财务管理思维创新XXXX1229课件

1、财务管理思维思维创新张庆龙教授、博士、博士后、硕士生导师E-mail：第1页，共107页。转变观念解放思想IDEAL第2页，共107页。财务人员的未来能力需求全局视角组织和策划能力专业判断与综合决策能力学习和推广能力环境适应能力协作能力需要站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，并熟悉行业竞争态势。需要将公司战略转化为切实可行的经营指标和财务行动计划，并通过组织、策划和宣贯让业务单位接受并执行。在某一领域拥有财务专长，在复杂的情况下做出专业判断，拥有把握经营视角的综合决策能力。主动学习业界最佳实践，敢于创新，取长补短，形成适合公司的解决方案并向业务财务和经营单位推广。在基层业务单位中主动寻

2、找自身的定位，并寻求发展，从而形成较强的环境适应能力。需要和业务部门深入合作，从而形成优秀的协作能力。第3页，共107页。第4页，共107页。据权威机构统计，90%成长性企业的失败是缺乏战略执行能力。财务缺乏战略的思维财务战目标与略目标脱节财务管理 企业 战略 市场财务管理者必须克服的障碍之一缺乏与战略的结合 没有注重财务管理与企业战略执行的有效结合 第5页，共107页。-5-财务管理者必须克服的障碍之二重财务，轻业务，仅仅从财务部门视角出发只能事后反馈,不能及时监控战略不能落实到具体的执行环节财务与业务的分离第6页，共107页。-6-财务管理者必须克服的障碍之三没有解决好集团财务管理的核心业

3、务分散的财务管理体系，难以提供全面的管理信息资金管理混乱，分散，失控的资金流预算管理困难，无目标的，被动的事后记录决策支持信息系统缺乏缺少对核心业务的高效管理手段第7页，共107页。传统的会计信息系统重财务轻业务（部门视角，财务业务未一体化）重事后轻事前，事中（重核算，轻预算、资金控制）重数据轻信息（过分强调数据集中，忽视可操作性和对业务系统造成的困难，出现信息大孤岛）重报告轻分析第8页，共107页。集团战略财务管理系统必须能通过信息化手段,高效地准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据建立全面的预算管理体系实现资金的管理集中集团财务集中管理建立集团财务的集中管理与企业战略目标的有效结合第

4、9页，共107页。- 10 -正确认识财务管理的目标 财务支持战略决策 战略融入财务管理 基于战略，强调管理 共享服务，聚焦业务第10页，共107页。Before评估战略发现价值再评估调整策略改变策略反馈建立价值创造的企业文化财务人员的过去和未来NowBoth财务数字的魔术师 价值工程师寻求价值驱动因素重组资源流程再造关键指标激励机制第11页，共107页。战略决策支持核算共享服务共享服务 规模化信息加工 业务流程标准化 向上向下双向支撑业务支持 深入支持业务 推进战略及政策落实 获取一线信息战略财务 公司战略选择 策划战略推进及落实 效果测评未来财务管理模型国际先进财务管理正向战略决策支持、核

5、算共享服务与业务支持三足鼎立的方向发展，并形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局与趋势。业务支持第12页，共107页。战略财务支持公司战略决策 战略财务的职责 战略与业务计划的参与，为其绘制财务表现轨迹； 商业模式研究，分析最大盈利模式； 为公司价值保驾护航； 根据公司战略与业务计划协助领导分配资源； 在过程中通过业务指标达成分析、成本管理推动辅助公司达到战略目标。商业模式研究公司价值守护战略与业务计划参与业绩指标达成分析资源分配与调整最小成本追逐战略财务第13页，共107页。战略财务业务财务提供业务单位真实信息，供战略决策服务对业务单位的管理需求落实公司总部业务单元切入价值

