人力资源管理规划方案

1、.：.；报告框架第一部分 工程引言第二部分 人力资源规划的总体思绪第三部分 岗位和编制分析第四部分 公司职位序列一、工程引言经调研我们初步了解到，公司在生长和开展的过程中存在着众多人力资源姿态：人才流失；不能有效吸引人才；员工任务动力缺乏、心气亟待提高；员工职业素养亟待提高；薪酬考核缺位；培训效果不明显。人力资源姿态对公司在生长和开展，进一步构造公司的中心竞争才干呵斥了以下妨碍：制约争夺市场的才干；制约创新的才干；制约运营质量的提高。二、人力资源规划的总体思绪根据上述的实际框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个要素：战略开展方向：公司曾经明确了未来的开展方向，既以房地产行业为主业，构造公司在主

2、价值链条的中心竞争力，因此在公司的人力资源的战略上要贯彻这种战略的思绪。中心人力资源才干：公司战略的实现最终的支点是实施公司战略的详细的职位，战略的贯彻实施的效果以及公司中心竞争力的构建程度都与相应中心的人力资源亲密相关，因此，公司人力资源规划的首要义务就是对公司中心人力资源才干的评价。人力资源清点：综合评价分析公司现有的人力资源存量，准确掌握公司在中心人力资源才干方面的丰盈程度，确定内部公司人力资源的供应和需求情况，这是人力资源规划的中心任务。 人力资源引进战略：在明确公司内部人力资源缺口的根底上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步开展提供新颖血液。在访谈中，

3、我们曾经深化认识到公司高速开展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人力资源规划这部分内容将是使公司走出现有姿态的突破口。 人力资源激活战略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用。只需人事激活，组织的目的才干得到有效的贯彻，组织的各项制度才干顺利的实施，才可以树立良好的企业文化，这是处理中心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。公司战略评述公司的战略想象是将目前的多元化运营，调整为专业化、规模化运营，将公司内部资源进展有效的集中整合，投入到公司主业即房地产行业，构造中心竞争力，确保公司在临河地域房地产市场竞争中的优势位置。 在组

4、织诊断调查中，“战略目的和“了解认同两个要素得分别为3.0717分和3.1114分，这阐明公司上下对公司战略目的有着明确明晰的认识，且有一定的认同度。规划前提天达管理顾问群以为实现上述战略目的对以下事项应有明晰的分析和足够的预备：目前临河房地产行业前5名的企业运营规模和实力，以及在未来5年中能够的开展速度；XXXX集团在未来5年的竞争中估计该当坚持多大的开展速度，才干确保到达目的。XXXX集团能否曾经拥有或者有才干获得到达前5名企业经济目的所需的内部资源和外部资源。为超越对手，XXXX集团能依赖的中心竞争力是什么；或者在5年内如何逐渐构成中心竞争力。高层指点总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、

5、物业能否有实现上述目的的坚决决心，对能够出现的宏大风险与妨碍能否有足够预备。由于以上的讨论在XXXX集团的战略报告中有所反映，不包括在本工程规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到处理，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目的为出发点。2.3人力资源中心才干需求分析天达管理顾问群根据对XXXX集团内部情况和外部环境调研和深化分析的根底上，以为要达成公司的战略目的，XXXX集团需求以下的人力资源中心才干：工程开辟才干、财务运作才干财务规划、财务控制、谋划才干产品、营销谋划2.32工程开辟才干拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，XXXX集团从历史渊源上讲有着良好的

6、政府关系，因此在获取土地供应信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供应信息，决不等于可以得到土地贮藏，在竞标中获得土地的关键是有适宜市场需求、公司又有才干操作的工程，因此要达成战略目的，XXXX集团需求的第一类中心人力资源是具有工程开辟才干的人才；工程开辟人才需求随时把握经济景气、行业政策、市场时机和对工程的敏锐的捕捉作才干和判别才干；这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在运营层或决策层有12名领军人物和一个小的任务班子，但在人才市场上此类人才非常短缺，因此价值很高；2.33财务运作才干房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的表达。XXXX集团有巨额的沉淀资金，但由于

