软件项目考试神级资料

1、软件项目考试神级资料一、 填空题1、 项目管理的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。2、 项目管理的5个标准化过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。3、 软件项目管理的4个阶段：项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束。4、 招标文件的类型主要有：招标邀请、建议书提交邀请、报价邀请、谈判邀请。5、 瀑布模型的生存期主要有：需求分析、设计、实施、测试、维护。6、 V模型的生存期主要有：项目规划、需求分析、概要设计、详细设计、编码和调试、单元测试、集成测试、系

2、统测试、接收测试。7、 螺旋式模型每个循环步骤包括的四个阶段：制订计划、风险分析、实施工程、客户评估。8、 需求验证包括几个方面：需求的正确性、需求的一致性、需求的完整性、需求的可行性、需求的必要性、需求的可检验性、需求的可跟踪性、最后的签字。9、 WBS分解的方法主要有：模板参照、类比、自顶向下、和自底向上。10、任务之间的关系主要有：强制性依赖关系、软逻辑关系、外部依赖关系。11、进度管理的图示主要有：甘特图、网络图、里程碑图、资源图。12、进度估算中，定额估算法的公式为：T=Q/(R*S)，T:活动持续时间，Q:活动的工作量，R:人力或设备的数量，S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示

3、。13、进度估算中，经验导出模型为：D=a*Eb，D:月进度，E：人月工作量，a是24之间的参数，b为1/3左右的参数，它们是依赖于项目自然属性的参数。14、Pert评审技术中，Pert估算值为：（O+4m+P)/6，O是项目完成的最小估算值或是最乐观值；P是项目完成的最大估算值或是最悲观值；M是项目完成的最大可能估算值。15、IBM开发的功能点计算中，技术复杂度因子为：TCF=0.65+Fi/100,TCF表示技术复杂度因子，Fi为每个通用系统特性的影响程度，i代表每个通用系统特性，取值114；表示所有14项通用系统特性的和。P9416、IBM开发的功能点计算中，将组件分为：内部逻辑文件、外

4、部输入、外部输出、外部查询、外部接口文件。17、软件成本估算中，参数模型估算法的静态单变量模型：E=a+b*S exp(c)，E是以人月表示的工作量；a、b、c是经验导出的系数；S为估算变量，是主要的输入参数（通常是LOC，FP等）。P9818、软件成本估算法，参数模型估算法的动态多变量模型：E=（LOC*B exp(0.333)/P）exp(3)*（1/t）exp(4)，E是以人月或人年为单位的工作量，t是以月或年为单位的项目持续时间，B是特殊技术因子，KLOC=515，B=0.16，对于超过70KLOC的程序，B=0.39，P是生产率参数。19、估算误差，在合同前，准确度为：-25%+75

5、%，是概念和启动阶段，决策；合同期，准确度为：-10%+25%，是编制初步计划；确定级估算为-5%+10%，是任务分解后的详细计划。20、软件质量框架包括：质量特征 质量子特征 度量因子三层结构模型。P11321、软件质量管理的过程主要： 质量规划、质量保证、质量控制。22、软件项目的基本组织结构：职能型、项目型、矩阵型。23、项目风险从范围角度看，风险分为：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。24、风险识别的方法： 德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表。（注：风险识别的输出是风险列表）25、风险条目检查表：基于关键域的检查表

6、、基于三层结构的检查表、基于生存期的检查表。26、软件的配置管理：配置项标识、变更控制、配置项状态统计、配置项审计等活动。27、基线变更包括：变更请求、 变更评估、变更的批准或者拒绝、变更实现。28、软件配置管理过程中涉及的主要角色：项目经理、配置控制委员会、配置管理员、开发人员。29、配置管理的三个要素：人、规范、工具。30、软件团队管理包括：创建有实际存在感的项目团队、建立奖励机制、确立良好人际关系、设置工作授权系统。31、合同的生存期：合同准备、合同签署、合同管理、合同终止。二、简答题：1、项目概念，项目特征？ P1答：项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力