6、链各环节全面渗透经营过程提供财务管理支撑与战略财务形成完美互动，提供业务单元信息，落实战略财务要求分析业务单位的财务支持需求，将其渗透入业务单位的经营行为业务财务支持推进战略决策落实市场 市场分析/产品分析研发 投资评估/成本控制生产 计划订制/库存控制销售 定价/客户评估维护 备板管理/服务产品采购 采购成本分析第14页，共107页。核算共享服务提供数据支撑NowBeforeCity ACity CCity BCity DCity.分散办公各司其职 共享服务将企业分散、重复的业务进行整合，促进企业集中有限资源及精力专注于企业的核心业务，以顾客需求为导向，为企业内部各单位和外部客户提供供专业化

7、的共享服务，帮助企业创建和保持长期竞争优势。 我们认为共享服务的主要职责有：整合企业分散、重复的业务；采用会计工厂的运营模式，工作标准化；为业务单位提供足够的后台支撑数据和服务；支撑企业规模扩大而不需设置新部门。第15页，共107页。财务业务一体化职能组织角色职能的转变：管理职能+传统监控职能信息迅速传递，迅速收集，财务功能无限扩大网状结构，矩阵控制，业务财务配备随组织结构调整而调整业务部门伙伴的角色，参与管理财务业务一体化什么是财务业务一体化财务业务一体化更强调人与业务的融合，财务人员不再就数字论数字，而是参与研发项目的可行性分析、成本目标制定、商务报价支持、资源配置、融资管理等环节，真正做

8、到为决策者打理价值。信息第16页，共107页。- 23 -人力资源配置体系战略财务和业务财务的人员素质模型业务财务素质要综合决策能力主动思维能力团队协作能力宣讲技能沟通技巧全面的财务知识战略财务素质要求战略高度全局眼光综合决策能力跨组织推动力专业能力总结和提炼能力组织和策划能力业务财务培训需求精通业务单元流程了解公司高端流程宣讲和沟通技巧财务分析报告培训战略财务培训需求熟悉公司高端流程了解业务单元基本运作获取业界标杆企业经验财务分析报告培训第17页，共107页。战略财务和业务财务的人员素质要求 最重要的能力沟通的技能关注客户和市场对信息进行解释关键性思考能力最重要的价值战略财务业务财务第18页

9、，共107页。企业生命周期与财务管理决策创业期成长期成熟期衰退期时间销售额转型期财务管理者必须克服的障碍之四第19页，共107页。一、创业期 总的来讲，在企业创业期阶段，生存能力还比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位还不稳定，风险性较高。但初创阶段的企业较有活力，企业家精神供应充足，为生存欲望所激发的奋斗精神、创新精神成为这一时期企业成长的主要动力。第20页，共107页。二、企业成长期 在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。

10、 在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻找新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。第21页，共107页。二、企业成长期 总体上讲，企业的资产结构和各种契约关系在进入成长期之后变得越来越复杂，企业亦开始意识到无形资产的重要、人才的重要，而企业在人力资源管理（包括企业的组织制度设计、业绩评价、激励政策、企业文化等）方面的不足却依然存在，随着大量生产要素的急剧增加，此时的管理已经难以显现出它的有效

11、性，有时甚至会出现“负效应”。第22页，共107页。二、企业成长期 成长期的企业处于高速上升的通道，市场份额、收入、利润均大幅提升，企业规模也日渐庞大，生产要素急剧增加。 从创业期沿袭下来的粗放式管理在这个时期会逐渐显得捉襟见肘，不能适应企业的发展现状，特别是在组织、人力资源、流程制度方面亟需规范化和精细化。第23页，共107页。二、企业成长期 在这个时期，企业决策层容易犯的错误是把注意力过多地集中在营销上，忽略企业管理中服务性职能的完善（如人力资源），这会导致企业发展逐渐失去控制，提前进入衰退期。 如果企业的管理人员具有居安思危的意识，就会在关注成长、关注规模、关注市场份额的同时，寻求企业可

12、持续发展的道路，随着环境和企业自身的变化不断夯实管理基础。如果在这个过程中，企业由于自身精力或者能力有限，寻求外部机构的帮助，就会形成比较明确的管理咨询需求。第24页，共107页。三、企业成熟期成熟前期成熟前期是企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业内部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业内尚未形成成熟的经理阶层。成熟后期此时，企业已经走向内部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的持续成长。企业进入成熟期，一般分为两个时期第25页，共107页。三、企业成熟期成熟前期企业通过前向一体化和后向一

