bsc平衡计分卡於企业绩效管理之应用

1、BSC平衡計分卡於企業績效管理之應用 報告學生學號：594530012、594530029姓名：黃靖綺、唐素瑤指導老師：阮金聲老師1報告大網源起關於績效管理常見的困擾需注意事項平衡計分卡之導入步驟（企業運用實例）問題與討論2關於績效管理常見的困擾 管理報表、衡量指標越多，經營績效就可以提升嗎？當長期性目標與公司定期考核如何衡量？如何從指標的設計展現每一實施階段的成效，讓大家都滿意呢？ 有些目標需要跨部門的合作才能成功，只衡量單一部門合理嗎？如何讓其他部門願意協助配合呢？3關於績效管理常見的困擾績效管理的目的是製作一堆報表、評斷員工或將員工貼上標籤？除此之外還有其他價值嗎？績效目標訂定後往往按兵

2、不動直至評估時間到才開始考核員工？只要每年召開績效評估會議，員工的績效就會大幅躍進嗎？除了績效評估，組織還可以做什麼來改善整體績效？ 4需注意事項什麼是企業的核心競爭優勢？ 要想繼續這項競爭優勢需要進行哪些事情？ 可以用何種的關鍵績效指標來衡量進行成果績效又要怎樣和公司內的各項制度完整結合？ 統合之後又要如何展開這些績效指標予以量化到員工個人的發展上？ 5平衡計分卡之導入步驟策略議題 策略目標 衡量指標 標值 行動方案 6策略議題企業要創造優勢，在於整個策略經營團隊的集體智慧。 如果現在不作適當之規劃和培養出策略經營團隊，如何在未來創造出競爭力與利潤？BSC就是一個良好全面策略規劃與管理工具。

3、其四個面向的規劃：財務營收、顧客滿意、流程效率、學習成長。 7策略目標公司中各部門皆有訂定各自的目標，但是各部門間的目標不僅需針對各部門功能性職能卓越的角度來設計與衡量，也應整體性地考量公司的策略目標。對於已經導入目標管理的公司，則可以利用平衡計分卡來解決現存不一致、不協調的現象。8衡量指標利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以及各組織成員對策略目標的達成程度亦即衡量指標來做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。公平制定獎酬有效解決員工績效考核的困擾。 9標值制定明確的衡量指標及度量值在年度一開始就可以規劃與計算部門間的目標與公司的策略。員工可以明確的計算自身的貢獻與獎金，進而使得員工的向心力與

4、工作熱忱均可以同步提升。 10行動方案對於資源有限的企業而言，採用整體規劃，階段導入的方式，有助於品質、時間及成本的掌控。 企業可於階段專案完成之後，根據事前設定的 KPI 來評估目標達成度，再決定後續專案的發展方向。11企業運用實例（一）： 公司總目標事業部目標客戶期望部門訪談日期/受訪人員部門職掌部門現階段營運重點重要的作業流程已建立之作業標準書部門常發生問題或客訴問題現行已應用表報或指標值12策略管理程序 可行策略的研擬與選定策略形成財務內部流程顧客學習與成長策略執行BSC(KPI)結果評估組織目標業績/利潤/社會責任目標界定外在環境分析機會與威脅內在條件分析優勢與弱勢策略分析13策略執

5、行顧客財務學習成長內部流程14目標產業產品市場分析顧客：競爭分析-SWOT分析15顧客構面 KPI 討論(比重15%)16財務：年營運工作目標單位：仟元業績目標達成 % 利潤 達成率 %17財務構面 KPI 討論(比重60%)18內部流程構面 KPI 討論(比重10%)19學習成長構面 KPI 討論(比重10%)20企業運用實例（二）：新績效管理制度實施時程新績效管理制度簡介績效管理流程新績效考核表績效考核表第一部分關鍵績效指標 KPI價值觀與職能績效考核表第二部分 - 核心職能績效考核表第三部分 - 本行價值的表現績效考核表第四部分 簽核及總得分計算績效考核表第五部分 - 個人發展計劃經、副

6、理設定經辦人員關鍵績效指標流程發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例21新績效管理制度實施時程經/副理級以上主管人員自九十四年七月一日起以新績效管理制度進行考核全行同仁自九十五年一月一日起全面以新績效管理制度進行考核22新績效管理制度簡介績效管理的基本觀念 - 計劃、執行、評估績效管理的應用評估：期末考核成果（績效考核）計劃：期初設定績效目標執行：日常工作中朝目標方向努力期末考核必須以期初設定的績效目標為基礎23績效管理流程週期開始週期結束考核者追蹤檢討被考核者的績效與職能表現，共同討論與記載並提供回饋回顧被考核者半年來的行為與發展是否遵循本行價值觀及個人發展計劃考核者提供持續的指導與建

