qcd改善先进汇报

1、qcd改善先进汇报qcd改善先进汇报QCD管理“QCD管理是指质量(Quality)、成本(Cost)与交货期(delivery) 的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最 好的产品。Quality,Cost,andDelivery常简写为 QCD是品质、成本、与交付在精 简生产方式(leanmanufacturing)中用以衡量商业活动并用以计算关 键绩效指标(KeyPerformancelndicatorsKPI。QCD的分析通常可以持 续的改进商业活动的运作。QCD在很多不同类型的产业中都可适用， 例如供应链产业、或是工程产业。QCD在专案管理领域中也常被拿来 作为评

2、估专案进展与决策的参考之一。分析QCD的好处QCD提供了一个很直觉的方法来衡量并评估简易与复杂的商业程序 中，哪一种较为合适。它也提供了一个商业的比较基准。当品质、成 本、与交付时程的其中之一必须改变时，借由QCD的分析可以有助于决策者做出决策。止匕外，在日常的商业运作当中，定期且事实的借 由QCD的分析，也可追踪这三个要素是否均衡的被兼顾，解此可确 保商业运作的顺利。QCD于专案管理上的应用QCD有时也应用在专案管理上，不过一般而言，在专案管理上较常专 注于专案范畴、成本、与时间(Scope,Cost,Time。这三个变量为专 案管理过程当中的三个重要变量，并且彼此相互牵连。专案的范畴：在专

3、案开始进行时便应已明确的定义， 而会被拿来衡量 的是品质。一般而言，当投注相当的时间与成本于专案的进行时，相 对的会有一定的品质产出，然而，当时间与成本受限时，品质也许就 会被牺牲。专案的成本：成本虽然在专案开始前会大致估算，然而，随着专案的 进行，相当多的变异都会影响额外成本的资出，诸如难度的低估、需 要更多的人力或时间等。当专案进度落后，而交期又不可延展，并且 品质也不可妥协时，通常会考虑增加生产力以加速进度， 增加的生产 力对应的就是成本的增加。专案的时间：时间反应到专案最后的交付，当专案的工作被细部分解 以排定各项工作所需时间后，专案便会依照拟定的进度进行。然而， 彼此相互牵连的工作，

4、意味着前期工作进度的落后将会影响最终是否 可以准时交付成品。时间一般而言不算是一种成本，因为真正的成本 是实际多少资源的投入，因此时间也许是可以妥协的，当客户希望所 交付的成品必须维持一定品质，并且也不愿意增加经费以加快生产速 度，而专案团队也无法借由自行吸收成本增加生产力，这时便可能针对可否延迟交期来进行讨论。由此可见，事实上专案管理中的三个主要变量： 范畴、成本、与时间, 事实上与精简生产方式所谈的：品质、成本、与交付相当，也都是两 两相依，相互影响。能善用品质、成本、与交付，或是范畴、成本、与时间这两两相依的三个要素，便可改进管理的成效，确保生产的一贯品质与预期的交付。实施QCD改善战略

5、持续提升企业竞争力在东风汽车有限公司23次方计划中，明确提出了商用车公司实现“中 国第一，全球前三”的战略目标。这一目标的提出，是全面提升东风 商用车国际竞争力的需要，是创百年东风品牌的必然选择。 作为东风 商用车公司的专业厂，如何为实现公司战略目标做出应有的贡献？如 何成为具有市场竞争力的企业？关键一点， 就是持续培育极具竞争力 的产品QCD （质量、成本、交付）水平。这也是合资后作为专业厂能 做并可大有作为的一项工作。QCD改善是东风有限从日产导入的先进管理方法。 它源于日本企业 界，是日本企业全面质量管理和精益生产方式的成功实践， 也是日本 产品称雄世界的法宝。合资公司成立后，qcd改善

6、先进汇报QCD改善开始在东风有限全面推广。为推动这一战略的实施，我认为 必须着重抓好三个环节。qcd改善先进汇报 一、转变观念是作好QCD改善的前提观念是行动的先导。卡洛斯？戈恩在再生一书中说，要敞开心扉 接受新事物，就必须排除多年形成的习惯和文化差异产生的先入为主 的观念。进入新世纪以来，发动机厂在搏击市场的过程中，感触最深 的也是观念上的差距。因此，转变观念，适应市场竞争的需要，是发 动机厂员工的必然选择。为了更好更快地掌握QCD改善理念和方法，我们首要的任务就是深 入进行更新观念教育，重点引导员工在 QCD改善方面树立四种行为 意识：客户关怀，数据管理，追求完美，学习创新。这四种行为意识