13、体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争力。成熟后期原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业内部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。第26页，共107页。四、企业衰退期当企业结束了成熟期，将可能向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道或跌入不可逆转的下降通道第27页，共107页。四、企业衰退期 当然，企业并不必然走向衰退和死亡，也可以逃脱衰退和死亡的厄运

14、，实现蜕变和复兴。只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反应能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。可见，企业生命周期发展后期的另一种方向就是通过企业转型来摆脱企业衰退的厄运，重新找回企业的生存空间和发展活力。第28页，共107页。正确认识生命周期你的企业处于哪个阶段？是否实施了超越现实的管理？真正的全面价值管理时代，中国到来了吗？第29页，共107页。生命周期与企业全面预算管理模式公司目标：确定目标市场，规避投资风险预算管理模

15、式：资本为起点（1）从资本需求量方面进行规划；（2）与项目的可行性分析与决策相联系；（3）根据筹资计划确定项目预算的时间序列；（4）注重预算的机制与制度设计公司目标：扩大市场占有率，并在此基础上理顺公司内部组织管理关系预算管理模式：销售为起点（1）以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；（2）根据以销定产的原则编制生产、费用等各职能预算；（3）以各职能预算为基础编制综合财务预算公司目标：通过降低成本增强企业在市场上的核心竞争力。预算管理模式：以市场为导向，以成本控制为起点（1）强调成本为核心和主线，市场价格为已知变量规划总预算成本（2）以预算总成本进行成本分解（3）根据目标成本建立控制机制及

16、其他管理体系公司目标：维持市场稳定，开发新的投资项目预算管理模式：以现金流量为起点（1）监控现金的有效回收并保证其合理使用（2）管理以现金的回收和合理支出为核心（3）为下一轮的新产品开发和新的经济增长点积蓄资本潜力初创期成长期成熟期衰退期时间第30页，共107页。目标管理VS流程管理正确认识我们的管理习惯第31页，共107页。什么是目标管理传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。第32页，共107页。什么是过程管理我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个

17、人切葱花，第二个人切肉丝。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是过程管理。第33页，共107页。目标管理的缺点大厨师一走，就把什么都带走了。如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道，目标管理不可修改，因为我们不知道

18、大厨师炒菜的方法，过程管理可以修改，因为我们知道所有流程。过程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。中国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是过程管理。第34页，共107页。一、案例：全面预算管理场景再现凡事预则立，不预则废。每一个成功企业的共性就是具有前瞻性，正所谓人无远虑，必有近忧。全面预算管理成为目前众多企业提高前瞻性，实现企业战略落地的重要手段，然而，实际执行中，并不是尽如人意，让我们看看大多数首次实行全面预算管理得公司所面临的诸多烦恼吧！历史就像一面镜子，说不定你就面对这样的困境！ 第35页，共107页。随着公司规模的扩大，某公司总经理意识到“

19、管理与控制的重要性”，经过领导班子长时间讨论，公司于年初决定实行“以财务为核心，全面预算管理为突破口，全面提升集团对下属公司的管控力度 ”的管理改进目标。特别指定财务部负责人负责此事，结果抱怨之声不绝于耳。在年终的总结会议上，不同层次的领导发表的意见.序幕由此拉开第36页，共107页。财务部部长罗：集团公司推行全面预算管理，我举双手赞成，任务一下达，全体财务部人员加班加点，查阅大量书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们为各部门、各单位设计了编制所用的表格，包括哪个表格填制什么数据，我们都做了，可结果呢？该提交时不提交，让大家提交，全都说忙死了，正事还忙不过来

