移动公司方向性转型方向选择的前提条件探讨

1、中国移动方向性转型方向选择的前提条件探讨方向性转型是保增长的关键转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转 变。大体上可以分为对内的“运营转型”和对外的“方向转型”。对内的“运营转型”包括 组织结构专线、组织文化转型、管理模式转型等，移动公司当前正在推进的“管理集中化” 就属于其中的管理模式转型。而对外的“方向转型”包括新的业务类型的拓展、新的市场的 拓展等。比如当前移动公司向互联网应用、集客解决方案发力。对外的方向性转型是获取新增收入，保证企业增长的一大要素，比如腾讯之所以增长快 速就是因为总能不断的找到新的收入增长方向，从媒体到增值业务，再到网游，每一次转

2、变 都为其带来了丰厚的收益。而对内的“运营转型”是保障对外的“方向转型”得以成功的一 大因素。福特等大型企业转型的经验告诉我们，方向的变动往往需要组织形式的变化予以配 合。运营商的方向性转型需以既有核心能力与文化为基础每一个领域都需要相应的核心资源与文化移动公司的定位是移动信息服务专家，在此定位下，方向性转型也需要在信息化领域中 找。比如信息服务、软件服务、传媒服务等。但是进入任何一个领域都需要有相应的核心能 力，甚至相应的文化作为基础。所以我们看到电信、联通在进入新的领域后往往习惯成立独 立运营的公司来进行新领域的运作。来打造相应的核心能力与文化。新的核心资源与文化较难创造当前三家运营商有过

3、传媒、电子商务、信息服务、互联网领域、手机应用平台、集客解 决方案等方面的尝试。在尝试的过程中，电信、联通成立了一些独立运营的公司，比如ICT 公司、传媒公司、电子商务公司、手机游戏公司等。而中国移动则倾向于在现有体制内以基 地的形式进行推进。一番尝试之后，真正能带来较大效益的只有集客解决方案和互联网应用 中的飞信，而且其主要的效益也并非来自业务本身的收入，而是在于对传统电信业务的协同 与促进。从结果上看，是否成立独立的公司对我国运营商转型的尝试能否成功并没有显著的影 响。真正具有影响的是选择的领域本身是否与运营商的核心能力相匹配。原因在于核心能力 与文化很难创造出来。电信、联通成立独立运营的

4、公司，需要由自己的员工来担任领导层， 承担管理工作，这样就会把既有的文化复制过去。从现有核心资源进行延伸应是方向性转型的出发点集客解决方案和互联网应用（这里单指飞信）之所以能为运营商带来效益，很大程度上 是由于这两类业务与运营商传统业务的关系最为密切。均是作为原有服务或者说原有核心资 源的延伸而存在，并非是某项对于运营商来说全新的领域。集客解决方案就不用多说了，运 营商卖解决方案，但挣得很大程度上只是“通道”的钱。核心在于对传统业务的包装。而互 联网应用方面只有与传统业务高度关联的飞信（打通手机端与电脑端）获得了较大的成功， 其他业务如移动MM，纵然有很大的推广力度，很长的推广时间也不尽如人意

5、。文化与核心资源所限，移动公司可选的转型方向较为有限移动公司的文化所限，转型很大程度上需依赖现有核心资源进行创新在文化方面，移动公司的文化是强调执行力与创新的企业文化与强调稳定、不担责任的 官文化的的结合。从企业文化上讲，同时强调执行力与创新并不矛盾，典型的代表是日本企 业。执行力限定了创新的范围，使创新不会出现方向性的错误，但同时也抹杀了很多的革命 性创新。所以我们看到日本企业的创新多是在于精益求精。不断的进行细节上的优化。所以， 这类企业所能做的更多的是在于精品，而很难出现创造性的突破。强调开放式创新的企业则 是以美国的互联网企业为代表，不断的尝试新的模式，新的领域，当然失败是必然会有的，

