虚拟企业运营管理培训课程(125p)课件

1、章：虚拟企业运营管理第一节：运营管理概述运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。产出 产品 服务投入人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 运营过程12345花钱购入的东西能够售出的东西增值过程 企业的运营活动产出 产品 服务投入人力 物料 设备 技术 信息 能源 土地 运营过程12345 运营管理的目标Max产出投入如何才能使得 Max？产出投入 用最小成本、在最准确的时间，向市场提供最合理质量的产品和服务运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本 卓越运营与企业竞争力 一些案例Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同

2、非制造业的例子：“711”连锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力上海汽车，中兴通讯，重庆长安，运营管理与企业竞争力 强势企业 “三要素”的角度企业战略领导力卓越运营经营三要素 战略做“正确的事”：我们的目标是什么？ 领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? 卓越运营执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”运营管理与企业竞争力 运营管理目标的角度持续性时间成本质量 质量：进入市场的条件； 成本：企业利润的来源； 时间：赢得市场的保证； 持续性：只有持

3、续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长 期生存与发展思考：虚拟企业在运营目标上如何定位如何追求卓越运营？ 价值链的观点 经营战略新产品开发战略营销战略运营战略（供应链战略）新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送 财务,会计, 信息, 技术, 人力资源卓越运营：合理配置企业资源（供 应链结构设计）高效管理运营流程回顾ERP所学内容卓越运营新思路 合理配置企业资源（供应链结构设计）合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送 高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全” 福特（早期） ZARA (“five fi

4、ngers touching the factory and five fingers touching the customer”)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大垂直一体化企业产品设计 装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C顾客合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成（续）降低纵向集成度: 专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing)例：福特，戴尔， 施乐，HP, 战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力企业产品设计原材料加工制造加工制造产品装配顾客订单接收运输运输运输运输 虚拟集成：最大限度地利用外部资源例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长”）

5、 耐克(“没有厂房的公司”），战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成（续） 合理配置企业资源 专注于核心能力“世界是扁平的”组织的巨大规模不再是竞争优势众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做虚拟企业运营的理论基础 合理配置企业资源 充分利用社会化专业分工体系一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力Flextronics （著名品牌背后的制造英雄

6、）台湾的代工业第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的” 戴尔 卓越运营新思路 注目三个关键流程运营管理的三个关键流程企业 采购 运营 分销配送经销商零售商最终客户供应商 的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理EVPWorldwide operationsVPManufacturingVP LogisticsVP Supplier Mgmt例：Sun Microsystem 公司的组织结构运营管理的三个关键流程（续）企业

7、 采购 运营 分销配送经销商零售商最终客户供应商 的供应商供应商采购与供应商管理分销配送管理内部运营管理对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）关键流程之一：采购与供应商管理 采购与供应商管理的重要性 从一些案例谈起公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60；外购件引起的质量问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上公司，医疗设备制造商售后

8、备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额亿之多 采购与供应商管理的重要性 问题的普遍意义采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：6090？汽车、机床行业：5080？服装、食品行业：4070？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题 要点之一：分类管理分类管理思想：对不

9、同物料、不同供应商采取不同的管理策略如何采取不同的管理策略？ 分类方法之一 ABC采购品种数金额 20% 50% 100%100% 95%80%“28”原则的运用如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料采购额（单价、总量）的大小对产品质量、性能的影响程度是否容易找到合格的供应商与供应商的相对优劣势如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二供应市场的复杂度物料的重要性重要物料战略性物料一般物料瓶颈物料企业通常对战略性物料十分关注，有严密的管理措施；最容易出问题的是瓶颈物料对不同物料制定不同管理策略（续）采购量大、对质量影响大 ，