20、呢，哪有心情管这些！有些人甚至跟我们说，一看到你们的电话号码我们都不敢接了，这种费力不讨好的事情，财务部没法再负责下去了。集团公司战略发展部方部长：“委屈不只是你们，公司让我们负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司都是独立的法人，人家说，我们花自己的钱，办自己的事情，公司凭什么指手画脚呢？结果是人家报上来，我们只有签字的权利，哪谈得上审批呀，谁听呢？还有就是公司让我们定指标，我们并不了解下面单位的情况，定的指标大家都说太高，完不成，太低集团也不干呀，左右为难。”第37页，共107页。子公司肖总：“对于下面的固定资产投资，我认为不能全都由集团公司来拍板，上面并不了解情况，到底生产上是否需要，

21、能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司作决策，一方面影响效率，另一方面，可能延误商机呀！另外，为了这一大堆表格，我们财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去，又说目标太低了，让我们重编，然后又是三天不睡觉，再看我们的预算与实际情况简直一个天上，一个地下，市场变化太快了，什么都在变，花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用。预算就是财务部的事情，就是数字游戏。”集团人力总监孙总：“我不是学财务的，预算到底怎么编，我到现在也不清楚，我不知道公司今年增加多少人，这些人在哪些单位，增加是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编制预算我也不清楚。”集团运营总监张总：“财务部是给预算编制了许多表格

22、，但下面公司人员的素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些不知道怎么做，结果编出来的东西都成笑话了。”第38页，共107页。全面预算管理实施中容易出现的致命伤缺少培训，没有了解全面预算管理的意义。认为预算只是财务部门的事情预算只是数据+表格缺乏合理的时间安排，准确性不强，影响考核力度。方法选择不当，简单认为预算是成本控制工具缺乏严谨的预算流程安排，组织建设不健全，角色分工不清楚。缺少工具对预算执行过程中的监控和考察，预算内和预算外控制管理细则制定不到位。第39页，共107页。二、全面预算管理是体系建设，还是数据+表格全面预算管理：望文生义全面：全过程、全额、全员、全方位。全过程：强调预算

23、管理的全程化，预算管理不能只停留在预算指标的制定，编制与下达，更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。全额：强调预算金额的总体性，不仅包括财务预算，而且包括业务预算、资本预算、现金流量预算等环节，内容涉及资本、经营、资金、财务等众多模块。全员：从上述内容来看，无论从专业性还是职责分工来看，财务部不能确定和左右一切，因此，各个部门必须要参与到全面预算管理过程中来，明确各自责任分工，而不能把预算简单看作财务部门的事情。第40页，共107页。全员实际上包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，使人人肩上有指标，让每一个参与

24、者学会算账，建立先算后干的成本效益意识，另一层含义是企业自愿在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。全方位：全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的，动态的、复杂的系统，它必须通过全方位的事前、事中、事后管理，解决内外各组织、资源的协调问题，从而实现整体最优的系统化管理。第41页，共107页。澄清认识：全面不是全部全面预算的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务，或某个业务单位利益最大化。因此，对于多业务的企业，尤其是集团公司，需要界定清楚预算实施的范围。就拿集团公司来说，投资了二十多个企业，有些是控股，有些是参股，如果推行预算，无论是从

25、治理结构还是对集团公司的利润贡献来看，确实没必要也不可能将所有被投资企业全部纳入集团公司推行的全面预算管理范围。所以全面预算管理不是“全部预算管理”，集团公司需要根据对被投资企业是否具有实质控制权以及其他一些客观条件来确定预算实施的范围。单体公司其实也不必对所有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。第42页，共107页。预算：预是预测、预见的，对未来的预测既要和企业以往经验挂钩，也要着眼于未来，将可预见的事情列入计划。算代表的是信息的转换，只有制度与报表不能称之为预算，算强调的是将

26、企业最初的战略目标转换为措施和计划，再对计划进行数量说明，将各种信息进行数据汇总，理顺数据之间的逻辑关系，最终转化为财务数据。第43页，共107页。预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。预测是基于科学基础的主观判断，预算是基于预测提出的对策性

27、方案预测：有雨预算：带伞第44页，共107页。管理：强调预算是管理工具而非会计工具全面预算管理是一种战略管理全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点；预算模式的选择体现了不同的竞争战略；全面预算管理是一种系统管理全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。是以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，研究企业内部各个子系统之间的系统关系，从而实现整体目标最优的系统性管理。全面预算管理是一种“人本”管理：倡导的是人管而不是管人，如同公司内部宪法，预算本身不是目的，