6、 但是这种颠覆性的创新，哪怕失败10个只要有一个能够成功其他的都能挣回来。所以也会 有着不断的发展。如日本这种强调执行力的创新固然更加适合于大型企业。但是也为其发展 的方向添加了很大的限制。最大的限制就是在于无法进入变化较快，需要不断的进行颠覆性 的创新的行业。比如互联网、文化创意、软件等产业。同时，在转型方向的制定上也多是出 自高层领导的思考与决策，这个过程时间不会很长，所以也不会错过转型的窗口期。强调稳定、不担责任的官文化则更加抑制了创新，减慢了转变的步伐。做官与做企业不 同，强调不能出错，强调稳定，而发展与否则不是最为重要的问题。假如有一个创新如果成 功则能够有100%的增长，如果失败则

7、会有10%的衰退，而失败的几率只有20%，如果是企 业家，风险远小于收益，会愿意一试，但是做官的人则不会。因为10%的衰退，一旦发生对 他的影响可能就会使致命的，而100%的发展就算发生，对他的好处或许也并没有较大的体 现。而恰恰任何创新都是有风险的。所以从管理层来说，不愿意尝试创新，更不愿去进行转 型的决策。所以这便进一步增加了转型的困难。但是运营商领域毕竟市场化程度已经较高， 竞争很激烈，不创新肯定行不通。这时为了保证创新的收益，规避风向，则纷纷强调基层的 创新，给基层一定的权限，让他们去做，做得好就推广，做不好也不会有什么大的影响。所 以，移动公司要转型则是从基层推动，让基层探索新的领域

8、，之后做好了就进行推广，直到 大家都已经看明白这是转型的方向了，这时高层领导才会拍板定调。集团公司如是，省公司 如是，最终创新的担子落到了地市公司的头上。地市公司确定要在哪方面进行创新，然后进 行项目审批，之后做出了成果再推广，申报奖项，最后集团公司看完觉得好再在全国推广， 这个过程完成可能就需要1年的时间。推广之后再经过1至少年的观测才能最终确定。这时 转型的窗口期早已过去。这时，如何保证依然能有竞争力？这就需要转型的方向需要建立在 自身的核心资源上，做那些只要移动公司去做就必然会成功的事。对移动公司来说，渠道、管道与信息是其三大核心资源，转型需要以此为根基移动公司拥有6.6亿的手机用户，在

9、渠道为王的时代，有了这么大的用户群，不论推广 何种手机应用，只要能用都能够或多或少的看到一定的成绩。但是要想获得向飞信一样的成 功，还需要产品本身能够给用户带来差异化的价值。同时，近万人的客户经理直销渠道也是 移动公司的一大优势，虽然移动客户经理人数可能还不及电信、联通，但是也远远高出其他 企业。对移动通信管道的把控，也是移动公司的一大核心资源。集客方面信息机、集团彩铃等 最具市场的业务与互联网产品中最成功的飞信均是基于此种优势。另外还有就是客户信息资源。通过我们的Boss系统，我们能够对用户的日常通讯行为 有较深的了解，加之实名制的推进，移动公司将掌握越来越多的客户信息。这些信息如果能 够有

10、效的利用好，也将是未来的一大亮点。并且，只有成熟的模式才会让移动公司借鉴为转型的备选方向官文化的层层渗透，使移动公司的各级领导都会抱有谨慎的态度。并且学习国际标杆企 业的成功经验也是移动公司向来的习惯。在此背景下，只有被验证过的成熟的创新才会被各 层领导采纳，才会有机会被付诸实践。所以，移动公司转型的路径可能就存在于当前的模式 成功模式之中。同时，移动公司转型的方向也是需要具备规模效应的这里说的规模效益有两个方面：一方面是体量要大，移动公司目前每年的利润有1000 个亿，要转型，要寻找新的增长点，那转型的方向当成功后每年需要至少能够为移动公司提 供100个亿的利润才行；另一方面是覆盖面广，从历史上看，移动公司是架好了网络然后坐 着收钱的，和信息化产品一样边际成本很低，虽然现在竞争激烈的，但是依然会有丰厚的利 润，而且营销管理也较为统一。总体上来看还是比较