地产成本管理模式方案汇报-44-XXXX课件

1、丰盛地产成本管理模式方案汇报2010年5月成本管理部第1页，共44页。本次汇报的目的向高层汇报成本管理模式基本架构说明对丰盛集团管理提升的价值和可能面临的业务变革和阻力请高层就实施的可操作性和必要性给出相关的指导意见，促使成本管理体系建设工作的顺利推进。第2页，共44页。成本管理体系建立和ERP上线工作计划12345678910111213启动和调研培训、沟通工作启动和调研 2周成本管理体系建立 5周系统选型软件需求分析2周成本管理体系报告体系软件需求分析报告体系建立2周系统选型2周实施辅导，系统上线第一阶段13周第二阶段第3页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动

2、态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快丰盛集团建设第4页，共44页。房地产业项目成本管理普遍存在以下现状，发现面临以下管理难题1234核算型成本不能够及时反 映项目状况 财务帐与成本帐对不上 如何更有效的管理、跟 踪大量繁杂的工程合同如何应对如此长建设周 期中的各种变更因素如何随时动态反映工程 项目的 实际成本项目建设的各种信息分散各部门重复工作，核对困难项目建设的成本费用管理不规范，全集团缺乏统一口径的成本费用科目管理层无法及

3、时了解项目进度的整个运行情况缺乏项目建设历史参考资料，无法支持管理者决策管理之痛第5页，共44页。通过分析，我们挖掘出这些难题产生的真正原因是：缺少系统的成本管理体系控制好工程的质量与进度，合理降低工程造价，最重要的方法和途径就是要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节成本控制是核心！可行性分析前期准备设计施工准备施工峻工峻工决算全程成本控制事前成本估算、预算事中成本监控、动态反映事后成本核算、分析第6页，共44页。基于以上研究分析，并汲取同行业领先的房地产企业的先进管理理念，为丰盛集团构建了新的成本管理模式丰盛集团成本管理模式的整体架构：“目标成本动态成本责任制度”有效结合的现代企业成本管理模

4、式价值体现：三个系统相辅相成，互相推进，从管理政策到核算方法，组成了集团以成本控制为核心的管理模式。第7页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快丰盛集团建设第8页，共44页。构建目标成本体系主要有以下三个步骤：构建成本分类树，建立规范的成本费用科目，统一成本核算口径。成本估算的原则和程序规范目标成本形成的原则和方法，真正落实目标成本的可操作性。第9页，共44页。成

5、本分类树是成本管理、财务核算的基础成本科目的建立是非常重要的，通过成本科目的统一，是建立成本、利润核算的基础，也是各项目之间进行对比分析的前提，是建立规范的成本管理制度的要求。结合丰盛集团经济适用房代建、商品房自主开发模式的特点，以稳定性、灵活性和可操作性为原则，提出成本树分类方案。方案内容为：成本树结构：项目建设全过程的成本树结构。成本科目分为四级：第一、二级保持稳定，第三、四级根据业务需要灵活增加。项目成本核算到最明细一级，财务管理核算到第二级。第10页，共44页。成本树结构共101项分类：序号一级科目二级科目三级科目四级科目1开发成本土地费用土地购入价等5项2开发前期准备费顾问设计费等4

6、项各类顾问费等42项3建筑工程费基础打桩工程等9项4安装工程费强电系统等9项发电机及安装费等21项5配套设施费给水等7项6景观环境工程费绿化、景观小品等5项7开发间接费维修基金等4项第11页，共44页。成本树的构建，除以上体现规范管理的原则外，核心思路是要体现成本科目对项目总成本的价值影响功能成本分析（也叫价值工程，VE）是一种科学的项目管理方法，以功能分析为核心，通过分析，保证必要的功能，剔除不必要的过剩功能、重复功能和无用功能，从而去掉不必要的成本，提高产品的竞争力。建立成本科目时，在传统的成本科目分类基础上，引用了功能成本分析原理，综合考量了成本科目对项目总成本和产品功能的影响程度，在通