28、其目的是为了明确经营者与基层责任单位和员工的权力、责任、利益安排。是全面整合公司内部业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度。是而非单纯的会计工具。第45页，共107页。规划功能 : 经过对企业运营的规划、分析和数量化的 系统编制，使企业目标得以具体化控制功能：预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈 提供标准沟通功能：减少各单位操作中的隔阂协调功能：协调企业资源，达到最优配置激励功能：通过依据预算进行考核、奖励，激励员工总结：全面预算的功能第46页，共107页。全面预算管理实施的重要意义全面预算管理是企业发展到一定阶段可以采用的管理工具。 举个简单的例子，我们在听音乐会时，经常看到有一

29、名指挥在台前指挥着一支十几个人，乃至数十人的乐队进行演奏；很少有人看到一个指挥在台前指挥一两个人进行演奏的。道理很简单，单体企业在创业初期，规模小，业务量不大，人员不多，机构简单，是不需要实施全面预算管理的，管理相对简单，进行会计核算就可以了；就像一两个人演奏，台下练一练，彼此协调演出节奏就可以了，不需要指挥了。 企业发展到一定规模，尤其是成为多业务单元的公司或集团公司，作为投资人、最高管理者，你会发现下面都嚷嚷要花钱，伸着无数双手等着你批钱，而且都说是为企业发展，可是公司哪有这么多资金？如何对这些资金进行监控？这时候，投资人，各级经营者就觉得需要一个管理工具了。第47页，共107页。全面预算

30、管理是澄清公司战略，实现战略落地的重要途径。 预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施，其终极目标是全面提升企业管理水平。 预算不是为了也不可能改变未来，却可以帮助公司认清形势，顺势而为，趋利避害，公司战略由此澄清。 通过预算的细化过程，未来不再像水中花般无法触及，通过自上而下，战略目标渗透到每一个员工的心理，明确企业发展方向，自下而上的反馈过程使得领导明白了公司的实际情况。第48页，共107页。全面预算管理是培养员工预见性、计划性、协同性的过程。由于预算具有预见、协同、计划性，它迫使经理人再也不能做一天和尚撞一天钟，必须学习把眼光放长远，学习计划和协

31、同，通过这种思维方式的训练，公司也间接培养、锻炼选拔了人才。第49页，共107页。全面预算管理是落实责任和权利，明确角色分工的过程。全面预算管理是加强公司整体规划和动态控制的管理方式。 预算不是列车时刻表，它可以比作是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。 管理大师德鲁克第50页，共107页。（一）避免目标置换 预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预

32、算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。 （二）避免过繁过细 有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。 全面预算管理实施中的要点提示第51页，共107页。（三）避免因循守旧 预算制定通常采

33、用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。 （四）避免一成不变 预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，

34、要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。第52页，共107页。（五）全面预算管理是“一把手工程”。企业在预算实施过程中，其核心要素是根据预算分配企业资源，以实现企业预算目标。一般情况下，企业资源配置权是最高行政领导人的权力，在全面预算管理项目实施中，一般由企业的最高行政领导人（或其指定委托人）担任预算管理委员会最高领导，所以说，全面预算管理是“一把手工程”。再者，从各责任中心角度看，各责任中心负责人是当然的预算项目责任人，各责任中心的预算资源配置和预算考评结果的落实，都要求责任中心的第一负责人负责本责任中心的预算活动。第53页，共107页

35、。（六）全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。全面预算管理更是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。企业在全面预算管理实施过程前，不仅仅是最高层领导需要对全面预算管理有很好地理解和支持，更需要各预算责任单位、具体预算责任人对全面预算管理有很好地理解和支持。要弄清为什么做、如何做、遇到问题如何协调解决；只有解决了认识问题，才能上下一致，才能有利于项目的推动。第54页，共107页。（七）全面预算管理需要组织保障、制度保障和流程支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、责任中心