7、。特征：1. 有明确的目标2. 项目之间的活动具有相关性3. 限定的周期4. 有独特性5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 2、项目目标成功实现的制约因素？P3答：工作范围、成本、进度计划、客户满意度3、项目管理、软件项目管理的概念？P3答：项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。4、项目管理的5个要素？P6 技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building）

8、 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):5、项目管理的知识领域?P8 项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理6、项目管理的生命周期？P10 7、招标定义过程？P198、竞标过程？P239、项目生存模型P28 瀑布Waterfall在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确类似的项目如：公司的财务系统、库存管理系统、短期项目 V模型V-shaped在项目开始前,项目的需求很明确在项目开始前,解决方案也很明确对系统的性能安全很严格的项目类似的项目如

9、：航天飞机等、公司的财务系统 原型Prototyping在项目开始前,项目的需求不明确需要减少项目需求的不确定性类似的项目如：确定显示界面、第一次开发的产品，验证可行性 增量Incremental项目开始，明确了需求的大部分，但是需求可能会发生变化对于市场和用户把握不是很准，需要逐步了解对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进，就需要一步一步实施的。 螺旋式Spiral风险是主要的制约因素不确定因素和风险限制了项目进度用户对自己的需求也不是很明确需要对一些基本的概念进行验证可能发生一些重大的变更项目规模很大、项目中采用了新技术 快速应用开发RAD很小并且具有探索性质的项目适合一个复杂度从小到大变

10、化的项目，例如重整企业的信息系统 渐近式阶段可以适合任何规模的项目，主要是中型或大型项目希望随时看到未来的项目10、软件需求层次 P4511、需求管理过程P4612、需求管理主要工作流程P53 建立需求基线 确定需求变更控制过程 建立变更控制委员会SCCB 进行需求变更影响分析 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 建立需求基准版本和需求控制版本文档 维护需求变更的历史记录 跟踪每项需求的状态 衡量需求稳定性13、WBS分解步骤及分解标准 P56、57答：步骤1. 确认并分解项目的组成要素2. 确定分解标准3. 确定分解是否详细4. 确定项目交付成果5. 验证分解的正确性(建立编号)标准：进行任务

11、分解的标准应该统一，不能有双重标准，选择一种项目分解标准之后，在分解过程中应统一使用此标准，避免使用不同标准导致的混乱。可以采用生存期标准；或者以功能组成为标准；或其他方法。14、任务关联的4种关系 P6615、进度管理图示有 P67 网络图 甘特图 里程碑图 资源图16、进度估算方法 P71-P73 基于规模的进度估算， 定额估算法T=Q/(R*S)T:活动持续时间 Q:活动的工作量R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示 经验导出模型D=a*E exp(b) ：D:月进度 E：人月工作量a=24 b:1/3左右:依赖于项目的自然属性 CPM PERT工程评估评审技术采

12、用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(Most Likely)。 标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6 方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 基于进度表的进度估算 类推估计方法 模拟估计方法 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略17、Pert评审原理及概率 P72 例一 PERT工程评估评审技术采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大

13、可能估算(Most Likely)。 标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6 方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 18、关键路径法、正推与逆推法见PPT 3P76关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径,网络图中最长的路径关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法. 首先建立项目的开始时间 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 公式: ES+Duratio

14、n=EF EF+Lag=ESs按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间 项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期 公式: LF-Duration=LS LS-Lag=LFp19、时间压缩法 P78 例220、关键路径法与关键链法在预留时间上处理不同（不考）一前一后21、成本估算定义 P90答：软件的成本估算是成本管理的核心，是预测开发一个软件系统所需要的总工作量的过程，软件开发成本是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价

