it项目管理教程

1、IT项目管理8/4/20221项目管理基础参考文献Project Management Institute (PML), 项目 管理知识体系指南，A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Jack Gido, James P.Clements, 成功的项目 管理，机械工业出版社8/4/20222 什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，

2、接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务8/4/20223 什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？ 为某银行客户开发、安装电话银行系统 负责电话银行系统的销售工作 在2006年销售20套以上的电话银行系统 为某银行客户的电话银行系统提供售后服务 建立售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务 8/4/20224项目的特征项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二、一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性8/

3、4/20225什么是项目管理？项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 制约项目成功的因素（判断项目成功的标准） 范围（符合客户的需求和期望） 成本（费用） 进度（时间） 质量（客户满意度）8/4/20226项目的生命周期一般项目的生命周期执行项目结束项目识别需求投入力量提出解决方案时间8/4/20227组织结构不同企业的组织结构不同，不同的组织结构对项目管理的影响不同职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵组织强矩阵组织复合型组织8/4/20228职能型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员

4、工员工员工员工员工员工员工员工项目协调8/4/20229项目型组织总经理员工项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调8/4/202210弱矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调8/4/202211平衡矩阵型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调8/4/202212强矩阵型组织总经理项目经理项目经理部经理采购部门经理生产部门经理设备部门经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员

5、工项目协调8/4/202213复合型组织总经理员工财务部门经理采购部门经理生产部门经理项目经理部经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工员工 项目项目经理项目经理项目8/4/202214组织结构8/4/202215案例：微软公司产品部门的组织结构图产品部门总经理Product Unit Manager程序经理部经理Group PM程序经理组长PM Lead程序经理PM开发部经理Dev Manager开发组长Dev Lead开发工程师Dev测试部经理Test Manager测试组长Test Lead测试工程师Test8/4/202216项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda

6、 : 项目经理的12项工作准则：弄清自己面临的问题、机会和期望明白项目团队中的冲突是必然和自然的弄清楚谁是利益关系人，他们的目标是什么意识到组织的政治色彩，利用政治手段获得优势拥有领导才能，能够随机应变明白判断项目成功的标准：范围、成本、进度、质量 8/4/202217项目经理Jeffrey Pinto和Om Kharbanda : 项目经理的12项工作准则：充当团队成员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人认识到自身的情绪，无论是正面的还是负面的，都将对团队成员产生影响经常做“如果，那么”的假设，避免安于现状不因小事而停滞不前，不要迷失项目目标有效利用时间首要任务是：计划、计划、计

7、划8/4/202218项目经理项目经理的职责计划范围界定、进度计划、成本计划、质量计划组织组织项目资源项目中最重要的资源是人力资源对人力资源的组织包括分配工作和授权控制控制项目范围、进度、成本和质量项目风险管理和项目变更管理8/4/202219项目经理的技能领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的技能8/4/202220授权授权不是推卸责任授权的范围和时间必须明确让被授权者明确期望的结果赋予被授权者必须的资源选择最合适的人，给予信任和鼓励一旦授权，被授权人在职责范围内就拥有决策权和工作的自由8/4/202221不同程度的授权调查问题，告诉我所有的情况，我决

8、定做什么，怎么做调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我评价后决定调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，需要我批准调查问题，告诉我你可能采取的行动，如果我不反对，就执行调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定最低授权最高授权8/4/202222项目团队B. W. Tuckman定义了团队发展的4个阶段：形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段8/4/202223项目团队冲突的7种来源：工作内容（方法上、工作量上和质量标准上）资源分配进度计划成本先后次序组织问题个体差异8/4/202224项目团队处理冲突的5种方法：回避或撤退竞

9、争或逼迫调停或消除妥协合作、正视和解决问题8/4/202225项目团队解决问题的9个步骤：对问题作出说明找出问题的可能原因（头脑风暴法）收集数据、确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得到解决8/4/202226项目团队管理时间培养项目成员计划和充分利用时间的能力项目经理有责任帮助项目成员排除外界的干扰8/4/202227项目计划与进度控制明确目标，界定范围一句话的项目一页纸的项目目标说明详细的项目范围说明文档微软公司IE 4.0的产品目标此次计划推出的IE浏览器将成为Internet上的主流浏览器软件，它可以为企业客户和最终用户提供高速、稳定、