7、缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金运用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目的，必需有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，假设设在开发公司，那么还需在运营层具备这类人才；房地产公司要做大，在财务上必需有良好、快速的报答，因此必需具备能制定严厉的公司预算和运营方案并能对预算和方案实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和运营层均需具备；2.34谋划才干谋划才干包括产品谋划才干和营销谋划才干，XXXX集团在临河地域市场之所以占据竞争优势，多数都胜在具有超前的产品创意，但在营销才干上有待于进一步提高。XXXX集

8、团由于进入房地产市场只需短短三年时间，缺乏具有丰富阅历积累的员工，虽然组织诊断问卷调查中“创新认识这一维度得分为3.1097，在各项要素排序中位列前茅，但公司虽有创新认识，却缺乏一个良好的创新根底，没有创新所必要的人力资本依托。XXXX集团的中心竞争力只能够具有超前认识的独特的品牌，如今集团在品牌和CI谋划上根本空白，必需经过发明性谋划建立房地产业的品牌；2.4人力资源清点人员素质构造分析；人力资源库；人力资源规划流程2.41人员素质构造分析现状评价 如今只需开发公司市场部的在从事工程开辟任务；2人中，经理非本专业MBA学历，没有工程开辟阅历；其他1人非本专业大专学历，亦无工程开辟阅历；与竞争

9、对手比，从年龄构造、从业阅历、学历、阅历和业绩等方面均缺乏。如今实践上是由集团指点在做工程开辟。而指点人员往往没有足够的精神，确保工程开辟的各个细节得到良好 要求最高层人员应该有多个工程开发的阅历和创新认识；骨干员工应该已从事多个工程开发并且具有市场敏感；其他任务人员必需有相应的专业知识和多年工程开发的阅历和学习认识。处理方法应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；经过内部培训，在现有员工中培育出一些能从事工程开辟任务的人员。2.41.1工程开辟员现状评价：如今只需开发公司市场部的在从事工程开辟任务；2人中，经理非本专业MBA学历，没有工程开辟阅历；其他1人非本专业大专学历，亦无工程开辟阅历；与

10、竞争对手比，从年龄构造、从业阅历、学历、阅历和业绩等方面均缺乏。如今实践上是由集团指点在做工程开辟。而指点人员往往没有足够的精神，确保工程开辟的各个细节得到良好要求：最高层人员应该有多个工程开发的阅历和创新认识；骨干员工应该已从事多个工程开发并且具有市场敏感；其他任务人员必需有相应的专业知识和多年工程开发的阅历和学习认识。处理方法：应该引进这方面的领军人物和必要的骨干；经过内部培训，在现有员工中培育出一些能从事工程开辟任务的人员。2.41.2谋划人员现状评价：如今只需5个人从事工程谋划任务，占员工总数的4.1%；其中3人非本专业大专学历，1名本专业大专学历，从事了310年房地产任务；但1名是政

11、工师转业谋划，引进了1名在职MBA人员，但尚无可称道的谋划业绩；与竞争对手比，从年龄构造、从业阅历、学历、阅历等方面均缺乏；如今的谋划没有形废品牌概念。要求：领军人物应该有可称道的业绩、阅历、创新认识、胜利管理工程谋划的阅历，骨干员工应该具有市场敏感、创新才干、已从事多个工程谋划并且发扬过重要作用，其他任务人员必需有相应的专业知识和学习认识。处理方法：应该引进一些高层和骨干工程谋划人员，尤其应该立刻引进一些工程谋划领军人物；经过内部培训和培育使如今XXXX集团公司涌现一批工程谋划人才；引进竞争机制，优胜劣汰； 2.41.3财务人员现状评价：如今有6个人从事财务任务，占员工总数的4.9%，4名大

12、专学历，1名中专学历，1名大本学历，其中4人为会计专业，均有多年会计任务阅历，但既没有公司预算阅历，更没有资本运作阅历；与竞争对手比，从年龄构造、从业阅历、学历等方面均阅历缺乏；要求：最高层人员应该有新型理财的观念、运营方案认识，骨干员工应该具有新型理财知识和阅历；其他任务人员必需有相应的专业知识、多年大企业财务从业的阅历、学习认识。处理方法：应该引进少量高层和骨干财务人员；经过内部培训使现有会计人员掌握财务知识； 2.41.4方案运营方案、工程方案人员现状评价：目前没有专门部门和人员做运营方案，实践上是老总做；工程方案由1位公司副总裁在做，尚无一个完好的工程管理阅历；工程方案已上墙，但没有人

