管理学考试重点及答案

1、管理者的职能，角色和技能: 职能：计划，组织，领导和控制。角色：人际关系角色（挂名首脑，领导者，联络者）信息传递角色（监听者，传播者，发言人）决策制定角色（企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者）技能：技术技能，人际技能和概念技能科学管理理论的主要观点：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。决策的基本过程：1.确定一个问题确定决策标准为各项标准分配权重形成各种备选方案分析各种备选方案选择一个方案实施该方案评估决策的效果群体决策的优缺点：优点：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方

2、案；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。缺点：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；（4）从众现象”，即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致的表像;（5）模糊的责任。举例说明战略管理的过程：识别组织当前的使命，目标和战略进行外部环境分析进行组织内部分析制定战略实施战略评估结果目标管理的含义及制定步骤：含义：设定管理者和员工双方设定的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程。制定步骤：1.制定组织的全局目标和战略在各事业部以及各部门之间分解主要的目标部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标管理者与员工共同制定具体

3、的行动方案（即如何实现目标的方案）实施这些行动方案定期评估所取得的进展并提供反馈基于绩效的奖励可以强化目标的实现举例说明部门划分类型：部门划分，亦称为部门化，是对完成组织目标所必须开展的各项活动， 按照一定的方式加以归并组合，以形成便于管理的单位或部门。部门 划分的基本方法有如下几种：（1）按职能划分部门这是应用最广泛的一种部门划分方法，几乎可以在所有类型组织的结 构中找到它的踪迹。任何一个企事业组织存在的目的都是要创造某种 为他人所需要的物品或劳务，所以，诸如制造（创造或增加物品或劳 务的效用）、销售（寻找愿意按一定价格购买物品或接受服务的顾客）、 财务（资金的筹措、保管和运作）等，可以说是

4、所有的企事业组织的 基本职能。以这些基本职能为依据，便可以将组织划分为生产部门、 销售部门、财务部门等。当然，由于各种组织的活动领域以及同一职 能在不同组织中的重要程度不同等原因，现实中这些职能部门在不同 类型的组织中会有不同的具体名称。（2）按产品划分部门这是许多开展多角化经营的大企业经常采用的部门划分方式。它实际 上是从按照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。因为随着企业规 模的扩大和产品品种的增加，管理工作变得越来越复杂，各部门主管 者的工作负担也越来越重，而管理幅度的客观限制又使得他们难以通 过增加直接下属的办法来解决问题，因而，此时按照产品或产品系列 来重新组织企业活动就成为必要。在

5、这样的结构安排下，组织将有关 某产品或产品系列的生产、销售、服务等职能活动方面授予该产品分 部的经理，使他们对该产品经营的利润负起责任。3）按地域、区域划分部门这是经营活动在地域上比较分散的企业所常用的一种部门划分方法。其做法是，将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者， 形成区域性的部门。（4）按顾客划分部门有许多组织按照自己所服务的顾客来划分部门。这种方法是将与某一 特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。（5）按照技术或设备划分部门制造业企业中设立的焊接车间、压力加工车间、电镀车间，医院的放 射科、CT室等，就是按照技术或设备组织业务活动的（6）按照时间划分

6、根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，多见于组 织的底层。在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正 常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。例如，炼钢炉、 医院的集中监护室、消防队等，均采用这种方法来进行组织（7）按照人数划分单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的 方法。当最终成果只是取决于总人数时，或者说每个人的贡献都是单 纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。组织的外部环境构成因素：1）.社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、 民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成 的文化传统。.政治环境，

7、主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路 线、方针、政策、法律和规定等。.经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经 济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略 和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会 基础设施等。.科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、 新设备、新材料、新工艺的开发和利用。.文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专 院校、职业学校的发展规模和水平等。.自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。 组织外部环境可以理解为对组织各项活动具有直接或间接作用的各 种条件和因素的总和

8、。组织外部环境与组织内部条件相比，具有下列 特征：复杂性。构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的 因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。 交叉性。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无 论哪方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。 变动性。组织外部环境因素是不断变化的社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用： 第一、社会环境对组织的决定性作用。第二、社会环境对组织的制约作用。第三、社会环境对组织的影响作用。组织对环境的适应，主要是指组织对其社会环境的觉察和反应。组织 适应外部环境有两种基本的形态:一是消极、被动的适应;二是积

9、极、 主动的适应。影响组织结构选择的全变因素：企业战略。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的 战略要求不同的结构。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高 度多样化的战略需要的就是分权式的结构。因为多样化经营战略意味 着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构， 如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营 战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府 管理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素可以从两个方面影响 组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变， 则组织设计就

10、越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序 化决策能力等等。人员素质。企业人员素质包括各类职工的价值观念、思想水平、工 作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。企业技术。关于技术对组织结构的影响，权变理论已有较多的论述， 如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。管理幅度与管理层次的关系：管理层次与管理幅度的关系：研究表明，管理层次与管理幅度在某一 特定规模的行政组织内呈反比关系。管理层次多，则每一层行政机构 的管理幅度就窄；反之，管理层次少，则每一行政机构的管理幅度就 宽。管理层次和管理幅度直接影响着组织的结构。管理层次多、管理幅度窄的行政组织结构呈高金字塔型，是“尖型结构；而管理