36、的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算目标设定、预算目标分解落实、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。全面预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕企业预算目标的实现而开展，在预算执行过程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算目标，会采取各种手段，争夺企业资源；因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各责任中心在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第55页，

37、共107页。（八）全面预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响企业进一步的发展。这时，企业需要对原有的管理模式进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。全面预算管理可以作为企业管理改革的重要工具，可以承载企业变革的主题，如：成本费用控制、绩效管理、风险控制等。但是，全面预算管理不是万能的，有些问题全面预算管理本身并不能解决，如：企业发展战略、企业文化、生产管理和人力资源等，需要企业作为其他管理专题去改进。第56页，共107页。企业的全面预算管理体系建立并非短期内能达到预期效果，

38、从预算编制、预算控制到预算考评的过程，很难一次寻找到最佳方案。为适应企业内外部经营环境的不断变化，预算方案要在实践中不断提高，逐步完善。这是因为全面预算管理的组织、制度、程序和方法等都应服务于企业战略目标的实现，适应企业管理的需要。但是，企业客观环境是动态的，管理者的要求也是不断提高的，从而要求全面预算管理也需要持续改进，不断发展，逐渐完善。第57页，共107页。（九）全面预算管理实施的关键在于日常控制1、做好预算日常工作。全面预算管理作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。全面预算可以促进企业从粗放型向集约型的转变，使管理者的关注重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。因而，

39、企业预算编制完成后，预算的执行机构要按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第58页，共107页。（九）全面预算管理实施的关键在于日常控制2、认真进行预算分析。预算分析的作用在于发现问题和究明产生问题的原因，并和相关部门配合采取相应的措施加以改进。在预算执行过程中，根据预算出现的差异，应及时确定差异程度

40、、性质及造成差异的责任。每个预算期末，通过财务报表与预算报表的对比，编制出详尽分析报告，找出实际指标与预算指标的对比差异，然后，分析差异形成的原因。属于预算编制偏差的，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析差异产生的症结所在，需总结出生产经营过程中出现的问题与矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。第59页，共107页。3、严格执行预算追加程序。预算应保持刚性，严格控制预算追加。但是，为完善企业的全面预算管理体系，增加全面预算对环境变化的适应性，根据全面预算管理制度的要求，在坚持例外原则和从严审批原则的基础上，可以追加预算。4、预算目标一般

41、不予调整。全面预算是在合理预计的基础上编制的，并根据企业发展战略和年度经营计划分解得到的。目标一经确定，除发生重大事项严重影响预算目标完成外，一般不予调整；否则，刚性不在，预算也就不在。当然，为保证预算的科学性和可行性，当发生需调整预算目标的情况时，则也应严格按照预算程序，经预算管理委员会审批同意后才能调整。第60页，共107页。（十）建立和完善全面预算管理实施的考评体系1、预算考评制度应体现客观性、严肃性和权威性。预算管理部门对预算执行情况应按月、按季和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取改进的措施。预算考评的重点是形成

42、差异的原因及应采取的措施。通过分析差异出现的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。同时，也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。第61页，共107页。2、要通过科学合理地考评、赏罚分明地奖惩，全面确保预算管理落到实处。预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便于企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、随意变化的现象。由此可见，开展预算管理也是加强和完善内部控制制度的重要工作。需要指出的是，

43、预算指标不仅包括定量指标，还应包括定性指标，如企业自身对预算行为进行的评估等。第62页，共107页。如何实现战略导向 的全面预算管理第63页，共107页。企业在推行全面预算管理时，需要做两件事情，一件是正确地做预算，另一件是做正确的预算。咨询公司设计出正确的表格，确定正确的思路，选择正确的方法，落实了预算组织和职责，可以说从体系方法上、程序上已经保证企业能够正确的作预算，但是执行中不能保证企业作正确的预算。尤其是执行中的预算不能随意与战略脱钩。第64页，共107页。现实中预算管理与战略规划整合的误区预算管理与战略规划在组织和人员上相互分离，沟通不足。组织的不同层级关注与各自相应的计划、预算的制