13、员严厉监控；与竞争对手相比，明显缺乏阅历；高层指点人员(包括上市公司和集团点头人员)对方案没有足够的关注；要求：最高层人员应该有极强的运营方案/工程认识和控制阅历，骨干员工应该具有有业绩可证明的运营方案、工程方案阅历；其他任务人员必需有相应的专业知识、多年大企业方案从业的阅历、学习认识。处理方法：应该引进少量领军人物和骨干；经过内部培训使现有高层人员产生方案认识，并配备一定的方案任务人员； 2.41.5工程技术管理人员：现状评价：如今有12个人从事工程技术管理任务，占员工总数的23。8%，其中工程师多，多数在工民建专业任务多年，7人从事前期设计任务，10人从事工程预算，人数不为少，阅历也不少；

14、但与竞争对手比，短少信息化管理阅历，部分人专业精神有待提高；高层指点人员包括上市公司和集团点头人员没有足够的工程技术管理阅历和相应业绩，最近引进1名高级设计人员；要求：高级人员应具备工程技术管理的阅历和信息化质量、本钱控制知识，知晓工程设计等相关专业知识、有多年设计院从事设计任务阅历；其他任务人员必需有相应的公关才干和工程、设计方面的专业知识、学习认识；处理方法：应该引进少量高层和骨干工程技术管理人员；主要经过内部培训提高现有工程技术管理人员的素质；引进竞争机制，优胜劣汰； 2.41.6征地拆迁、公共关系业务人员现状评价：如今有7个人，包括绿洲公司管理人员，共有32人从事征地拆迁、公共关系业务

15、任务，占员工总数的26%；与竞争对手比，人数多，阅历也不缺，有的有相当强的公关才干，但任务创意不够；部分人敬业精神有待提高；要求：最高层人员、骨干人员应该有良好的沟通才干、广泛的上层关系、多年的公关阅历、很强的政策程度，其他从业人员必需有良好的沟通才干、足够的公关阅历、很好的领悟才干。处理方法：精干人员，优胜劣汰；2.41.7销售人员现状评价:如今有专业销售人员13名，占员工总数的11%，11名有大本学历；与竞争对手比，人均销售量低、学历偏高、心气不高；要求：高级人员应该有具备市场竞争条件下从事销售的丰富阅历和客户认识；骨干员工应该具备市场竞争条件下销售从业阅历和相应业绩；普通销售人员必需有相

16、应的专业知识、足够的任务热情、良好的言语表达才干和学习认识。处理方法：引进竞争机制；优胜劣汰； 2.42人力资源库人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的人力资源情况，现有人员的个人任职情况以及知识、技艺、才干等相关素质情况。建立人力资源库的意义在于：建立人力资源的信息平台，有利于公司进展科学合理的人力资源配置。经过从人员招聘入司到人员在公司内详细任务表现，对招聘效度和信度进展分析，以利于进一步提高招聘质量。系统分析人员素质与职位要求的差距，有针对性进展公司的内部培训和外部培训，同时根据定期素质调查，对培训效果进展评价。搭建员工生长的阶梯，经过人员素质的定期调查与反响，使员

17、工认识到本人的生长与提高，添加对公司及个人的开展信息。同时，对于素质较低员工，也可以此为据建立科学的人员退出机制。经过开掘员工素质的专长，公司进展有针对性培育，建立公司管理者和技术专家的蓄水池。 2.42.2人力资源库运作方式见下页表2.43人力资源规划流程每年年初，人力资源部根据公司原有的人员构成以及公司当年的开展目的，确定实现目的所需人员，以及相应的技艺和知识，初步拟定公司的各部门的人员需求。与公司各部门经理及分公司经理进展确认，敲定当年公司的人力资源需求，提交公司总经理审批。结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供应，最终确定当年公司人力资源净需求。根据公司的人力资源净需求，人