10、易于获得B采购量大、对质量影响小， 不易获得C采购量大、对质量影响小， 易于获得D采购量小、对质量影响大、 不易获得E采购量小、对质量影响大、 易于获得F采购量小、对质量影响小、 不易获得G采购量小、对质量影响小、易于获得H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购总值大外购物料采购量大、对质量影响大， 不易获得A不同物料采取不同的管理策略 例：A公司的分类方法采购总值质量影响获得难度 不同物料采取不同的管理策略 例： B公司的分类方法物料的重要性 危机性 （紧迫性、破坏性、可能性）（使用量、替代性、占成本比重）ACBIIIIII 防范与

11、控制供应风险例：某IT设备公司的分类策略Item value/complexityHighLowLowMarket complexity & riskStandard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching costsApproach: Volume leverageStrategic Few suppliers choice High supply risk High switching costsApproach: Strategic relationshipCommoditize

12、d Low value standardized Low switching costsApproach: AutomationConcentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominanceApproach: Contract negotiation要点之二：建立与供应商的合作关系两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局 01 10 00 11 企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤” 现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”如何建立与供应商的合作关系 例：日本汽车行业的管

13、理实践达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”如何建立与供应商的合作关系 例：Sun Microsystems 合作的前提: 双方相互需要“核心”供应商”（core group of “Tier 1” suppliers）产品共同开发(not contract base)长期关系/ 倾听供应商的声音 规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸SUN如何建立与供应商的合作关

14、系 例：沃尔玛与P&G 合作的前提: 双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道 合作方式：信息共享 带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低如何建立与供应商的合作关系 A公司的例子采购量大、对质量影响大 ，易于获得B采购量大、对质量影响小， 不易获得C采购量大、对质量影响小， 易于获得D采购量小、对质量影响大、 不易获得E采购量小、对质量影响大、 易于获得F采购量小、对质量影响小、 不易获得G采购量小、对质量影响小、易于获得H采购总值大对质量影响小采购总值大对质量影响大采购量小对质量影响大采购量小对质量影响小采购总值小采购

15、总值大外购物料采购量大、对质量影响大， 不易获得A供应商开发小组总结：如何建立与供应商的合作关系 了解你的供应商的运营流程改变敌对立场充分沟通，给予供应商合理建议帮助供应商提高技术能力和管理能力建立信息共享的机制和通道分享管理经验，共同持续改进(参考：Building deep supplier relationships, Harvard Business Review, 2004.12)关键流程之二：内部运营流程管理要点之一：划分不同运营类型流程型离散型（加工装配型）工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸各零件加工过程独立，可并行；可多种

16、技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床需要用到两种截然不同的运营组织方式运营类型的进一步划分 按生产批量与标准化程度 离散型标准化程度生产批量 单件小批(飞机，船舶) 成批生产(服装，电机) 大量（流水）生产(汽车，PC) 流程生产(制药，炼油)同是离散型生产，但批量与标准化程度不同，运营组织方式和管理重点也各有不同三种离散型运营类型的不同特点项目大量生产成批生产单件小批生产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性 单件小批(飞机，船舶) 成批生产(服装，电机) 大量（流水）生产(汽车，PC)要点之二：选择运营组织方

17、式备货生产（Make to Stock, MTS)根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）订货生产（Make to Order, MTO）按订单组装(例：汽车，PC)按订单生产(例：专用产品；OEM产品，)按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）注：有些产品，可选择多种生产类型例：PC，服装，家具 要点之三：瓶颈管理企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节产出 投入变换过程12345 管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。60分钟/批45分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批

18、45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例） 问题：生产流程是否平衡？带来的浪费有多大？如何消除浪费？45分钟/批60分钟/批60分钟/批60分钟/批45分钟/批60分钟/批45分钟/批45分钟/批混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品45分钟/批30分钟/批45分钟/批运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例） 要点之四：提高运营流程的连贯性 很多情况下，效率的提高取决于生产流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高150个300个300个300套150个150个150套装配周期：1天装配周期：1天生产周期：2天 最终产品部件