11、层 次少，管理幅度宽的组织结构则呈扁金字塔型，是扁平结构。不同 形态的组织结构具有不同的功能特点。领导者五种权利类型及来源：第一种权力来源是法定性权力。第二种权力来源是奖赏性权力。第三种权力来源是强制性权力。第四种权力来源是参照性权力。影响一个组织集权与分权的因素：1、决策的代价一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。2、政策的一致性如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果 高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。3、组织的规模组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的 层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加，从而造成信息延误和失 真。

12、因此，为了加快决策速度、减少失误，最高管理者就要考虑适当 的分权。4、组织的成长组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着 组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的 管理方式。5、管理哲学有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高 层管理者的个性和管理哲学不同。6、管理人员的数量与素质管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层 管理者有意分权，但没有下属可以胜任，也不能成事。相反，如果管 理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的 分权。7、控制的可能性分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须

13、同时保持对下属的工作和绩效的控制。一般来说，控制技术与手段比 较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地分权。8、职能领域组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分 权程度，有些则相反。9、组织的动态特性如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问 题，组织的高层管理者可能不得不做出为数很多的决策。高层管理者 在无法应付的情况下会被迫向下分权。在一些历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于集权。什么是授权，该如何授权：含义：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所 必须的权力授给部属人员。对下属的授权应当分工明确管理者的下属往往不止一个人。不要

14、对完成任务的方法提出要求除非有特别的原因，管理者在进行授 权的时候应当只授权结果。允许下属参与授权的决策每一项权力都应当与限制相伴随管理者在 授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。使其他人知道授权已经发生对接受授权员工进行监督和控制没有制约的权力是不可想象的。 做好出现错误的思想准备管理者在进行授权时，首先应当建立这样一 种信念：错误是授权的一部分。何为组织变革，引起组织变革的内外因素：含义：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调

15、整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任 务等方面的变化，提高组织效能。内外因素：1、经营环境的变化。2、企业自身成长的需要3、企业内部条件的变化。许多企业内部条件的改变，也会导致企业 组织的改革和发展包括：技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自 动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位 之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结 构的改变。 人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，可能使组织成员 的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响 到组织目标、组织结构、权力结构奖惩制度的修正，即企业组织结构 的变

16、化。 管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法，运用计算机 辅助管理;转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化 劳动组合，等等，都会要求企业组织机构作出相应的改革，以适应企 业管理条件的变化。培训的方法及如何管理公司的培训工作：传统的培训方法：1.在岗培训，工作轮换辅导制实验练习工作手册课堂讲座基于技术的培训方法：只读光盘/数字化光盘/录像带/播客视频视频会议/电话会议/卫星电视电子化学习管好需求：最重要的培训需求并不是来自于员工层面的培训需求调 研，而是来自于企业的战略发展目标。以企业导向的培训需求为主， 以员工反馈的培训需求为辅，共同指导企业培训工作的开展；管好资源：其中课程

17、资源（含面授课程、电子课程）讲师资源（含 内训师、外部讲师）是重中之重。除了搭建合理的资源数据库外，借 助信息化工具及时更新、高效调用相关资源信息也是非常重要的手段;管好效果：对于培训效果的管理绝不能局限在给讲师打分、给课程 评分，而是要真正关注到培训前后的知识、能力变化，将培训效果评 估与公司的知识管理、认证体系、绩效考核等进行挂钩，实现联动管 理。领导方式与领导理论：早期领导理论：领导特质理论（内在驱动力，领导欲，诚实与正直，自信，智慧，工作相关知识，外向性）领导学习理论领导权变理论：费德勒模型（有效领导的权变模型，随机制宜领导理 论）-（最难共事者问卷，LPC问卷一1.领导者-成员关系2

18、.任务 结构3.职位权力）赫塞和布兰查德的情境领导理论（领导生命周期理论）-以成熟度作 为依据，（完成某项具体任务的能力与意愿程度） 1.授权型，2. 推销型3.参与型4.授权型影响有效沟通的障碍因素及克服方法：1.过滤2.情绪3.信息超载防卫4.语言5.民族文化克服障碍：1,.运用反馈2.简化语言3。积极倾听4.控制情绪5。注 意非言语提示如何有效沟通：真诚尊重感受对方3敞开心扉态度明确正确倾听期望理论的基本观点:期望理论这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值X效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力一（努力）-个人绩效一（绩效）-组织奖励一（奖励 的吸引力）-个人需要”期望 2.手段 3.效价兹伯格的双因素理论：认为内在因素与工作满意有关，而外在因素与不满意有关。（保健因 素与激励因素）要想真正激励员工工作努力，必须注重激励因素，这 些内在因素才是增加员工满意度的依据。控制的必要性及过程：所有管理者都应当实施控制职能，即便他们部门的表现完全符合计划， 因为除非管理者已经评估实际的工作绩效并且把实际绩效与预期标 准进行比较，否则他们无法