国内企业基于平衡计分卡的定量化考核方案

1、国内企业基于平衡计分卡的 定量化 考核方案 第一部分、对绩效考核的认 识和设想 绩效考核处在 PDCA 闭环管理当中的 C 环节，是各管理过程和 管理手段实施之后的验证环节，更是检验团队和个人工作业绩和工作表 现的评价环节。做为促进管理提升的有效补充，绩效考核绝不能以考代 管，而是以考促管。所以，诸多管理环节中的问题不能单单依靠绩效考 核来解决。但是，用好绩效考核确实能够起到举足轻重的作用。下面通 过 5 个阶梯环节来谈如何做好绩效考核的定量化。 一是工作职责标准化： 岗位职责应具体，多条职责之间应不交叉、不重叠。多岗位职责的并集 应恰好等于部门职责，应不遗漏。部门职责可以稍宏观，但岗位职责应

2、 非常明确和具体。同时，每一条职责的标准应规定好，涉及到界面或者 流程交接的应明确时间节点和质量要求，做好这些是量化考核的必要前 提和基础。 二是工作流程制度化：合理并且界面清晰的工作流程是提高 工作效率的重要保障，也是杜绝推诿扯皮的最有效手段。首先应按专业 明确 A 级（公司级）流程和 B 级（部门级）流程有哪些。之后，针对每 一个 A 级流程应明确部门之间如何汇报、审批、签核。 B 级流程亦应明 确岗位之间如何轮岗、监督、审核。按阶梯顺序轮岗是最有效的实操培 训，保证高阶岗位员工都有低阶岗位工作经历。同时应进一步做好制度 建设，搞好分类。制度要宏观，办法应考虑可操作性，规定- 1 -应具体

3、，细则做补充。合理且界面清晰的 工作流程是考核时明确责任的重要保障。三是属地管理区域化：部门有部门属地， 岗位有岗位属地，员工有员工属地。属地 管理应明确责任人，凡事有人管，事事有 人抓。属地管理既不能交叉也不要遗漏。 明确了责任之后，考核起来才能具体到责 任人，真正发挥考核的激励和约束作用。 四是直线指挥层级化：一级指挥一级，一 级安排一级，一级对一级负责。不越级指 挥，也不越级汇报。明确权利和责任，发 挥两点之间直线指挥的效率最大化优势。 建立逐层逐级的直线指挥是明确考核对象 和权属的重要前提条件。 五是量化考核 指标化：考核应抓重点、抓短板、抓关键。 应将纷繁复杂的工作以指标的形式提炼出

4、 来，定义指标解释，明确指标的目标值。 年度要有指标，月度也要有指标。通过定 义实际值与目标值的比值达标率确定得分 区间，实际值不好就是 0 分。引导员工活 是干出来的，分是赚来的。 第二部分、 建立基于平衡计分卡的绩效考核体系方案 融合平衡计分卡思想着重建立以业绩为导 向、收入能升能降的分配机制，确保压力 逐级传递、责任层层落实，有效解决 “干 多干少、干好干坏一个样 ”的问题。形成 人人有指标、层层负责任、用人看业绩、 奖惩凭贡献的激励约束机制，不断增强各 级人员的危机感、紧迫感、责任感、使命 感，引导大家把全部精力投入到创造工作 业绩上来，确保公司生产经营目标和总体 发展战略的实现。 一

5、、基本原则： - 2 - (1)分层分类、逐级考核原则。结合不同 类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责， 抓住最能反映其岗位贡献、体现其价值创 造的关键绩效指标进行考核，一级考核一 级，一级对一级负责。 (2)从实际出发、 公正公平原则。要围绕本单位工作目标， 充分考虑影响完成业绩的客观因素，力求 贴近实际，科学合理地制定考核指标、考 核标准和考核方法，做到考核过程公开透 明，考核结论客观公正，具有引导激励作 用。 (3)突出重点、便于操作原则。克服 形式主义，注重工作实效，抓住考核的关 键环节和岗位特点，力求考核指标简明扼 要，重点突出；考核标准清晰明确，便于执行；考核方法简便实用，操作性强

6、；考 核数据真实可靠，具有实用价值；考核资 料完整准确，便于查询检索。(4)考核结果与奖惩、使用相结合原则。要克服分配 上的平均主义，实行严考核硬兑现，激励 业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，使各级人 员更加注重公司价值的创造，努力营造人 人争创佳绩的良好氛围。 二、考核机构 及职责 1、各单位成立本单位的绩效考核 领导小组，组长由主要领导担任，公司绩 效考核办公室设在人事处。 2、各单位领 导小组负责本单位所有人员绩效计划制定、 绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改 进、绩效结果应用等工作。 3、分管副总 经理负责分管单位正职人员绩效计划制定、 绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈与改 进、绩效结果应

7、用 - 3 - 等工作。 4、人事处负责研究制订相关的 制度规定，提出绩效考核的原则、程序和 方法，全过程进行业务指导。 三、绩效 计划制定 1、绩效合同。绩效合同是考核 人作为发约人，被考核人作为受约人，以 书面形式对考核期应完成的绩效目标所签 订的协议，包括发约人、受约人的单位名 称、姓名、岗位(职务) 、合同有效时间、 签订时间、关键绩效指标及权重、目标值 等内容(见附件) 。 2、关键绩效指标的 设置。关键绩效指标是业绩指标的分解， 涵盖受约人考核期重点工作和岗位主要职 责，分为效益类、服务类、营运类和控制 类。关键绩效指标的选择和指标值的确定， 要具体明确，重点突出，简便易行，并有