19、1部件2部件3零件1零件2 零件2 零件3效率的提高取决于运营流程的连贯性 再看该例 天 1 2 3 4 5 6最终产品(MPS) 总需求 开始装配 200 150 100 200 150 100 部件1 (MRP) 总需求 开始生产 400 300 400 300零件1 (MRP) 总需求 开始生产 400 300 300 200150个300个300个300套装配周期：1天生产周期：2天 最终产品部件1部件2零件1零件2装配周期：天 要点之五：VANVA分析判断业务流程中的三种步骤真正创造价值的步骤（ Value Added, VA ）本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避

20、免的步骤（ Non Value Added I 最小化）；例：搬运不创造价值、也没必要的步骤（Non Value Added II 立即去掉）例：等待VANVA-IVANVA-IINVA-IINVA-IVA要点之五 VANVA分析（例）填写修理申请单将待修汽车放在检修台上汽车毛病诊断技工修理汽车领取配件汇集全部修理资料，送到收款处顾客付款取车是否否是配件库存等待检修管理部门路试技工路试是否合格是否合格有没有可能进一步简化流程？什么是非价值增值环节？要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”企业利润来源于降低成本的不断努力之中如何降低成本？彻底排除浪费浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素” “不会带来任何

21、附加价值的诸因素”生产运营中常见的七种浪费（例）1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）4）库存的浪费（过多的库存）5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）6）工序安排中的浪费（计划工具不够好）7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）如何排除浪费 针对各种浪费的基本措施（例）浪费现象基本措施1）过量生产浪费JIT生产（只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品）2）等待浪费提高工作效率（5W1H方法，等）3）搬运浪费流程合理化，物流合理化4）库存浪费小批量；库存优化技术5）操作浪费工作设计，工作研究6）工序安排浪费基于IT的计划

22、系统7）不合格品的浪费保证和提高设计、制造质量 关键流程之三：分销配送管理分销配送管理 问题的重要意义分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。” P.F.德鲁克 要点之一： 设定合理的流通配送环节原材料零件制造顾客部件制造产品装配分销配送分销配送N？要点之二： 设计和优化物流配送系统大批量送货供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源DC小批量送货供应商面对一个目的地；零售商面对一个供应源制

23、造基地配送中心零售网点图2 集中库存系统制造基地配送中心I配送中心II零售网点零售网点图1 分散库存系统 要点之三： 权衡集中库存与分散库存平均库存水平（II I）管理费用（II I）顾客服务水平（II I）平均库存水平管理费用顾客服务水平?权衡集中库存与分散库存 充分利用“Risk Pooling”效应什么是“Risk Pooling”？多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性不同市场需求变化模式的负相关性越强， “Risk Pooling”效应越强需求波动越大 ，越有可能从集中系统中获益要点之四：防止“牛鞭效应” 什么是“牛鞭效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿

24、供应链的传递过程中其波动会被依次放大05101520零售商05101520批发商05101520制造商05101520供应商销售总公司分销商工厂零售商顾客i)Barilla (意大利面条制造商)P&G批发商3M (胶带)零售商信息流物流顾客ii)P & G牛鞭效应（例）牛鞭效应： Barilla 的真实数据示例销售总公司分销商工厂零售商顾客Barilla给分销商的发货量分销商给零售商的发货量产生“牛鞭效应”的原因分析多级需求预测批量订货价格波动产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则05101520零售商05101520批发商05101520制造商05101520供应商如何防止牛鞭效应提高信息

25、精度分享POS数据（例：沃尔玛与P&G）Internet 的利用上游控制补充供货卖方管理库存（Vender Managed Inventory, VMI) 利用适当的价格策略稳定需求每日低价策略（）促销政策的改变（采购额销售额）减小订货批量设计和优化物流配送系统合理控制库存 如何防止牛鞭效应方法之一：卖方管理库存（VMI) 由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存有些情况下，还由上游承担库存风险只承担缺货风险承担库存成本中的资金成本同时承担库存成本中的资金成本和仓储成本 例：Barilla 的VMI实践效果Bari lla的发货量变化分销商的缺货率变化分销商

