公司企业风险评估

1、 /7学习交流文档风险评估风险是未来不确定性对企业实现目标的影响，包括正面影响和负面影响两个方面。风险发生的因素主要有：实质性因素（客观自然原因），心理性因素（主观方面），道德性因素。风险具有的特性是客观性、普遍性、损失性和可变性。风险主要有两大类：行业风险和经营风险。如何进行风险识别？从华为识别风险关注的因素开始。（华为的企业目标：“以客户为中心”基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。）这部分若是与前面有重复，可不赘述。内部风险人力资源因素外部风险（风险识别

2、的七种方法：风险清单法现场调查法问卷调查法组织图分析流程图分析法财务报表分析法事故树分析法）而在华为案例中我们主要结合组织图分析、流程图分析法和事故树分析法进行综合分析。（风险管理常用技术:风险坐标图蒙特卡罗方法关键风险指标管理压力测试）对风险进行定型或定量评估后，采用风险坐标图对风险进行有效管理。风险应对策略：（结合案例具体建议）1.风险规避2.风险降低3.风险分担4.风险接受可采用的分析方法：组织图分析法提示企业重要人物对企业经营绩效的影响流程图分析法一一生产经营过程分析质量管理部分财务报表分析法华为财务管理问题（华为财务报表和财务问题的分析，已有相关的研究成果，因此在本次案例中我们不再做

3、详细解析，重点在于运用其他三种方法进行综合分析）事故树分析法华为人才管理制度随着竞争对手的没落，华为先后从摩托罗拉、北电、诺基亚等巨头挖过来很多前高管。甚至爱立信也不能得以幸免。曾经有一段时间，华为的各个管理层争先恐后地引入白人，但引入的人良莠不齐，甚至水土不服。华为的质量管理（流程图分析法）华为的质量管理由PQA（产品质量保证工程师），负责引导、监督IPD（集成产品开发）流程的实施。质量管理比较完善。华为的绩效考核制度华为的绩效考核，是以结果为导向，一定程度导致了短期效益，且考评周期短、压力大、不合理。华为的组织机构、干部选拔与岗位轮换（组织图分析法）I|”人为1ire舛史蜚与问户*无疋护円

4、制Fir工旌1童产品埠舞决育當ISIS绘氓118盘部、ftMSfc）图表1华为矩阵组织结构华为是流程驱动型的组织，组织根据流程来配置，而不是流程跟随组织频繁变动。华为的主干流程非常稳定，流程的框架得到确定，后面只需要不断补充和完善。华为的组织结构，为了适应管理的需要，经常变化。基本每两三年有会一次比较大的调整。一直存在的体系：市场、研发、供应链、行销、技术服务、流程与IT。研发下面又根据产品形态划分为几大产品线，另外还有一个中央平台开发部（简称中研），为各大产品线提供平台产品。华为的管理者，经常是两三年就调换岗位，因而了解公司的各个领域。&J3-2华肯灵活募变的组织结构掘料来源；李就祥，华为的

5、管理模丈輝天出版社，华为的企业文化华为提倡的艰苦奋斗文化与自我批判文化。华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观进行。华为的民主生活会，也叫务虚会，给主管提意见，自我批评和上层领导批评下层领导，下层领导批评下属。华为的培训华为对培训的重视以及投入，是华为取得成功的重要因素之一。其分为大队培训、技能培训、干部培训三大类。华为的业务是由各个流程来支撑，流程培训是必须的，通过流程来明确上下游之间的工作界面，以及各个角色的输入输出，以及所遵循的模板、规范、指导书等高科技企业在内部风险控制上有如下特点：1.控制的主要对象是智力劳动成果。2

6、.高风险导致内控成本较高，需考虑因素多。需要清醒认识的现实是，高科技企业的内控还是停留在了一般会计审计方面，而没有意识到内部风险控制能够提高自身的企业竞争优势。华为面临的内部风险：一、组织结构模糊尽管华为企业采纳了国际化的管理知识，但由于其民营色彩较为浓厚，内部控制的体系还是比较模糊，过于注重技术能力，对管理的重视程度相对较少二、企业文化建设落后华为的管理文化讲究军事化管理，注重执行、服从和狼性文化，企业领导者的个人色彩浓烈，和国外崇尚自由、个性有较大的出入。1.企业管理文化多服从于企业开拓市场、占据市场份额考虑，没有和内部控制要求的内控文化相联系2.企业的管理文化和企业制度相脱节三、内部控制

7、制度不完善没有建立起创新风险管理的标准，没有对企业的财务和审计方面风险进行管理的主动性，对风险管理的控制和监督具有事后性。同时，华为风险管理制度设计没有与自身实际情况联系，形式化严重，操作性差。四、信息沟通机制不健全1.在华为，有用的信息由各个部门不同的人员去掌握，零散、量大收集信息及时迅速度不足，严重存在信息不对称和信息堵塞的情况，无法发挥信息沟通和传递的职能。2.华为建立的信息产业化部门和信息网络部门等，职能模糊，地位较低，形同虚设。五、缺乏有效的风险控制机制作为大型的民营企业，我国最大的通讯设备供应商，华为的风险意识始终停留在技术风险、市场风险的应对和规避的层面上，缺乏一套针对企业各个方面的风险管理机制。而且华为很难在实际操作中形成统一的风险评估标准，难以建立起统一的风险规避体系。华为对于内部控制的意识不高，应对风险的对策单一，注重市场忽视企业管