碳基新材料公司企业战略管理方案（范文）

1、泓域/碳基新材料公司企业战略管理方案碳基新材料公司企业战略管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110996422 一、 公司概况 PAGEREF _Toc110996422 h 2 HYPERLINK l _Toc110996423 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc110996423 h 2 HYPERLINK l _Toc110996424 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc110996424 h 3 HYPERLINK l _Toc110996425 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110996425

2、h 3 HYPERLINK l _Toc110996426 三、 行业面临的机遇和挑战 PAGEREF _Toc110996426 h 4 HYPERLINK l _Toc110996427 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110996427 h 6 HYPERLINK l _Toc110996428 五、 可持续竞争优势的四个标准 PAGEREF _Toc110996428 h 7 HYPERLINK l _Toc110996429 六、 价值链分析 PAGEREF _Toc110996429 h 11 HYPERLINK l _Toc110996430 七、 战略决策的层次 PA

3、GEREF _Toc110996430 h 19 HYPERLINK l _Toc110996431 八、 战略决策的基本类型 PAGEREF _Toc110996431 h 21 HYPERLINK l _Toc110996432 九、 价值创造 PAGEREF _Toc110996432 h 24 HYPERLINK l _Toc110996433 十、 内部环境分析中的挑战 PAGEREF _Toc110996433 h 25 HYPERLINK l _Toc110996434 十一、 紧缩型战略的类型 PAGEREF _Toc110996434 h 26 HYPERLINK l _To

4、c110996435 十二、 紧缩型战略的优缺点 PAGEREF _Toc110996435 h 29 HYPERLINK l _Toc110996436 十三、 稳定型战略的定义与特征 PAGEREF _Toc110996436 h 31 HYPERLINK l _Toc110996437 十四、 稳定型战略的适用条件 PAGEREF _Toc110996437 h 33 HYPERLINK l _Toc110996438 十五、 竞争优势的来源 PAGEREF _Toc110996438 h 36 HYPERLINK l _Toc110996439 十六、 可持续竞争优势的构筑 PAGER

5、EF _Toc110996439 h 38 HYPERLINK l _Toc110996440 十七、 差异化战略 PAGEREF _Toc110996440 h 46 HYPERLINK l _Toc110996441 十八、 聚焦战略 PAGEREF _Toc110996441 h 57 HYPERLINK l _Toc110996442 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110996442 h 61 HYPERLINK l _Toc110996443 二十、 项目风险分析 PAGEREF _Toc110996443 h 70 HYPERLINK l _Toc110996444

6、 二十一、 项目风险对策 PAGEREF _Toc110996444 h 72 HYPERLINK l _Toc110996445 二十二、 发展规划分析 PAGEREF _Toc110996445 h 73公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：郑xx3、注册资本：1350万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2016-5-277、营业期限：2016-5-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12

7、月资产总额4379.823503.863284.86负债总额2050.721640.581538.04股东权益合计2329.101863.281746.82公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入17076.8213661.4612807.61营业利润3929.373143.502947.03利润总额3703.862963.092777.89净利润2777.892166.752000.08归属于母公司所有者的净利润2777.892166.752000.08产业环境分析全面对接中国制造2025，依托产业基础，坚持创新驱动、智能转型，重点在电力装备、航空航天装备、轨道

8、交通装备、高档数控机床和机器人、汽车、农机装备、海洋工程装备、新材料、生物医药、新一代信息技术等10个重点领域、17个细分行业开展技术创新和突破，提升“黑龙江制造”核心竞争力和影响力。加快新一代信息技术与制造业深度融合，积极推进智能制造，支持企业开展关键核心技术研发和瞄准国际同行业标杆推进技术改造，加快实施100个数字化车间、1000条自动化生产线的“100+1000”智能制造试点示范工程，促进生产手段向数字化、模拟化、智能化转化，生产方式向柔性化、网络化、个性化转变，生产组织向全球化、服务化、平台化转移。行业面临的机遇和挑战随着中国经济进入高质量和内循环发展，制造强国和壮大战略性新兴产业是中

9、国经济发展的主线；传统产业转型升级在加快推进，化学原料和化学制品制造业不断延伸产业链，其产品功能和价值愈发广泛，除了面向传统化工业外，其产品逐步拓展到新能源等领域；在“补短板、强基础”的战略导向下，行业迎来了高质量增长。1、行业未来面临的机遇（1）经济双循环背景下，内需释放有效拉动基础原材料需求构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，是我国的长期战略主线；新能源车在内的汽车消费是双循环经济发展的良好助力，由此带动产业链上游的关键零部件，以及制造零部件的负极材料、炭黑、改质沥青等原材料需求的稳步发展。（2）双碳战略推进进程中，能源转型有效拉动新材料需求根据我国的双碳行动战略，

10、围绕能源供给侧提升新能源发电占比，围绕需求侧推动终端电气化，有效拉动风电、新能源车、电炉炼钢的行业的成长；由此带动产业链上游的碳纤维、针状焦、负极材料、石墨电极需求的释放。（3）制造业补短板格局下，碳基新材料迎来战略机遇“十三五”以来，国家陆续出台多项有关新材料发展的政策文件，强调了新材料产业的战略地位，碳基新材料行业已然成为国家补短板的重要领域；对于包括煤化工在内的化工新材料行业来说，政策指引行业技术发展方向，继而推动社会资本加大对化工新材料技术的创新研发投入，行业技术创新、转型升级活跃度快速升温。（4）原材料工业高质量发展背景下，行业竞争结构将进一步优化“十三五”以来，国家陆续推进钢铁、煤