18、力资源部制定公司的招聘与内部开发方案。3人力资源引进与激活战略人才引进和激活需求从转换机制入手，机制的变革需求一个规划；这一规划需求一个与公司战略目的相顺应的人才引进和激活目的以及和为实现这一目的必需有方案进展的机制改革和从招聘、培训、鼓励的多方面战略。2.51战略目的经过人力资源评价，结合公司战略对人力资源中心才干的要求，专家组提出本次XXXX集团人力资源规划四个中心目的，依次如下： 为满足公司对中心人力资源中心才干的需求，有方案的引进高级工程开辟人才、财务人才、谋划人才，为他们设计特定提升渠道，在三年内相应的产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑XXXX集团品牌的资深专家级行业内知名人

19、物；在谋划、工程技术管理含施工、设计、工程预算、财务管理等方面有方案地、适当地引进一些专科生、本科生与现有人员构成竞争，逐渐建立和完善以业绩为根据的淘汰机制，以便优胜劣汰；经过培训普遍提高现有人员素质，对少量有潜能的员工经过职业生涯设计提供特别培训，以及任务轮换使其构成为骨干；为到达以上目的，逐渐进展相应的企业运转机制改革；2.52机制改革和相应的战略2.52.1明确公司定位，重新描画部门职责随着XXXX集团运营规模的扩展，运营的工程也将增多，运营方式必将是把各工程视为作业单元的工程管理方式，因此本工程部门职责描画强调纵向指挥职能同时，加强横向协调职能，为今后的开展作组织预备；2.52.2完善

20、职位管理房地产公司的职位管理与制造业不同，少数职位作用非常关键，对其才干要求极高，权限很大，普通职位的职责主要是按规范执行，每个职位的职责不能象制造业那样易定及非常机械，只需明确其在业务流程中的角色，促使职位间相互协作构成团队运作，为此，本工程将按重新描画过的部门职责和房地产职位管理要求，梳理职位设置，为新的职位管理打好根底，在13年内结合组织架构调整，使每个角色到位；2.52.3完善职位管理按新的职位设置编制规范的职位阐明书，明确每个职位在业务流程中所扮演的角色和相应的职责，明确任职资历包括资历、阅历、才干、个性、知识、技艺，确立相应的业绩要求，为今后的之作为招聘、培训、绩效管理和本工程将进

21、展的职位评价提供根据；经过本工程划分职位序列，为各类人员描画出各自的提升渠道和开展空间，为今后的分类人事管理和员工提升提供根底；2.52.4招聘战略有竞争力的房地产公司对人才争夺非常猛烈，XXXX集团需按以下战略参与竞争：严厉按照职位阐明书对人员的资历界定进展招聘。用谈判工资积极招聘公司所需中心人力资源中的高级人员，可以从其他地域先进公司引进相关人才，用明确的目的要求鼓励此类人员，并及时以业绩为规范进展挑选，最终获得超群的人才。 房地产公司主要需求高素质复合型人才，鉴于公司处于高速生长开展阶段，管理人员以具备相关谋划、财务、工程技术等任务阅历的人员以及对口专业的专科生和本科生为主，以引进新观念

22、，并与原有人员构成竞争。对普通任务人员，以本地域劳动力为主，采取市场工资制。2.52.5完善绩效管理，建立以业绩为根据的淘汰机制严厉按职位阐明书的要求，由直接上级为每个职位编制考核量表，实施直接上级考核体制；房地产公司与其他行业相比，对员工的业绩要求更为敏感，要求更严，因此必需逐渐对业绩评价的分级实行强迫分配比例的方法，为按业绩评价结果提升、晋级和淘汰员工提供制度保证；建立制度化的考核反响制度，以利考核公正，并为绩效改良、员工自我管理、培训和职业生涯管理提供根据；根据简化原那么设计考核程序，以免考核繁琐影响效率和员工心情；2.52.6薪酬体系改造突破以行政级别为根据的薪酬体系，用建立在职位评价

23、和才干评价根底上的职位/才干工资体系，为此本工程将进展职位评价，为用三年时间将原工资完全过渡到新体系打好根底；用工资等级线的方法把职位/才干工资体系与市场工资体系接轨，替代不规范的特岗特薪制度，为招聘高级人才做预备；按不同职位系列设计不同的业绩薪酬支付方法，以对任务性质不同员工进展有效鼓励；2.52.7培训体系房地产行业知识更新速度极快，新概念、新创意层出不穷，XXXX集团地对培训进展大量投入，应在年预算中列入不低于营业收入X%的年培训费用；XXXX集团现有人员的知识构造和才干还不能顺应公司战略的要求，必需制定全员培训规划，把公司建立成学习型组织；贯彻“因材施教原那么，在考核反响根底上，为每个