7、議考核者與被考核者共同討論本年度績效與職能表現並以期初已訂定的績效目標為基礎進行考核考核者與被考核者各自列出被考核者針對本行價值觀表現良好或待加強之處 考核者與被考核者共同討論並確認待發展與改進之處，以作為下一年度的個人發展計劃重新循環2：年中追蹤3：年底考核1：年初目標訂定前一年12月底至當年1月初當年6月底至7月初當年12月底至翌年1月初考核者依據本身的績效目標向下展開給被考核者，並與被考核者共同討論並確定來年的績效目標(包含關鍵績效指標、目標值、權重、評分標準等)考核者協助被考核者了解職能及本行價值考核者與被考核者共同討論被考核者之個人發展計劃24新績效管理制度簡介-新績效考核表第一部分

8、：關鍵績效指標考核(KPIs,70%)第二部分：職能考核(核心職能或管理職能,30%)第三部分：本行價值的表現第四部份：簽核與總得分計算第五部分：個人發展計劃XX銀行新績效考核表包含下列五部分註：關鍵績效指標又稱為KPI(s)，即Key Performance Indicator(s)。25 2006年績效考核表 (適用於非主管人員)績效考核表第一部分關鍵績效指標 KPI26行為職能是由價值觀展開而成，分為核心職能與管理職能客戶關懷誠信正直責任感團隊精神積極學習客戶服務主動積極 團隊合作 發展專業知能有效溝通核心職能管理職能價值觀策略思維客戶關懷績效關注願景領導發展同仁能力價值觀與職能27績效

9、考核表第二部分 核心職能28績效考核表第三部分 - 價值的表現29績效考核表第四部分 簽核及總得分計算註1：第一部分KPI年底考核應注意事項： (1)評分：以整數為限 (2)得分：保留小數點後兩位之數字 (3)第一部分分數：四捨五入至小數點後第二位。註2：第二部分職能年底考核應注意事項： (1)評分：以整數為限 (2)第二部分分數：保留小數點後兩位之數字。註3：第四部分簽核及總得分年底考核應注意事項：合計分數：保留小數點後兩位之數字。註4：簽核僅表示考核者與被考核者針對績效目標之設定、追蹤及考核已充分討論並交換意見，不表示被考核者對於考核結果之完全同意。 30績效考核表第五部分 - 個人發展計

10、劃31經、副理設定經辦人員關鍵績效指標流程1：處級主管的年度主要工作重點與責任2：本部門支持處級單位的工作重點與責任及其工作重點所衍生的相關責任及其KPI和權重3：考慮本部門其他目標，列出所有的目標4：本部門的每項責任下放到相關的經辦5：制定經辦的責任6：制定經辦對應於其責任的KPI、目標值與權重32發展關鍵績效指標的目標值及評分標準-參考範例關鍵績效指標評分60：不滿意評分70：需要改善評分80：達到期望評分90：超過期望評分100：卓越表現淨毛利依組織別預算目標達成率公式：(組織別之淨毛利/組織別淨毛利之預算數) 組織別之淨毛利=營業毛利-用人費-提存+DB淨毛利預算數5000萬元目標值：

11、90%150%淨手續費收入佔淨營收百分比依組織別公式：淨手續費收入/(淨手續費收入+淨利息收入)目標值：12%18%於2005年底前完成轄下同仁KPI訂定及訪談，並傳達新績效管理制度之流程及概念未能於時間內完成KPI訂定及訪談且無傳達新績效管理制度未能於時間內完成KPI訂定及訪談或無傳達新績效管理制度於時間內完成KPI訂定及訪談於時間內完成KPI訂定及訪談，並能向同仁說明清楚新績效管理制度於時間內完成KPI訂定及訪談，並能向同仁明確講授新績效管理制度及有效解決相關問題產業分析報告完成份數及品質每月少於三份報告或報告內容無法展現實際產業狀況每月少於五份報告或報告分析內容不完整，可用資訊不多每月完

12、成八份報告且報告內容完整具有價值每月完成八份報告且報告內容具有前瞻性，可作為同仁處理相關業務之重要參考每月完成八份報告且報告內容具精闢的分析與判斷，可為本行帶來重大之實質效益所屬同仁參加行銷相關課程平均時數目標值：7.5小時3小時5.5小時7.5小時7.5小時且學習結果或成績優良7.5小時且所屬員工皆能將學習之知識及技巧立刻運用於工作上而表現卓越媒體正面報導各種媒體對本行經常有不利且不實之報導各種媒體對本行偶有不實之報導，且未能即時予以澄清或說明各種媒體對本行不實之報導後，皆能在最短的時間內予以澄清或取得平衡報導各種媒體對本行幾乎無不實之報導且與媒體關係良好，能適時宣達本行各項正面訊息各種媒體對本行均無不實之報導且經常有正面報導，對於本行企業形象之提升有明顯助