7、常情况下，会对项目总成本和产品功能有重大影响的，原则上列为成本科目。敏感性分析是研究各个不确定因素发生变化时，施工项目成本发生的相应变化。根据此原理，在建立成本科目时，大都以项目成本费用支出的敏感性因素列为成本科目。第12页，共44页。建立成本估算的控制环节为了对目标成本的形成有一个过程的跟踪和监督，建议建立起成本估算的控制环节。根据对丰盛集团地产事业部业务现状的了解，建议：形成原则：在设计规划方案比较阶段进行成本估算，最低要求估算到成本的第二级。形成程序：有造价咨询机构参与投资估算编制，项目公司要内部分析后，形成。项目成本人员对照设计方案，按成本分类原则进行成本分类，分解到第二级成本科目，形

8、成项目公司。没有造价咨询机构参与估算，项目公司要根据设计部门提供的设计方案，内部分析，估算到成本科目第二级，形成项目公司。必须报集团地产事业部最高决策委员会审核通过。 审核通过的项目成本估算，由项目成本人员及时录入成本系统。确认成本估算后，如发生重大设计变动，需要更新成本估算。 第13页，共44页。目标成本：是企业对未来时期项目成本所规定的奋斗目标，是衡量企业实际成本节约或超支的依据。根据集团成本管理要求“建设项目扩初设计和总概算，各项目公司要上报集团经营活动重大事项决策委员会审核批准，作为该建设项目施工图设计的依据和成本控制的目标。”目标成本形成阶段：确定扩初概算作为项目目标成本，将具体指导

9、招标 阶段的标底估价。数据主要来源：基于丰盛项目管理模式和合作单位关系，建议目标成本参考造价咨询公司在这一阶段的造价概算文件。形成程序和方法：建议目标成本由造价咨询公司和设计顾问、机电顾问等第三方专业机构参与编制。 扩初设计阶段，造价顾问根据不断修改的扩初设计，反复调整扩初概算。项目公司、集团成本部要全程参与这一阶段的概算编制，最终形成集团审核确认的扩初概算。这一阶段要求 ：目标成本的形成原则和程序第14页，共44页。目标成本的形成原则和程序（续）要明确说明对项目配套建设要求，以帮助配套部门完成配套明细概算。要明确说明对甲供材料的规格、质量等的具体要求，采购部门以此为依据，提出甲供材料的明细概

10、算。 项目成本人员将扩初概算分类对应到成本科目，获得项目完整的成本分类构成。其中：造价顾问配合项目成本员完成建筑安装和装璜的成本科目分类；项目成本员完成前期费用、各类非合同支出以及甲供材料、配套费用的成本科目 分类。形成项目完整的精细到成本科目的目标成本，编写。 报集团最高决策委员会审核。审核通过的项目目标成本，由项目成本人员及时录入成本系统。如遇到建筑标准调整、设计标准调整、增加功能等，引起需要调整目标成本的重大事项时，项目公司必须报决策委员会批准，批准后方可调整目标成本。 第15页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用

11、新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快丰盛集团业务管控建设第16页，共44页。构建动态成本体系动态成本是在房地产行业体现为跟随整个项目进行过程不断实时反映更接近实际发生金额的动态过程。 动态成本体系中，项目成本人员的日常业务处理非常重要，如果不能及时、准确地记录各成本科目的变动情况，也就无法实现动态成本体系的管理目标。以下对项目建设过程中各种业务的流程、原则进行详细说明。 第17页，共44页。合同发生采集合同条款信息成本科目分类分类结果确认此时可以获得：项目实际成本更新，

12、可以与目标成本进行总额和细项的对比。作业规范：完成合同签署后，及时提交项目公司一份，方便项目成本人员及时录入合同信息。项目成本人员及时、准确完成合同所涉及的成本科目的分类。 采集合同条款信息（项目成本人员）合同所属项目、合同名称、合同双方、合同总金额、合同付款结算条件和付款计划等信息，生成合同记录。 合同按成本科目分类（项目成本人员）参考设计图、施工图，将合同总金额按合同清单明细拆分到成本科目最后一级。 合同分类结果确认（项目主管负责人）检查成本分类合理性。 第18页，共44页。合同变更合同变更：是指对原来签署的合同或补充协议的内容进行修改的行为，包括签署补充协议、现场签证和其他情况下的对合同