24、员工制定有针对性的培训方案；部门主管必需把下属人员的培训作为本身的职责，公司将员工培训效果列为部门业绩的关键目的，部门经理定期递交部门培训方案及方案执行情况报告；2.52.8培训体系XXXX集团应加大系统知识的培训，培训内容分为三种类型：专业知识；组织知识；人际才干；建立员工培训评价制度，包括在运营管理高层设立培训评价委员会，定期对培训方案、培训结果、培训效益进展评价；建立团队内阅历交流制度，促成知识共享机制；三、岗位与编制分析3.1公司总部3.11人力资源部部门职责：制定整个集团的人力资源规划，进展公司内、外部劳动力市场调研、系统评价公司的人力资源需求，进展人员的招聘和选择，以有效的保证公司

25、的人才需求。建立集团的考核体系，进展公司各部门和人员的日常考核，以实现公正、合理、客观的评价公司各部门和人员的任务绩效。构建公司的薪酬框架，结合部门和员工的任务绩效，科学合理的进展薪酬的厘定和发放。制定公司培训的根本政策，组织员工进展专业培训和技术技艺培训，实现公司人力资源的有效增值。人员编制经理：1人，全面主持公司的各项人事任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。招聘配置主管：1人，进展公司人力资源规划，制定并执行公司的招聘制度；建立和维护公司人才信息库；全面配置公司的人力资源；进展内部人员运用的调配、岗位轮换、提升管理等任务 培训文化主管：2人，担任进展整个集团的培训需求评价；建立并组织

26、实施集团的培训制度；制定并组织实施企业文化建立方案。 其中人主要担任进展集团内部的培训，人担任外派系统培训。薪酬考核主管：1人，建立集团考核体系；组织实施对总部及各分公司的考核任务；建立集团的薪酬体系；进展薪酬的审定与发放。3.12企划部经理业务管理主管目的管理主管投资管理主管部门职责：进展市场调研，定期到各二级公司进展调查调研，制定整个集团以及各分公司的开展战略调研报告。进展房地产业的市场调研，系统的搜集、归纳、整理分析调研信息，制定公司房地产开发总体规划和投资方案。组织召开集团高层的战略会议，根据公司指点的战略思想和调研结果，制定公司开展战略，确定近期及远期的开展目的。根据公司战略，拟定公

27、司各部门及二级公司的开展目的，并对目的实施情况进展检查监视。协调公司各部门的关系，集中公司内部资源投向公司主导产业，培育公司的中心竞争力。定期搜集、整理、分析、归纳战略执行过程中遇到的问题，及时反响到公司高层，以便快速高效的进展战略调整。全面担任公司的品牌运作以及和CI体系运作有关的任务。人员 经理：1人，全面主持开展部的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。 战略研讨主管：1人，进展市场调研和分公司调查，搜集、归纳整理、综合分析国家、行业和本企业的相关信息；协助经理制定公司开展战略和资本运营方案以及各部门和二级公司分解目的；草拟公司房地产业开展的总体规划和投资方案。 产业开展主管：1

28、人，进展公司内部的调研；解释、跟踪并督促公司战略的实施；对战略实施中的问题，及时反响提出调整建议；详细制定房地产开发过程中的营销方案。 品牌谋划主管：1人，担任公司CI体系的建立；品牌管理与推行。3.13财务部部门职责：制定并督促实施公司的财务预算及各项管理制度，监视、审查公司的财务合同的签署和执行情况。拟制公司资金运作方案、审批各部门资金运用情况，保证公司的现金流量。进展公司的本钱核算和综合分析，实现公司对运营本钱的有效控制。 组织实施集团对各部门及二级公司财务目的的审核。制定并督促实施公司的审计制度，进展对公司各独立核算单位的常规审计，对其日常运营与管理过程进展监控。 开展公司及下属经济单