7、 解决改善的目标、方法和目的三大基本问题，客户关怀是改善之源； 数据管理是改善之法；不满足现状、追求完美是改善之的；通过学习 创新不断提高改善能力。二、坚持执行是推进QCD改善成功的关键我们在学习日产管理模式时，发现日产文化上的一个特点，即“事事 有标准，认真执行标准”。执行一书认为：很多公司都有伟大的战 略，但仅有少数懂得执行的公司获得了成功。显然，有一个科学的制 度仅仅是问题的一面，能够严格执行是不可或缺PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建qcd改善先进汇报的另一面。反观我们自身，以往曾学习过不少好的东西，但为什么不 能持久、不能把它变成自己的优势？关键就是没有一套科学的机

8、制做 保障，没有持续进行下去。正是基于这样的认识，我们花大力气架构 了我厂的QCD改善制度体系。在制订措施时，我们遵照质量管理大 师戴明的PDCA （计划、执行、检查、落实）循环理念，特别注重措 施的可操作性，在流程环节上体现闭环特征。目前，我们已经出台的 管理制度有：一是建立了 QCD改善评价体系。二是编制完成现场管理诊断标准，具体包括 5S、质量保证、改善等 八个方面的内容。三是实行 QCD改善例会制度。我们把过去每月两 次的中层干部例会，改为每月一次 QCD改善推进会。通过这些制度和措施，对 QCD改善工作以标准化的方式加以固化， 再加上执行到位，因而QCD改善的成效在我厂的方方面面已经

9、初步 显现。统计表明，单厂级改善课题今年就提出150项，上半年已完成93项，完成率达62% 三、让QCD改善深入持久QCD改善的最终目的是为了让用户更满意。 惟有如此，企业产品才具 有市场竞争力。常言道，没有疲软的市场，只有疲软的产品。产品在 QCD方面不能满足用户需要，其市场竞争力也就无从谈起。用户满意 度的不断提高是衡量 QCD改善成功的惟一标准。有了用户意识，有 了让用户更满意的追求，我们面对工作中的困难，也就能做到“不说 不行的理由，寻找可行的方法”，不断地超越现状、超越自我，向着 更高的境界迈进。才能保持改善之泉源远流长。比如，今年八月份， 一家客户突然将一种新品的供货量由数十台提升

10、到八百多台，为了按期交付，调度部门驱车数千公里到配套厂家返修备件，而且仅用了平常的一半时间。在新品开发上，一家配套厂曾认为我们的发动机个儿 大，不好配套。为此，我们的工程师就把办公桌搬到这家公司的生产 现场，从设计到实施，工作不分内外，最终实现了配套目标。这些现 象在以前是不可能发生的，但是现在我们把它变成了现实，这也印证 了一条真理，改善无止境，创新无止境。（东风汽车有限公司商用车发动机厂厂长张祖同）PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建-CD改善一一东风锻造有限公司的核心竞争力xx年3月，东风锻造有限公司全面导入日产的管理体系、 管理方法和 专有经验。提高了东风锻造有限公司的

11、制造质量、降低了生产成本、 提高了劳动生产率，在提升企业核心竞争力方面发挥着越来越重要的作用。导入理念，提升全员改善意识以方针管理为主线，以现场管理为基础，以 QCD改善活动为核心， 围绕管理、质量、效率等多个方面开展改善活动，实现了由前期的专 家指导到自己改善为主，由前期的被动改善到主动改善的转变。 公司 首先从加大培训力度入手，组织了高层干部、中层干部、班组长及全 员的多层次培训，并使这种培训经常化、制度化。让员工真正理解和 感受“改善永无止境”、“Q CD +速度=竞争力”的真正内涵。现在 公司员工改善意识明显增强，“马上就做”成为员工的自觉行动。全面推广，建立改善示范线从2 0 0 4

12、年3月建立1 2 OMN万吨线作为厂级QCD改善示范线开始，截至目前，该公司已经建立了 1条IE示范线，9条车间级 QCD改善示范线。QCD改善示范线的建立，极大地促进了公司现 场管理水平的提高，使生产作业标准化制度开始形成。在此基础上， 公司开始实施现场管理的自我诊断并接受上级部门的诊断。通过诊 断，找出班组及现场管理中存在的问题， 并有针对性地提出改进和解 决措施，使现场管理朝着更加科学化、规范化的道路上迈进。现场管理诊断方法的应用，又促进了公司方针管理诊断的推进和深 化。为确保公司事业计划按照既定的目标和要求完成方针管理诊断工 作的实施，增强了全厂员工用数据推动管理的意识， 也促进了Q C D 改善活动的普及和深入开展。推进全方位的群众性改善随着Q CD工作的有效推进，班组职能实现了由生产单元向管理单元 的跨越，班长的职能也实现了由注重产量向注重改善转变。现在，班组管理在细节管理、过程管理、量化管理上正由粗放型向精细型推进，管理的计划性、系统性、规范性进一步增强。在细化、量化过程管理的同时，逐步向管理数据化、图表化和目视化过渡。qcd改善先进汇报为了确保Q CD改善持续深入发展，公司在总结以往经验的基础上， 制定了持续改善管理办法和QCD改善考评制度，对开展QC D改善活动的一