13、内容的修改。 提交合同变更成本科目分类调整结果确认提交合同变更（项目成本人员）录入变更内容，填写调整金额。 合同变更额分类（项目成本人员）根据原始设计图、施工图，以及变更设计图，将变更额调整到相应的成本科目最后一级。 成本调整结果确认（项目主管负责人）检查变更记录的准确性，确认该变更。 第19页，共44页。合同变更（续）此时可以获得：可以查看该项目所有变更的汇总记录。作业规范：本作业适用所有引起合同变更的事项，包括签署变更协议、现场签证及其他情况下发生的合同内容的变更，项目成本人员必须及时进行变更作业；发生任何情况的变更时，都要求及时将变更的资料转交一份给项目成本人员，以免影响变更资料的及时记

14、录，从而造成动态成本的不真实；规范现场签证及特殊情况下发生的变更作业程序：任何原因引起的变更，项目公司必须及时转给造价公司进行核价；项目公司对造价公司的核价必须认真审核，按照公司制度规定的审批权限，报公司领导批准；为保证合同变更的严肃性，建议对金额较大的现场签证及其他变更建立必须签订补充协议的制度，以控制项目建设过程中各种变更的随意性，真正落实目标成本的管理理念。 第20页，共44页。合同付款提交付款申请付款确认提交付款申请（项目成本人员）选择项目、合同，录入付款申请信息。 付款确认（财务人员）付款申请经审批，财务人员进行付款。 此时可以获得：整个项目实际成本的最新数据，可以与目标成本对比。可

15、以查看整个项目已经支付金额，将要付款金额。作业规范：每一笔付款都必须以造价公司核定的或社会审价单位核定的价格为依据，没有此依据财务人员不予付款。 第21页，共44页。非合同性费用支出：指不通过签定合同而需要支付的费用，多为支付给政府部门的各种规费。采集非合同付款信息付款对应到成本科目信息确认采集非合同付款信息（项目成本人员）发生非合同付款时，项目成本人员记录付款金额、内容、时间等信息。 付款对应到成本科目（项目成本人员）根据付款内容，把付款关联到相关的成本科目最后一级。 信息确认（项目主管负责人）检查记录的准确性。 作业规范：发生非合同费用支付时，经办人必须及时将付款信息转给项目成本人员，以免

16、造成动态成本数据不准确。第22页，共44页。项目决算的原则和程序根据动态成本体系，项目工程竣工决算时，依据已经记录的合同、合同变更及付款情况，以及未来待发生成本预计情况，对项目进行整体决算。根据集团现行的项目管理模式，建议项目决算程序作以下规范：项目正式竣工之后，施工单位提交及相关资料；项目公司及时转交给造价咨询单位，并对造价咨询单位的决算意见进行内部审核；项目公司审核确认的必须报集团最高决策委员会批准，方可作为成本人员确定项目总造价的依据，财务人员完成财务处理。 第23页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理

17、模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快丰盛集团建设第24页，共44页。责任制度是实施成本控制的必不可少的环节责任成本体系通过确定责任主体和配合部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。根据集团现阶段的组织架构及成本控制的要求，建议形成项目成本控制员和总部成本管理员相结合的成本控制岗位体系。项目成本员：全程参与项目建设过程中从项目估算、目标成本、合同登记、合同变更、合同结算及付款等各业务处理，及时动态地反映项目实际成本。总部成本员：一方面配合项目成本

18、员进行项目日常业务处理；另一方面，及时查看项目目标成本的执行情况，并定期组织项目成本分析会议，协助各项目公司做好项目管理工作。 第25页，共44页。确定每一项成本费用支出的责任归属，保证成本的真实准确。 责任范围责任主体配合部门土地费用地产事业部开发前期准备费项目公司建筑工程费项目公司 总部成本管理部代建单位安装工程费项目公司 总部成本管理部代建单位配套设施费项目公司总部成本管理部 景观环境工程费项目公司 总部成本管理部代建单位开发间接费项目公司代建单位第26页，共44页。对每一项日常成本业务确定责任人，以保证成本管理体系的顺利实现关键作业功能明细责任人（部门）目标成本估算录入、估算修订项目成