26、的库存水平变化再订货点R时间现有库存量订货到达订货到达每次订货量Q订单发出订单发出要点之五：合理控制库存如何确定每次订货量（大与小的利弊）？如何确定再订货点（高与低的利弊）？运用库存优化技术现有库存量订货到达订货到达订单发出订单发出用较高的安全库存防止缺货，库存成本高（再订货点R订货周期内的平均需求安全库存量）用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大缺货现有库存量订货到达订货到达订单发出订单发出合理控制库存 再订货点的确定大批量、少频次订货：库存费用高，订货费用低小批量、多频次订货：库存费用低，订货费用高合理控制库存 最优订货量的确定一年期以上三个关键流程管理的总结“从管理中要效益”不是一句空

27、话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中重要管理思想：科学管理“正确地做正确的事”需要科学方法以数据为决策依据；从数据评价管理的效果通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力如何实现卓越运营 持续改进持续改进的基本思想哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，.贵在“持续”，贵在“全员参与”：找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的 如何建立持续改进的机制 “现场重视”一个不去训练现场的教练不可

28、能让运动员拿冠军；战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场”；进行“持续改进” 的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的“现场”“现场”的含义不仅指“生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场”如何建立“持续改进”的机制“自主发现问题、解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）底层三要素：每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切的出发点；给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；组成团

29、队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；以上三个要素的组合诞 生“自主发现问题， 解 决问题，高效运营， 持续改进”的现场“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）顶层三要素：不断发现问题、解决问题必然产生“成果”；在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长；问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感，有了更高的积极性去 发现问题、解决问题“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层

30、管理者的责任如何建立“持续改进”的机制（续）最重要的，是这个循环能持续；长而久之，产生企业独有的“DNA”别人难以模仿、难以复制的独特竞争力现场力：自主发现问题，解决问题高效运营，持续改进团队工作责任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任DNADNADNADNA如何建立“持续改进”的机制（续）企业高层应该干什么？理解持续改进的构成机制；创造环境:一个能使这一机制起作用的组织和沟通平台；提供支持：身体力行，发现问题，协调、解决问题，与现场一道反复进行组织学习评价与激励：设计适当的 评价与激励制度；“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场团队工作责

31、任、权限自主性，积极性自信、成就感知识积累、人的培育成果、绩效高层管理者的责任“现场重视”与“持续改进” （案例）丰田的“三现主义”：现地，现物，现状分析“百闻不如一见”，“事实胜于雄辩”随着IT的普及，管理者有了比以往多得多的数据；但是，只依赖计算机中的数据难以培育持续改进的企业文化“改进马拉松”：每年61万个提案，95 被采纳，50年的坚持P&G的“三现主义”实践“711” 的督导员制度与每周督导员例会“现场重视”与“持续改进” （案例）花王的Total Cost Reduction 运动：持续20年；每年100亿日元的节约额GE、摩托罗拉、中兴通讯的“6”长安汽车公司发动机厂的持续改进管

32、理：“每人每天有进步”，“路遥知马力”中远集团的“精益化管理”第2节 虚拟企业控制 虚拟企业控制虚拟企业目标虚拟企业控制虚拟企业结构虚拟企业运营模式图5-1虚拟企业目标、结构、控制关系图示控制按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。狭义的控制广义的控制总结：监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态相适应的过程。管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。计划计划计划实际实际实际 一、虚拟企业控制目标12 3 4 控制目标行动协调利益共享动态优化效率优先二 虚拟企业的控制手段契约计算机网络虚拟团队利益分配机制1. 战