10、总体拥有成本最低的使用体验，可以与Microsoft的Office软件有效集成，这一产品的市场目标是在1998年将IE的市场占有率扩大到65%8/4/202228项目分解结构（WBS) 项目分解结构的主要目的和用途是：1）明确和准确说明项目的范围；2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，4）确定项目进度测量和控制的基准；5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上7）确定工作内容和工作顺序；8）估计项目整体和全过程的费用。8/4/202229技 术 改 造 项 目可行性研究审 批设 计筹 资实

11、施安装完成I改建施工O试运行N软件调试M职工培训L设备安装E改建筹资K软件编程J设备改造G设备筹资B 审 批F设备设计D改建设计H软件系统设计C设计任务书A.可行性研究 某技术改造项目工作分解结构8/4/2022308/4/202231确定活动顺序1.活动之间的逻辑关系2.活动顺序安排的方法 网络计划技术8/4/202232项目活动之间四种依赖关系1、结束对起始FS前一活动必须在后一活动开始前结束。2、结束对结束FF前一活动必须在后一活动结束前结束。3、起始对起始SS前一活动必须在后一活动开始前开始。4、起始对结束SF前一活动必须在后一活动结束前开始。8/4/202233准确描述活动间关系FS

12、, SS, FF, SF8/4/202234任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图8/4/202235任务搭接示例示例：任务的搭接关系具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期8/4/202236关键路径法(CPM) （1）关键路径定义 （2）确定关键路径 8/4/202237最早开始和最早结束时间1、最早开始时间（earliest start time,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliest finish time,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这

13、项活动的最早结束时间中的最晚时间。8/4/202238最迟开始和结束时间1、最迟结束时间（latest finish time,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（latest start time,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。 LS=LF-工期估计 （LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。8/4/202239网络计划技术正向计算正向计算 目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开

14、始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定8/4/202240正向计算结果示例：正向计算结果-最早时间正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）8/4/202241网络计划技术反向计算反向计算 - 计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定8/4/202242反向计算结果示例：反向计算结果-最晚时间

15、反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）8/4/202243有关时差定义时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（total slack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES8/4/202244关键路径（critical path)关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。8/4/202245确定关键路径确定关键路径：找出

16、那些具有最小时差的活动时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间 = 最晚完成时间 - 最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径8/4/202246确定关键路径时差计算和关键路径确定8/4/202247进度管理里程碑(Milestone) 标记项目中重要事件的参考点，用于监视项目的进度和可交付成果。8/4/202248进度管理进度控制方法分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施确定应采取哪种具体的纠正措施修改计划，将纠正措施列入计划重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果8/4/202249进度管理时间-成本平衡法开始DN=8:30 000美元C=6:42 000美元CN=10:40 0

17、00美元C=9:45 000美元BN=9:80 000美元C=6:110 000美元AN=7:50 000美元C=5:62 000美元结束8/4/202250进度管理时间-成本平衡法 缩短工期的单位时间成本=（应急成本-正常成本）（正常时间-应急时间）开始DN=8:30 000美元C=6:42 000美元CN=10:40 000美元C=9:45 000美元BN=9:80 000美元C=6:110 000美元AN=7:50 000美元C=5:62 000美元结束A:6,000/周B:10,000/周C:5,000/周D:6,000/周8/4/202251资源管理资源包括人、场地、工具、设备等。项

18、目中最重要的资源是人力资源。资源的分配和使用都可以用成本来衡量。资源分配发生冲突又无法获得更多资源时，需要对项目计划进行调整（其结果是延长工期）资源约束下的进度安排（Resource-limited Scheduling）8/4/202252成本管理成本估计和项目预算根据项目计划和项目资源分配情况估计项目成本将总预算成本分配到所有任务中。计算每一项任务在每个单位时间(如每周或每月)内的成本花费。8/4/202253软件开发项目管理参考文献Stephen R.Schach,软件工程 JAVA语言实现，机械工业出版社，1999Steve McConnell, Rapid Develop: Tami