19、本员目标成本录入、修订合同管理合同录入、修订项目成本员合同执行合同变更项目成本员合同签证合同付款付款申请项目成本员付款确认项目财务其他动态成本非合同性成本录入项目成本员待发生成本预测基础资料建立成本管理系统基础资料设置项目成本员第27页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快集团建设第28页，共44页。合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键成本核算对象一般应根据

20、工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定。成本核算对象划分要合理 。核算对象的确定程序：项目成本员和财务员共同讨论确定成本核算对象。 成本核算对象的确定原则：单项开发项目，一般以每一独立编制设计概算的单项工程为成本核算对象。在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。第29页，共44页。对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或阶段划分成本核算对象。成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的

21、，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应按功能划分成本核算对象。同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。根据核算和管理需要，对独立编制设计概算的配套设施（附属设施），不论其支出是否摊入开发项目成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为单项开发项目服务的、且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入单项开发项目成本。 合理确定成本核算对象，是进行成本核算的关键(续)会计成本的核算原则：资产折旧的处理：项目峻工决算后，财务成本员在会计核算时按资产性质和使用年限进行分类,如主体、机电设备、幕墙等，按不同的年限分别进行折旧。在成本系统中

22、，构成项目总造价的各成本费用，可以根据需要，在会计核算时列入当期期间费用。 第30页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快丰盛集团建设第31页，共44页。成本分析的应用成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，它贯穿于项目成本管理的全过程。主要利用各种成本信息:一方面将实际成本与目标成本进行对比，了解成本的变动情况，寻找降低成本的途径；另一方面，明确责任，

23、总结经验教训，以便采取更为有效的措施控制成本。 根据集团组织结构和现状，初步设想，分析维度和分析方法： 可以进行单维度的分析，也可以进行多维度的交叉分析：组织维度：公司（集团公司、项目公司、联合公司）；产品维度：办公楼、商场、研发楼、酒店、住宅、土地，并细分至具体工程项目； 时间维度：年度、月度；成本科目维度：各类顾问费、建安费、配套费，实际成本/市场成本等。 第32页，共44页。分析方法：比较分析法：公司内部项目间横向比，公司内部最优标杆比，市场标杆比，项目动态成本与目标成本的比较等；结构分析法：各种产品的占比情况，具体项目内部成本费用的占比情况等；比率分析法：投资回报率等；相关指标：单位造

24、价指标，回报率等。成本分析的应用（续）第33页，共44页。报表示例合同管理一览表 截止时间：2010年 X 月 X 日工程项目：建筑面积（）：单位：万元合同信息合同变更金额合同最终金额付款信息未付款金额合同编号合同名称签约方合同金额时间金额支付比例(%)未付款总额其中：欠款金额第34页，共44页。报表示例（续）动态成本表截止时间：2010年 X 月 X 日工程项目：建筑面积（）：单位：万元成本费用项目目标成本已发生成本待发生成本动态成本与目标成本差异单位成本总成本未结算合同已结算合同非合同性成本已发生成本小计单位成本总成本占比(%)单位成本总成本签约金额设计变更现场签证其它调整小计签约金额设计

25、变更现场签证其他调整结算调整小计单位成本总成本第35页，共44页。报表示例（续）动态成本对比表截止时间：2010年 X 月 X 日工程项目1：建筑面积（）：工程项目2：建筑面积（）：单位：万元成本费用项目动态总成本（万元）动态单位成本（元/）差异说明项目1项目2差异项目1项目2差异第36页，共44页。目录成本管理模式设计思路成本管理模式概述目标成本体系动态成本体系责任制度成本核算原则成本分析的应用新的成本管理模式带来的变化新的成本管理模式，必将可以看到的对管理提升的价值点新的成本管理模式是集团管理创新的一次“革命”，对管理提出了相应的要求借助信息技术，加快集团建设第37页，共44页。新的成本管理模式的价值预期实时动态成本即时反映项目成本的形成过程，了解目标成本和动态成本的差异。在出现超付或未付差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。改变了以往成本管理是一个事后记录的过程，无法满足对于动态成本的要求。 实时的分析报表共享信息化平台合同信息的共享成本信息