33、略性控制手段2.运营性控制手段 柔性制造技术计算机集成制造系统质量控制 质量管理 质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动。 在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 方法模型 全面质量管理(TQM) 质量管理模型六西格玛(6) QC七大手法 检查表 排列图 散布图 数据分层法 休哈特控制图 鱼骨图 直方图 案例1 丰田公司的警示全球化生产模式 丰田召回事件不同市场环境和政治气候的挑战捆绑式供应商合作模式反思案例2 PPG的轻产品恶果虚拟企业的质量控制成员企业间质量监控成员企业间质量监理二、 虚拟企业边界控制1、 企

34、业边界理论 理论观点钱德勒的观点钱德勒虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当企业规模边界的扩张不能产生效率时，企业应停止扩张活动 新古典经济理论的观点马歇尔以来的新古典经济理论将企业构造成一个技术上的生产函数，认为企业是为外部进行生产（包括服务）的专业化生产单位，故也被称为专业化理论。专业化理论立足于企业的生产功能，侧重强调企业生产效率的提高，其基本思路是：企业之所以存在是因为与自给自足相比，为他人生产是有效率的，这种效率来自于企业在规模经济、专业化活动等方面具有的优势。 理论观点交易成本经济学的观点科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的

35、概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配置就是十分必要的和合理的。可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一) 来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用, 企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组

36、织同样交易的成本为止。 案例1 IBM内部：像积木一样灵活搭配 随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。 案例2 宝洁公司宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司Des

37、ignContinuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。 思考：轻公司能轻多久PPGVANCL钻石小鸟京东商城携程盛大文学奇虎软件共同点是什么思考 企业做到什么时候是个尽头强者有疆？企业边界是受内外部多个要素的共同作用力的结果法定边界治理边界资源边界心理边界 二 虚拟企业的边界控制。 虚拟企业的边界是动态变化的。市场化、虚拟化、一体化三者制度优势的竞争组织管理费用的节约能力生产费用的节约能力宏观上微观上三 企业边界的再思考7天假日酒店生态家天然用品三 虚拟企业的财务控制第四届中国IT技术趋势大调查活动 调查的结果显示中

38、国企业“拥有ERP系统”占到了整个企业信息化的50.7%，而现阶段，还“没有ERP的系统”的则占到了49.3%，这一结果表明企业开始越来越重视信息化、重视ERP系统的建设，同时也强调了国内企业应用ERP呈现上升的趋势。 1、“财务和预算管理”占到了企业整个ERP建设的98.7%，2、“采购管理”占到77.3%，3、“物料管理”占到了71.9%，4、“人力资源管理”占到了71.2%，5、“客户关系管理(CRM)”占到了64.7%6.“销售和分销管理”占到61.2%财务控制目标成本核算应更准确精细管理更加规范、现代化 预算更加透明化 风险防范应更有效 1、虚拟企业财务控制的基础会计主体假设持续经营

39、假设会计分期假设货币计量假设实体资产比重下降，无形资产比重上升；流动资产比重高，固定资产比重低，资产周转速度更快；资金使用效率高，资金占用成本低。虚拟企业财务特点2、虚拟企业成本构成网络信息成本市场机遇开发成本核心竞争力的培育成本合作伙伴的选择和确定成本协调成本风险成本微吼：虚拟大会服务商3、虚拟企业利益分配模式固定支付模式变动支付模式混合模式四、虚拟企业风险控制 一 战略风险控制虚拟企业战略风险之一：资产专用性水平是否适宜采取虚拟经营?资产专用性水平高于独立经营的水平，又低于一体化的水平，处于中间状态 资产专用性水平资产专用性水平低-独立经营资产专用性水平高-一体化经营中间状态：横向虚拟企业

40、纵向虚拟企业资产专用性水平较高的虚拟企业的凝聚力较强，生命周期也较长。 战略风险控制虚拟企业战略风险之二：冲突解决方法： 1、冲突管理预警机制的构建2、营造公开交流和团队协作的氛围3、构建合理的权力结构 4、确立目标导向机制 二 组织风险控制契约组织风险组织结构风险组织功能风险 三 合作风险控制声誉机制1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努