19、ng Wild Software Schedules. Redmond, Wa.: Microsoft PressMicrosoft, Microsoft Solutions Framework, , 2003Steve McConnell, 10 Myths of Rapid Development, , 20018/4/202254 美国项目管理状况（1）IT项目管理现状Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%8/4/202255美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出

20、120%项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成8/4/202256美国项目管理状况(3)最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支 17%一定程度费用超支 38%完全按预算执行 27%一定程度费用节余 12%大量费用节余 6%8/4/202257美国项目管理状况(4)最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期 35%一定程度拖期 34%按时完成 22%一定程度提前 8%大量提前 1%8/4/202258软件项目失败的五大原因不完整的需求

21、描述 10%15%缺少用户参与 10%15%缺乏资源 10%15%不现实的项目目标 10%缺少管理层的支持 5%10%来源：Standish Group 8/4/202259国际项目管理组织(1)美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展60国际项目管理组织(2)国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国

22、际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证61国际项目管理知识体系美国PMI项目管理的知识体系PMBOK (Project Management Body of Knowledge)九个知识领域国际IPMA项目管理能力基础ICB (IPMA Competence Baseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。62CMM简介CMM能力成熟度模型( Capability Maturity Model) 是一种帮助软件开发组织改进软件过程的策略 由卡内基梅隆大学软件工程研究所提出 1.初始级（Initial） 2.可重复级（Repeatable）

23、 3.已定义级（Defined） 4.已管理级（Management） 5.优化级（Optimizing）8/4/202263MSF简介什么是MSF？微软解决方案框架（Microsoft Solution Framework）是微软公司根据自身的实践经验为企业设计的一套有关软件开发的模型、准则和成功经验；借助微软解决方案框架，企业可以更有效地开发、管理和使用IT系统，更好地解决企业面临的商务问题。微软解决方案框架的设计目标是为企业IT系统的规划(Planning)、建设(Building)和管理(Managing)提供支持和帮助8/4/202264MSF的主要模型企业架构模型（Enterpri

24、se Architecture Model） 业务（Business） 信息（Information） 技术（Technology） 应用（Application）8/4/202265MSF的主要模型解决方案设计模型（Solutions Design Model）概念设计（Conceptual Design）：概念设计来源于最终用户的需求，它的作用是确定业务目标，明确最终用户想要做什么，需要什么样的系统或产品逻辑设计（Logical Design）：逻辑设计是由项目组完成的。它的作用是根据业务需求提出要开发的应用系统的细节特性。物理设计（Physical Design）：物理设计是由开发者完成

25、的。它的作用是将逻辑设计转变成为具体的技术设计，如实现方法和性能优化等。 8/4/202266MSF的主要模型风险管理模型（Risk Management Model） 风险管理模型提供了定义、预测、控制和管理项 目风险的基本框架。它为预测、处理和控制项 目风险，确定风险的优先级，以及制定相关的 风险管理策略提供了一系列准则和方法。 使用风险管理模型可以帮助我们：关注项目中的关键因素关键的时间做出正确的决定为将来可能发生的未知事件作好准备8/4/202267MSF的主要模型应用模型（Application Model）基于服务网络的应用程序模型应用程序1应用程序2用户服务层业务服务层数据服务层

26、8/4/202268MSF的主要模型组队模型（Team Model）组队模型为项目组的组织结构提供了一个灵活的方案。MSF组队模型更注重对项目组成员的考察和定义，它具有相当高的灵活性和适应性，这也是微软解决方案框架与其它项目管理体系，如CMM的重要区别之一。过程模型（Process Model）过程模型提供了一种基于里程碑的、可交互的、灵活的项目生命周期管理框架和指南。它涵盖了项目的阶段划分、里程碑定义、任务分配、产品交付等方面的内容。后面将给出这两种模型的详细介绍8/4/202269MSF组队模型在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、其组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组中，人们通常