15、。22、成本估算方法 P911. 代码行、功能点2. 类比 (自顶向下)估算法3. 自下而上估算法4. 参数法估算法5. 专家估算法23、功能点估算中，系统分成哪5类组成。1. 内部逻辑文件2. 外部输入3. 外部输出4. 外部查询5. 外部接口文件24、理解COCOMO模型，包括、模型（不考）25、项目报价P109（重点）1. 获取项目分解结果WBS 任务分解是根据项目的功能进行分解的2. 计算开发成本由于任务分解的结果主要是针对开发任务分解，管理任务和质量任务可以通过计算开发任务得到，根据以往经验，管理任务和质量任务=20%*开发任务3. 计算管理、质量成本=开发成本*20%4. 计算直接

16、成本5. 计算间接成本=25%直接成本6. 计算总估算成本7. 重新评估项目的报价26、软件质量定义及包含三个方面 P113软件质量：与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征或特性的全体。包含：1）软件需求是度量软件质量的基础，不满足需求的软件就不具备质量；2）不遵循各种标准中定义的开发规则，软件质量就得不到保证；3）只满足明确定义的需求，而没有满足应有的隐含需求，软件质量也得不到保证。27、质量保证定义 P116为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而开展的有计划、有组织的工作活动。28、质量控制定义 P116确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品

17、的质量，及时纠正缺陷的过程。29、质量成本包括哪两类？含义 P117质量成本包括预防成本和缺陷成本。其中预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。缺陷成本是为确保项目质量而修复缺陷工作所耗费的费用。30、质量目标有哪些？ P1191）可用度：软件运行后在任意随机时刻需要执行规定任务或完成规定功能时，软件处于可使用状态的概率。2）初期故障率：软件在初期故障期内单位时间的故障数。3）偶然故障率：软件在偶然故障期内单位时间的故障数。4）平均失效前时间（MTTF）：软件在失效前正常工作的平均统计时间。5）平均失效间隔时间（MTBF）:软件在相继两次失效之间正常工作的平均统计时间。6）缺陷密度

18、（FD）:软件单位源代码中隐藏的缺陷数量。7）平均失效恢复时间（MTTR）：软件失效后恢复正常工作所需的平均统计时间。31、理解职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵组织结构？ P128图+说明职能型组织结构：职能型组织结构是一种常规的线性组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目有一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目。有部门经理也有项目经理，所以项目成员有2个上司。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。项目性组织结构：单目标的垂直组织方式，每个项目以项目经理为首，完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服

19、务。这种组织结构适用于开拓型等风险比较大的项目或进度、成本、质量等指标有严格要求的项目，不适合人才匮乏或规模小的企业。矩阵型组织结构：职能型组织结构和项目性组织结构的混合体。这种组织结构适用于管理规范、分工明确的公司或者跨职能部门的项目。32、沟通管理计划内容包括 P1381）沟通需求，分析项目相关人需要什么信息，确定谁需要信息，何时需要信息。2）沟通内容，确定沟通内容包括沟通的格式、内容、详细程度等。3）沟通方法，确定沟通方式、渠道等，保证项目人员能够及时获取所需的项目信息。4）沟通职责，谁发送信息，谁接收信息，制定一个收集、组织、存储和分发适当信息给适当人的系统。5）沟通时间安排，创建沟通

20、信息的日程表，类似项目进展会议的沟通，应该定期进行，设置沟通频率等。6）沟通计划维护，当项目进展时，沟通计划如何修订的指南，明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。33、风险及软件风险的定义？P141风险是算是发生的不确定性，是对潜在的，未来可能发生损害的一种度量，如果它确实发生了，则它的安全会对项目产生有害的或者负面的影响。软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。34、风险发生过程 P142风险因素-风险事件-损失-实际与预期差异-风险结果35、风险性质？ P1431）客观性：不以人的意志为转移2）不确定性：表现为风险的程度多大，风险何时何地有可能变为现