11、炭、焦化等行业供给侧改革。在政策和市场推动下，包括煤化工在内的相关行业落后产能出清，产能规模有效控制、行业集中度得到提升、竞争结构取得较好优化。“十四五”期间，围绕原材料工业的高质量发展，“专精特新”等战略导向将进一步推动行业竞争结构优化。2、行业未来面临的挑战（1）全球能源价格波动带来的挑战化学原料制造业上游的原材料主要来自于煤炭、石油。自2020年以来，全球能源类大宗商品受供需错配、资本性支出不足、地缘政治、气候政策等因素的影响，供需格局日趋紧张，包括煤炭、石油、天然气在内的能源价格上涨，由此也导致行业成本提高。（2）部分细分产品产能大幅增加带来的挑战受前期下游需求旺盛的拉动，国内在石墨电

12、极、负极材料、碳纤维领域的投资布局加大，导致产能存在大幅提升的可能性，或将引发部分细分产品的市场竞争加剧。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业

13、升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独

14、一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系

15、列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来

16、说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创

17、造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信

18、念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功

19、，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价

20、值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准

21、的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了

22、企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类

23、别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最

24、终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服

25、务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视

26、，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管

27、理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活

28、动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来

29、确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别

30、每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装

31、、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作

32、用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低

33、交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层

34、战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组

35、合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或

36、改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”。战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司

37、层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及

38、内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过

39、多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略

40、。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影

41、响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是

42、非例行性的决策，具有道德蕴含，而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源，以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策，即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力，看起来似乎很容易，然而，这项工作与管理者的其他工作一样，充满了挑战和困难，而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据，近一半组织的决策是失败的，进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时，错误源于对组织内部条件的错误分析。例如，有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力，宝丽来公司就犯过这样的错误，他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的，卓越的制造能力是公司的核心竞争力，而

43、当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机，取得了较好的成绩。由此，管理者分析内部环境以及对资源制订决策时，三个因素会对他们产生影响，即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。紧缩型战略的类型紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。与此相适应，紧缩型战略有

44、以下特征。（1）对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列，从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。（2）对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。（3）紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定型和增长型两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。根据实施紧缩型战略的基本途径，可将紧缩型战略划分为以下三类。（一）抽资

45、转向战略抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况下。针对这些情况，抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行。1、调整企业组织调整企业组织包括改变企业的关键领导人、在组织内部重新分配责任和权力等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。2、降低成本和投资降低成本和投资包括压缩日常开支，实施更严格

46、的预算管理，减少一些长期投资的项目等，也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。在某些必要的时候，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。3、减少资产减少资产包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地，建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些赢利的产品，以获得继续使用的资金。4、加速回收企业资产加速回收企业资产包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款、降低企业的存货量、尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是

47、重新确定企业的基本宗旨。（二）放弃战略在采取抽资转移战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力。（1）结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。（2）公司战略上的阻力。如

48、果准备放弃的业务与其他的业务有较强的联系，则该项业，务的放弃会使其他有关业务受到影响。（3）管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资奖金制度，使之不与放弃战略相冲突；妥善处理管理者的出路问题。（三）清算战略清算战略是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，只有在其他战略都失败时才考虑使用清算战略。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制订清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股

49、东的损失。因此，在特定的情况下，清算战略也是一种明智的选择。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。紧缩型战略的优缺点1、紧缩型战略的优点紧缩型战略的优点如下。（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过不利的处境。（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景；相

50、反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。2、紧缩型战略的缺点与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。（1）实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。（2）一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。稳定型战略的定义与特征稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没

51、有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种：暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合

52、理赢利和稳定市场地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，它具有如下特征。（1）企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。

53、比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。（2）企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业，总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有竞争地位。（3）企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上

54、较少。从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说，稳定型战略也许是最有效的战略。稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会而不得不因此采用相对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论

55、一下企业采用稳定型战略的外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面。（1）宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行业的发展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业倾向于采用稳定型战略，以适应外部环境。（2）产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗

56、衡，这样使得产品系列及其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略。（3）消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度的一个方面，如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采用稳定型战略。（4）产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新产品的开发和以新技术为基础的新产品的开发难以取得成功，因此以产品为对象的技术变动频率低，同时竞争对手的数目和企业的竞争地位都趋于稳定，这时提高企业的市场占有率、改变市场的机会很少，因此较为适合采用稳定型战略。（5）竞争格局。如果企业所属的行业的进入壁垒非常高或由于其他原因使得该企业所处的

57、竞争格局相对稳定，竞争对手之间很难有较为悬殊的业绩改变，则企业采用稳定型战略可以获得最大的收益，因为改变竞争战略所带来的业绩增加往往是不如人意的。2、企业内部实力当外部环境较好，行业内部或相关行业市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但这不意味着所有的企业都适于采用增长型战略。如果企业资源不充分，如资金不足、研发力量较差或人力资源有缺陷无法满足增长型战略的要求时，就无法采用扩大市场，占有率的战略。在这种情况下，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使企业有限的资源能集中在自己有优势的细分市场，维护竞争地位。当外部环境相对稳定时，资源较为充足和资源较为稀缺的企业都应当采取稳定型战略，以

58、适应外部环境，但两者的做法可以不同。前者可以在更为广阔的市场上选择自己的资源分配点，而后者应当在相对狭窄的细分市场上集中自身的资源，以求稳定型战略。当外部环境不利时，如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业，如果它在某个特定的细分市场上有独特的优势，那么也可以考虑采用稳定型的战略。竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更

59、具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。

60、此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化。同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游