27、拥有最高的生产效率8/4/202270MSF组队模型的基本原则小型的、多元化的项目组角色依赖和职责共享专深的技术水平和业务技能以产品发布为中心明确的目标客户的主动参与分享产品的前景所有人都参与设计认真从过去的项目中吸取经验共同管理，共同决策项目组成员在同一地点办公大项目组也像小项目组一样运转8/4/202271MSF组队角色程序管理角色开发角色测试角色发布管理角色用户体验角色产品管理角色沟通8/4/202272产品管理角色（Product Management）在项目组中扮演客户代言人的角色确保项目组成员对项目前景和项目范围了如指掌管理客户的需求意义开发、管理和提供业务用例说明（Busines

28、s Case）管理客户的预期目标控制产品特性和开发周期之间的关系管理市场宣传和公共关系8/4/202273程序管理角色（Program Management）推动产品开发过程管理产品范围和产品特性说明推动项目组内的交流和讨论管理产品开发速度，汇报项目状态控制项目开发中关键的取舍和决策8/4/202274程序经理(Program Manager)和项目经理(Project Manager)的区别编写设计文档赢得的权利管理项目一组人负责不编写设计文档授予的权利管理人一人负责项目经理程序经理8/4/202275开发角色(Development)完成产品特性的物理设计在项目组内承担技术顾问的职责确保每

29、一个产品特性在规定的时间内完成使产品达到可发布的状态8/4/202276测试角色(Testing)制定测试策略和测试计划确保产品的所有特性都经过了严格的测试向项目组提供翔实、准确的测试报告8/4/202277用户体验角色(User Experience)在产品设计阶段确保产品可被最终用户接受对产品的国际化功能提供支持设计和开发产品的技术支持系统用户培训确保产品的可用性图形用户界面设计8/4/202278发布管理者角色(Release Management)代表项目组协调公司内的运营、支持、发布渠道等部门的工作项目组的后勤和基础设施管理产品发布事宜参与和管理、支持相关的项目决策过程管理产品的认证

30、或许可模式，创建并分发产品的序列号、许可协议等8/4/202279MSF组队模型不是组织结构图产品经理用户培训人员开发人员系统分析员发布管理人员开发人员测试人员8/4/202280对等团队结构(Team of peers)程序经理开发经理测试经理发布和后勤经理用户经理产品经理沟通8/4/202281MSF组队模型的六大工作目标组队角色工作目标产品管理角色提高顾客满意度程序管理角色在有限时间和资源条件下开发产品开发角色严格依据用户的业务需求和产品功能说明书开发产品测试角色在充分测试、定位了所有已知问题的前提下发布产品用户体验角色增强产品的可用性发布管理角色做好产品的发布和相关的管理工作8/4/2

31、02282组队模型的灵活应用小型项目组中的角色合并按产品特性划分项目组按职能划分项目组8/4/202283小型项目组中的角色合并N不能合并 U不建议合并 P可以合并8/4/202284小型项目组中的角色合并程序管理发布管理开发测试产品经理用户体验8/4/202285按产品特性划分项目组程序管理用户体验产品管理开发测试发布管理程序管理开发测试程序管理开发测试程序管理开发测试领导小组接待功能开发组客房预定功能开发组结帐功能开发组8/4/202286按职能划分项目组产品总体管理市场工作产品规划市场调研宣传公共关系程序总体管理版本管理项目协调产品架构设计开发管理用户界面数据库系统服务8/4/20228

32、7按职能划分项目组测试管理集成测试压力测试功能测试配置测试用户体验管理文档编辑用户资源设计媒体管理本地化发布管理项目运营系统管理渠道管理内部培训支持平台项目沟通8/4/202288项目组内外的交流和沟通产品管理开发测试最终用户发布管理运营和支持部门最终用户客户业务设计和规划人员技术委员会程序管理用户体验项目组商业视角技术视角8/4/202289MSF过程模型什么是MSF过程模型？ MSF过程模型是一种基于阶段的，由里程碑驱动的、递进的软件开发模型8/4/202290传统瀑布模型8/4/202291传统螺旋模型8/4/202292MSF过程模型8/4/202293MSF过程模型的特点目标驱动而非