44、定，但相应的财务数据与战略之间没有必然的联系，如何将战略分解为详细的、循序渐进的年度预算，如何安排资源配置的优先顺序，以及战略收益与短期财务收益之间的矛盾，应如何在预算中解决都容易被忽略。这些问题如国没有预算决策方与制定方的共同参与和讨论，是很难将战略意图切入到预算中去的。结果往往是各自为政，战略与实际大相径庭。第65页，共107页。预算注重的是价值创造，不是一味的削减成本很多公司一提起预算，就是与削减开支联系在一起。许多高层管理人员在谈预算的正面作用时，也抱怨：“预算就是不断的降低成本，而对价值创造无能为力”静态预算不等于静止预算很多公司编制完预算就万事大吉，一本厚厚的预算放到文件柜里，一放

45、就是一年，试想一个在一年之前制定的预算在执行过程中难免会走调。如果已经发生变化，就必须进行预算调整和改变。否则就会变得毫无意义。第66页，共107页。预算与绩效考评脱钩预算本身不是目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。从目前来看尽管许多公司认识到了这一点，投入了很多的时间与精力，但最终还是没有摆脱预算与绩效考评的脱节。主要原因在于，第一，这种预算设定的目标很难调动起员工的热情，从而无法促使他们表现的更加卓越。第二，这种预算值注重过程而不注重结果，以活动为基础的预算人们无非是重复人们计划要做的事情罢了。第三，这种预算不能直接衡量业绩。第67页，共107页。解决之道提高决策层对

46、于战略导向预算管理的认识建立互动的企业计划预算程序将预算指标与企业战略相链接可以采用三种方法确定预算目标标杆法（最佳公司的财务与非财务指标）持续改善法（每年增加）创新性改进法对预算进行监控，保证其得到很好的执行西方谚语：在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使也会变成魔鬼！第68页，共107页。预算考核的基本原则： 公开：考核信息对组织中的每个人公开。 公平：考核标准对所有预算执行单位和个人一视同仁。 公正：考核结果和奖惩措施可能客观反映预算执行效果。 以预算责任目标为基准（目标），须与激励相结合（激励），与年度绩效考评同时完成（时效），总分级考评相结合（分级考评）。第69页，共107页

47、。总结：如何有效实施全面预算管理？实施全面预算确是一个浩大的工程，而不是“制定好目标，填几张预算表就可以了”这么简单。全面预算管理的复杂性，在于在实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员须逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式，一种行为方式，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，在正确的目标指引下，采用正确的方式方法推动战略实施。全面预算管理应包括以下关键内容，当然往往也是其实施的瓶颈所在： 总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。 范围及模式的确定：单体公司其实也不必对所

48、有部门实施预算，如果有一项新的业务尚未开展，或还有一项业务基本萎缩，几乎没有收支，都可以不纳入实施范围。集团预算实施范围的确定更复杂一些，考虑的因素更多。而管理模式的确定难度更大，主要体现在对资源的控制权的分配上。第70页，共107页。 组织体系：界定全面预算管理的权利机构、管理机构、执行机构和监督机构。这个过程中需要公司在既定的战略目标下清晰明确组织结构，合理划分部门权责，才能界定预算的责任中心。 实施流程：保障全面预算管理的信息能够按照合理、严谨、高效的程序上传下达。使集权模式不影响决策效率，分权模式不影响监控业务。 指标制定与分解：对于企业浩如烟海的各种信息，应该根据战略和管控的需要设计

49、出关键核心的指标，包含一定的关键信息，能够反映企业各责任中心主要的经营成果和业绩，这样才不至于整天被冗余信息所困扰，疲于算数、报数。 基础准备：全面的编制、控制、分析及评价都需要企业至少以前三年的可比数据资料的积累，以及外部市场、行业的数据等；还需要结合企业梳理出一些适合企业业务特点的编制方法、模型等。企业的经营活动是连续的，与外界相联系的，某一年的某些数据是不能反映企业真实的经营状态的。第71页，共107页。趋势：全面预算管理信息化不可逆转 经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本