21、实是不肯定的。3）不利性：风险一旦产生时，就会使风险主题产生挫折、失败、甚至损失，对风险主体不利。4）可变性：表现在一定条件下风险可以进行转化，风险可以转化为非风险，非风险的事件可以转化为风险事件。5）相对性：针对风险的主体而言。6）风险和利益的对称性：同时存在，风险是利益的代价，利益是风险的报酬。36、基于生存期的风险检查表有哪些？ P1511）初始阶段：在这个阶段进行大部分需求分析和部分设计工作2）设计阶段：大部分设计和部分编码工作3）实施阶段：大部分编码和测试，少部分设计4）收尾阶段：安装及维护37、风险应对计划有哪些？ P156 1571）回避风险：通过分析找出发生风险事件的原因，对可

22、能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或拒绝使用导致风险的方案2）转移风险：为避免承担风险损失，而有意识的将损失或与损失有关的财务后果转嫁给另外的单位或个人去承担。3）损失控制：风险发生前消除风险可能发生的根源，并减少风险事件的概率4）自留风险：承担风险，它是一种由项目组织自己承担风险事件所致损失的措施。38、了解软件项目中常见风险及用对措施? (不考)39、合同生存期、合同类型？ P164合同生存期：合同准备，合同签署，合同管理，合同终止。合同类型：CPPC合同类型：成本加成本百分比 预计成本=10万，%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=23万CPFF：成本加固

23、定费用 预计成本=10万，%=15 则预计总价=11.5万 如果实际成本增至20万 则总价=21.5万CPIF：成本加奖金 预计成本=10万，利润1万，奖励分配80/20 如果按照预计成本完成，则总价=11万 如果实际成本降至8万，则总价=8+1+2*20%=9.4万FPI：固定价格加奖励费 目标价格：100万 最高价格：110万 卖方利润：10万 分享比例：70/30 例一：实际成本80万，则总价=80+10+20*30%=96万 例二：实际成本150万，则总价110万FFP：固定总价目标价格：100万 例一：实际成本80万，则总价=100万 例一：实际成本150万，则总价100万40、软件

24、配置管理定义 P171缩写SCM，是一套规范、高效的软件开发管理方法，同时也是提高软件质量的重要手段，它帮助开发团队对软件开发过程进行有效的变更控制，高效地开发高质量的软件。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。41、软件配置项以及基线定义？P172 P173软件配置项SCI是项目定义其受控于软件配置管理的项。基线是一个或者多个配置项的集合，它们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。42、配置管理过程中涉及主要角色及其责任 P182项目经理：具体职责：制定和修改项目的组织结构和配置管理策略批准、发布配置管理计划决定项目起始基线和开发里程碑接受并审阅配置控制委

25、员会的报告配置控制委员会：定制变更控制流程建立、更改基线的设置，审核变更申请根据配置管理员的报告决定相应的对策配置管理员：软件配置管理工具的日常管理与维护提交配置管理计划各配置项的管理与维护执行版本控制和变更控制方案完成配置审计并提交报告对开发人员进行相关的培训识别软件开发过程中存在的问题并拟就解决方案开发人员：根据组织内确定的软件配置管理计划和相关规定，按照软件配置管理工具的使用模型来完成开发任务。43、具体说明常用配置管理工具及功能？ P185一个好的配置管理工具应该具备如下功能：并行开发支持履历管理版本控制过程控制产品发布管理常用配置管理工具：Rational ClearCase:应用于

26、复杂的并行开发、发布和维护。功能包括版本控制、工作空间管理、构造管理、过程管理。Hansky Firefly: 管理、维护整个企业的软件资产，包括程序代码和相关文档。CVS: Concurrent Versions SystemsMicrosoft Visual Source Safe: 小型的配置管理工具44、集成管理定义 P192项目集成管理是一项综合、统管全局的工作，它决定在什么时间，在哪些预期的存在问题上集中资源，在问题变得严重前进行处理，协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。45、集成计划编制步骤 P1951）项目信息收集、项目计划整体的综合性分析：综合考虑项目的工期、质量、成本三