33、任务驱动外部可见的里程碑应提交项的变更管理递进的版本发布策略风险驱动的进度管理项目组集体参与管理产品质量8/4/202294MSF过程模型的基本原则制定计划时兼顾未来的不确定因素通过有效的风险管理减少不确定因素的影响经常生成产品和快速测试快速循环、递进的开发过程从产品特性开发和成本控制出发创造性地工作创建确定的进度表使用小型项目区并发完成工作，并设置多个同步点将大型项目分解成多个可管理的单元，以便更快地发布产品用产品的前景目标和概要说明直到项目开发工作避免产品走形使用概念验证原型进行开发前的测试零缺陷概念非责难式的里程碑评审会8/4/202295MSF过程模型的阶段划分和里程碑设置发布完成De

34、ployment Complete可发布版本准备就绪Release Readiness Approved开发完成Scope Complete项目管理计划得到认可Project PlansApproved前景/范围得到认可Vision/ScopeApproved发布阶段Deploying Phase开发阶段Developing Phase稳定阶段Stabilizing Phase计划阶段Planning Phase构想阶段Envisioning Phase8/4/202296里程碑管理主要里程碑和临时里程碑里程碑是由目标驱动的里程碑式项目的同步点里程碑主要的推动者前景/范围得到认可产品管理角色项

35、目计划得到认可程序管理角色开发完成开发和用户体验角色可发布版本准备就绪测试和发布管理角色发布完成发布管理角色8/4/202297均衡三角形资源特性进度8/4/202298项目均衡矩阵（Project Tradeoff Matrix）资源特性进度资源进度特性可调整可选固定8/4/202299项目均衡矩阵(Project Tradeoff Matrix)在_一定的情况下，我们可以选择_,并对_作必要的调整。通过逻辑组合不难知道，可能的填充结果有六种：在资源一定的情况下，我们可以选择进度，并对产品特征作必要的调整。在资源一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对进度作必要的调整。在产品特性一定的情况下

36、，我们可以选择资源，并对进度作必要的调整。在产品特性一定的情况下，我们可以选择进度，并对资源作必要的调整。在进度一定的情况下，我们可以选择资源，并对产品特性作必要的调整。在进度一定的情况下，我们可以选择产品特性，并对资源作必要的调整。8/4/2022100递进的版本发布策略版本1版本2版本38/4/2022101构想阶段(Envision Prase)里程碑：前景/范围得到认可项目构想阶段的应提交项包括：前景/范围说明书风险评估说明书项目组织结构说明书角色任务产品管理负责全面工作；确认用户需求；编写前景/范围说明书程序管理负责设计工作；概念设计；项目组织结构开发开发系统原型；技术选型；可行性分

37、析用户体验收集用户在使用方面的需求和建设测试制定测试策略；建立测试标准发布管理运营和支持；建立运营标准8/4/2022102计划阶段(Planning Phrase)里程碑：项目计划得到认可计划阶段产生的应提交项包括：功能说明书(Functional specification)风险管理计划(Risk management plan)项目总体计划书和总体进度表(Master project plan and master project schedule)角色任务产品管理概念设计；业务需求分析；沟通计划程序管理概念设计和逻辑设计；功能说明书；项目总体计划书和进度表，预测开发技术验证；逻辑和物理

38、设计；开发计划/进度表；开发预算用户体验编写使用情境/用例，用户需求；本地化/易用性需求；用户文档/培训计划/进度表测试设计论证；测试需求说明书；测试计划/进度表发布管理设计论证；运营需求；发布计划/说明书8/4/2022103开发阶段(Developing Phrase)里程碑：开发完成计划阶段产生的应提交以下内容：源代码和可执行程序(Source code and executables)安装脚本和用于发布的配置信息(Installation scripts and configuration setting for deployment)已冻结的功能说明书(Frozen functional specification)关于产品使用的支持要素