29、位的债务债务审计、违规违纪审计、剩余物资和账外物资审计，以及根据人事部的特殊要求开展个别事项审计，为公司的业务运转提供有效的预警。 根据不同的审计类别，提交重要的审计报告，提出建立性的改良建议。人员经理：1人，全面主持财务部的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。 财会主管：1人，拟定集团财务体系和根本财务制度；全盘担任总公司和二级公司的财务核算任务；监视、审查公司的财务合同的签署和执行情况；配合企划部做好二级公司的经济目的考核；提交公司的财务分析报告。 会计核算员：1人，进展会计本钱核算；审核凭证，经费统计；工资核算。 总帐管理员：1人，对二级公司的账务及报表汇总管理；清产核资。 出

30、纳：现金收支管理。 资金管理主管：1人，统筹运作集团的对外融资；组织、评审、编制、监视集团及二级公司部门年度和月度预算；统筹安排资产资产；管理、审批公司的筹、融资等各项对外业务。 资金管理员：1人，草拟公司的财务预算；协助主管与外部银行沟通联络，进展筹资融资；协助企管部进展集团投资工程的财务分析。 档案管理员：1人，搜集、整理、存档公司的相关帐务和财务报表； 审计主管：1人，制定公司审计方案；定期对公司各独立核算单位进展常规审计和专项审计；根据不同的审计类别，向董事会提交重要的审计报告，提出建立性的改良建议。 审计专员：1人，协助审计主管进展常规和专项审计，草拟公司的审计报告。3.14行政部经

31、理公共关系兼秘书主管 文书档案主管信息管理主管部门职责：制定并督促实施公司的各项行政管理制度，有效的贯彻公司指点的意图。协助公司指点调总部各部门、各二级公司之间的关系，理顺公司行政体系运转通道。组织、布置公司级各种大型会议。 进展公司对外沟通，接待上级指点、公司重要来宾的检查、访问，布置相关任务。处置、保管公司行政公文，管理、运用集团图书、档案、印鉴。管理维护集团内部办公室信息系统，对详细员工进展信息系统的培训。人员经理：1人，全面主持行政部的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。公共关系兼秘书主管：1人，草拟集团行政管理的各项相关制度；进展公司对外沟通，来访接待；统筹安排指点秘书的配

32、备和提供效力情况；协助董事会秘书统进展公司董事会的筹备、召开、会议记录、备案、决议传达等任务。秘书：2人，安排公司指点日常事宜、为公司指点日常任务提供效力。文书档案主管：1人，处置、保管公司行政公文；管理、运用集团图书、档案、印鉴。信息管理主管：1人，牵头建立集团内部的管理信息系统；进展集团内部网络的建立和维护；员工网络运用的培训。3.2建筑公司业务部部门职责：根据工程部提交的方案，进展大中型设备、资料的采购。组织公司各部门进展工程部的合同评审。 结合公司情况和未来开展目的，制定、修正、推行并定期检查、督促实施ISO9000等管理制度。 根据公司薪酬考核制度，进展公司内部的日常考核以及薪酬确定

33、 。 担任办公用品采购、办公设备调配、文件发放等日常行政事务。综合管理公司机械设备、资料的库存保管任务。工程技术部部门职责：组织实施公司工程工程的招招标任务。根据开发公司的图纸设计以及以往工程情况，制定工程工程的预算，安排并督促实施施工方案和工程进度。监视、检查施工过程中的工程技术问题，并给予相应的技术指点。 提供技术数据，参与签署相关工程合同。 检查、评定工程最终施工工情况，进展工程决算。质安部部门职责：工程前期，根据工程技术方案，进展现场统筹安排。进展根底工程的结果认证，确保工程质量。施工过程中，对进场原资料进展鉴证、取样、签字，保证原资料的质量。进展旁站监视、过程检验，以实现施工过程中的

34、本钱、进度、平安和质量的有效控制。开工阶段，验证、评定工程结果。开工后，组织实施工程保修，提供维修结果反响，做好工程的售后效力任务。管理对工程部的设备出租相关事宜，制定设备并督促保养方案，保证设备平安。人员编制经理：1人，全面主持建筑公司的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。总工：1人，全面担任施工过程中的技术问题，总体监控工程各个技术环节，对施工过程中的技术问题进展决策、监视和指点。经理助理：人，协助经理实施对部门业务和日常任务的安排、监视、检查；协调各部门关系，确保公司运营目的的顺利实现。业务主管：1人，维护公司行政办公体系的正常运转；组织实施大中型设备采购；推行ISO9000管