27、个要素2）确定项目计划初步方案：所需要的规范、工具、环境3）项目计划的综合平衡：运用综合平衡法对项目目标、任务、责任、进度、成本、质量等各种要素进行统一、协调4）项目计划最终方案编制5）软件项目计划书评审、批准：为了使相关人员达成共识，减少不必要的错误，使项目计划更合理有效。46、项目计划包括的内容？ P1961）确定项目概貌：进一步明确项目的工作范围和项目参与各方的责任2）确定项目团队：确定组织结构和职能机构，人员及分工3）明确项目团队内、外的协调沟通：明确与用户单位的沟通4）规划开发环境和规范：说明系统开发所采用的各种工具、开发环境、测试环境等5）项目范围说明：项目的背景，基本框架6）编制

28、项目进度计划：说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划47、项目实施过程中，图解控制法 P213图1是一个项目的甘特图、累计费用曲线和资源载荷图的图示说明：从甘特图中可以看到，项目按照计划开始，但是每项任务所用的时间都比较长，从费用曲线图上看，实际费用比计划少一些，但是不要以为是成本节约了，因为从资源载荷图可以看出是因为没有使用足够的资源导致实际费用没有计划的多。所以，可以说进度推迟的原因是缺乏足够的资源（人力资源和设备资源）。图2，从进度甘特图看，项目进度按照计划进行，如果不仔细分析，认为项目进展的很好，然而从费用曲线和资源载荷图可以知道保持进度是以大量费用为

29、代价的，费用高的原因是资源超出计划很多。48、项目实施过程中，挣值分析参数 P216 例1 你被指定负责一个软件项目，其中有部分，项目总预算为53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000, D任务为5000, 截止到5月31日，A任务已经全部完成，B任务过半，C任务刚开始，D任务还没有开始，采用50/50规则计算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？BCWS计划完成工作的预算成本ACWP已完成工作的实际成本CV费用差异=BCWP-ACWPSV进度差异=BCWP-BCWSSPI进度效能指标=BCWP/BCWSCPI成本效能指标=BCWP/ACWPCV=20

30、00,SV=-2800CPI = 1.06,SPI =0.9349、简述项目成员激励理论有哪些？分别用在什么情况？ P2311）马斯洛的需求层次理论：认为人类的需要是以层次形式出现的，生理、安全、社会归属、自尊和自我实现2）海兹伯格的激励理论：从保健因素角度，项目经理要缓解员工的不满情绪；从激励因素角度，项目经理要鼓励和帮助员工。3）麦格雷戈的X-理论：用马斯洛的底层需求进行激励4）麦格雷戈的Y-理论：用马斯洛的高层需求进行激励5）超Y理论：针对不同的人要采取不同的理论进行管理6）Z理论：强调忠诚、质量、集体决策和文化价值7）期望理论：个人努力-个人成绩-组织奖励-个人需要二、 应用题1、 简

31、述项目与活动区别（PPt） 项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的。 2、 以华南农业大学选课系统为原型，用WBS分解任务，并说明采用标准。3、 如果选择自己开发软件的策略，公司需要花费25000元，根据历史信息，维护这个软件每个月需要2500元，如果购买软件公司产品的策略，需要17000元，同时软件公司为每个安装的软件进行维护的费用是每月2700元，请做出决策。答：根据以时间（月）作为x轴，总费用作为y轴，画出两条直线可知，但x=40（月），即当软件所使用的时间40个月时，采用购买软件公司产品的策略，否则，采用自己开发软件的策略。4、 根据Pert评审方法，三个任务J、K、L的O、M、P值如下：（ppt3的53-56页）1) 估算项目的历时，方差。2) 项目在14.57天内完成的概率。5、 正推法与逆推法（ppt3的112-124页）6、 项目A经过专家估算，其规模是124人天。目前人力成本