8、时间、数量和质量要求。 (1)效益类关键 绩效指标是全面衡量价值创造，可以涵盖 效益增长和成本控制等方面。 (2)服务类 关键绩效指标是衡量服务水平、质量、效 率的指标，包括上下级工作的满意度等。 (3)营运类关键绩效指标是衡量驱动公司 战略目标实现和本人履职情况的指标，包 括主要工作任务完成率，重要的基础性工 作、标志性任务完成情况等。 (4)控制类 关键绩效指标是指发生安全、稳定、泄密、 违法违纪等事件，较严重工作失误，对工 作、对机关形象有较严重影响的指标。控 制类指标为扣分项，每项可最多扣减综合 分值 5 分。 - 4 - 3、关键绩效指标的数量。层级高的岗位， 效益类指标相对多一些；

9、层级低的岗位， 营运类指标相对多一些。为使考核指标 “少而精”，考核指标应突出重点、关键和 短板，选择对公司经营管理贡献大、战略 关联度高的重点工作和任务，指标数量最 多不超过 10 个。 4、关键绩效指标的权 重。岗位不同、管理层级不同，其关键绩 效指标的权重也有所不同。岗位层级高， 其效益类指标权重相对大一些；岗位层级 低，其运营类和服务类指标权重相对大一 些。单项指标权重一般不低于 5%。 结合 受约人控制力的强弱、担负责任大小等因 素确定关键绩效指标的权重，一般如下： 指标类别 控制类 效益类 服务类 营运类 人员 （扣分项） 助理副总师、处 长（主任） 30% 20% 50% 副处长

10、（副主任） 25% 20% 55% 高级主管、主 管、主办等其他人员 15% 20% 65%5、关键绩效指标的目 标值。关键绩效指标的目标值，应保证公 司绩效目标的全面完成，应是具体的、可 平衡的、有时间限制的，具有一定的挑战性和可实现性。给同级多个受约人设定绩 效指标衡量标准时，应保证同类指标及目 标值挑战程度的基本一致，以体现绩效考 核的公平性。 6、关键绩效指标、权重和 目标值的确定。 （1）助理副总师、处长 （主 任）的关键绩效指标、权重和目标值，由 助理副总师、处长 （主任 ）提出，并与分管 副总经理 - 5 - 协商一致后，公司领导小组审定。协商不 一致的，由公司领导小组裁定。（2

11、）副处长 （副主任 ）的关键绩效指标、权重和目标 值，由副处长 （副主任 ）提出，与处长 （主任 ） 协商一致后，报人事处确定。协商不一致 的，由人事处裁定。 （3）高级主管、主管、 主办等其他员工的关键绩效指标、权重和 目标值，由高级主管、主管、主办等员工 本人提出，与主管副处长 （副主任 ）协商， 报处长 （主任 ）确定。协商不一致的，由处 长（主任 ）裁定。 （4）各级领导小组对关键绩 效指标、权重和目标值进行平衡性、一致 性检验和审批，确保指标、权重设置和目 标值确定科学合理。 7、绩效合同的签订。（1）助理副总师、处长 （主任 ）绩效合同，与 分管副总经理签订。 （2）副处长 （副主

12、任 ）的 绩效合同，与其处长 （主任 ）签订。 （3）高级 主管、主管、主办等其他员工的绩效合同， 与其主管副处长 （副主任 ）签订。 四、考核 程序与方法 绩效考核以年度和月度为考 核周期。 1、考核程序。日常工作中，发 约人与受约人都应及时对绩效数据、绩效 表现及关键行为事件等进行收集和分析， 并准确、完整地进行记录，为考核评价提 供依据；期末考核前，受约人提交包括关 键绩效指标完成情况、绩效改进计划等内 容的年度和月度工作报告；发约人采集受 约人绩效指标 - 6 - 完成值 （通用指标除外 ），并测算出绩效分 值，撰写绩效考核报告，向各级绩效考核 小组汇报；领导小组审核并提出奖惩兑现 意

13、见，报人事处备案。 2、考核数据的采 集。各发约人应在考核周期结束后及时收 集考核数据。平时应注意收集相关信息， 可采取个别谈话、征求相关单位意见、审 查个人工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数 据进行评估。受约人对数据和考核结果存 有疑义的，应与发约人沟通协商。难以协 商一致的，受约人可以申诉，由各级领导 小组裁定。 3、综合绩效分值计算。 （1） 定量考核指标绩效分值按下列公式计算： 单项指标绩效分值=（指标完成值*指标目 标值）x 100（适用于指标目标值为正数的增 长性指标）。单项指标绩效分值=100 + （1 指标完成值指标目标值 ）X 100（适用于 控制性指标和目标值为负数的增长性指 标）。（2）定性评价指标绩效分值按下列公式计算：单项指标绩效分值=刀指标评价分/评价人数X评价者权重。（3）综合绩 效分值按以下公式确定综合绩效分值=刀 单项指标绩效分值X单项指标权重。单项指标和综合绩效分值均 130 分封顶，超 过 130 分的按 130 分计算。 五、考核结 果的奖惩兑现 考核结果的奖惩兑现，主 要分为绩效奖金兑现、非物质- 7 -性奖励和改进与惩处三种形式。1 、绩效奖金兑现。部门正职的绩效考核分数既代2、表个人得分，又代表本部门得分。人事处 负责兑现部门奖金总额，兑现方法为：部门绩效奖金总额=OOOOOOOOOOOOOOO非物质性