50、中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。IT技术如果能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。 第72页，共107页。战略提升高度试想如果当前内部审计人员，仍然像会计人员一样，整天伏案工作，埋头于技术层面的财务审计

51、、甚至内部控制如何控制，无视自身软环境如何恶劣，企业管理环境如何，单纯的讲我如何帮助企业增加价值，简直就是在空谈。风险导向审计将内部审计人员的视野提升到战略的高度，重视企业内外部环境的风险评估，这应该为内部审计人员所认识，也是未来发展方向。第73页，共107页。战略是研究企业发展方向的重要管理内容，企业所有的管理内容都要围绕企业发展的战略目标，核心还是围绕企业增加价值。一个好的战略不一定导致企业成功，一个差的战略一定会导致企业失败。内部审计总是埋怨企业环境不好，其实自身想一想，我们再企业的战略管理中参与的又如何呢？从战略层面参与内部审计，思考和研究内部审计，有利于内部审计很好的融入公司治理之中

52、，参与全面预算管理审计、人力资源管理审计、市场营销审计、管理效益审计、内部控制（风险管理）审计。有利于提升内部审计地位，增强权威性，改善内部审计的软环境，人们对于内部审计的错误认识。第74页，共107页。当前内部审计人员面临的主要问题不是技术上问题，客观存在的体制问题不能也不可能在短时期内有所改变，我们应主动从自身做起，检讨一下我们自身是否存在一些不足，这些不足可能就是使我们常常陷于困境的、得不到人们理解的核心内容，如何维护好一个良好的人际关系，在不断的沟通中寻求自身价值的实现，这也正是风险导向审计对内部审计人员显性能力素质要求的核心内容。内部审计人员应在坚持原则的前提下，求得生存与发展，将来

53、一定是美好的!主动沟通才能真正创造内部审计价值第75页，共107页。内部控制与流程梳理之间的关系内控规范确定的内部控制目标能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。要落实内控目标，必然涉及到企业经营活动中的所有流程。因此，企业内控的有效实施必须建立在企业业务流程清晰描述的基础之上，从具体业务流程中识别关键内控节点，通过合理设置组织机构与岗位，落实内控责任。达到在具体流程环节中，明确内控要求与规则，使流程在合规条件下运转的要求。第76页，共107页。企业内控流程如何建立？建立企业内控流程，必须先从企业业务流程的建立和梳理入手。

54、企业的流程是一系列活动的连接流转，一般将流程活动分为两类：A类是管控类活动（各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等）；B类是专业类活动（比如市场调研、发货、设计等）。管控活动属于内控活动，专业活动根据内控要求进行岗位分设制衡的则属于内控措施（制度要求），内控制度将对专业活动的作业规范提出要求。第77页，共107页。企业内控流程的建立与企业业务流程的建立，其描述的方法是一致的，只是两者关注的重点不同。企业业务流程体系是从企业所有业务为企业创造价值的角度梳理和建立，而企业内控流程则须对业务流程中的内控关键控制点进行描述和要求。因此可以说，企业内控流程是企业业务流程中落实内控

55、要求的流程子集。其实包括内控体系在内的企业各种管理体系（如质量管理体系等）均要落实到企业具体业务活动（即业务流程）中去执行。第78页，共107页。业务流程及制度框架梳理方法流程梳理的具体方法为：1部门负责人访谈。访谈的主要内容为本部门负责的具体工作内容及主要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责的一级流程和二级流程。2部门职员访谈。访谈的内容为该职员负责的具体工作内容、主要职责及可参照的企业现有制度。通过部门基层职员的访谈，将二级流程进一步细分成三级流程。3部门负责人及职员确认并修订。将已划分出的三级业务流程交给部门负责人和基层职员进行确认，并完成最终修订。4为已梳理出的流程进行编号。5确定流程类型。流程类型分为已建立流程和待建立流程。6确定主责部门。主责部门指本流程主要的执行部门，可以是一个，也可以是多个。7相关制度对标。根据企业现有的全套制度，与本流程进