35、理体系；各部门及人员的考核和薪酬。采购员：2人，采购公司建筑用品。司机：1人，保证公司经理用车需求。内务员：1人，进展日常事务性效力，保证各岗位任务顺利展开。库管员：1人，进展出入库登记、库存清点，保证帐、实、物相符；对工程部的库存任务进展控制、指点品管员：1人，组织、谋划、编制、推行、督促检查公司的质量体系。工程技术主管：1人，图纸绘审、评审以及变卦发放；编制工程工程的预算，安排并督促实施施工方案和工程进度。主管工程师：1人，总体担任工程工程的技术任务土建预算工程师：1人，详细担任土建工程的技术任务。水暖工程师：1人，详细担任水暖工程的技术任务。电气工程师：1人，详细担任电气工程的技术任务。

36、专业工程师；1人，详细担任建筑施工安装的技术任务。内勤员：2人，详细担任部门内部的后勤效力任务。质安主管：1人，检查、监视、综合控制工程施工的质量、本钱、平安、进度；组织实施售后效力任务。平安员：1人，监视、检查、及时上报工程施工的平安情况。设备管理：1人，维护、检查各类设备，保证设备正常运转。质检员：1人，进展工程工程质量的监视、检查。3.3物业公司客服部部门职责：制定物业公司内部规章制度，代表公司签署对外协议。协调物业公司内部各部门，处理住户反响的相关问题。 接待住户保修赞扬，将意见汇总，反映动建筑公司相关部门。进展住户访问，了解住户对物业公司各部门的称心程度。核定并收取住户的物业管理费。

37、进展对外业务联络，安排公司人员的对外调查和交流。办理物业公司的企业晋级。工程部部门职责：定期对物业管理范围内的设备进展维修 。大的设备如配电设备、地下管道等每周检查一次；小的设备每天检查一次。接待并进展小区内的住户维修。进展小区设备和设备的日常保养。处理工程完工后的遗留问题。保安、保洁、绿化部招聘物业公司的保安人员，进展物业管辖范围内小区的治安管理，保证业主财富、公共设备和道路畅通平安。定期进展住户生活渣滓情理、公用设备清洁等任务，保证小区室内室外环境整洁。进展小区自行车蓬的管理，保证自行车排放整齐，坚持整洁安静。进展小区的花、草、树、木等绿化设备的日常维护。人员编制公司经理：1人，全面主持物

38、业公司的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。秘书：协助经理进展内部的组织协调任务；进展会议记录、公文处置及资料的归档整理；进展办公用品的出入库登记保管。客服主管：人，进展物业公司的内外关系协调；进展小区日常监视检查和收费任务。收费人员：1人，采购办公用品；收取物业管理费。管理员：1人，协助主管，协调部门内部任务的执行。接待员：人，受理小区住户的咨询赞扬。工程主管：1人，担任辖区内住户和公用设备、设备的维修和保养。维修员：2人，定期进展入户回访；维修和保养小区设备设备。保安、保洁、绿化主管：监视管理、保证小区的治安次序、内外清洁和绿化效果。保安、保洁、绿化部管理员：2人，协助主管，协调

39、并监视检查部门内部任务的执行情况。保安员：36人，进展小区治安管理任务保洁员：9人，住户生活渣滓情理；清洁公用设备，绿化员：2人，花草书木种植、补种、修剪、浇水施肥等任务车棚管理员：2人，进展车棚的日常管理任务。前景方案3.6开发公司产品开发部部门职责：进展对外公关，维护与提升公司与主要大客户以及相关部门、机构、公众的社会关系。根据集团企划部制定的市场开发方案，进展深化的市场调研和工程初步论证，提交可研报告，为公司的市场开发提供准确的信息与数据。制定工程前期开发方案，组织协调监控工程前期开发过程，确保工程开发的准确高效开展。与公司各部门配合，制定并实施工程公司市场推行方案。 联络设计单位，组织

40、制定产品设计方案。销售部部门职责：根据公司的总体运营目的，制定公司的销售方案。与产品开发部配合，结合销售方案，制定有针对性的市场宣传与推行方案。进展坐销，向客户详细引见产品的详细情况以及独特优势，以促成客户的购买。进展客户走访，向客户进展产品推介，争取客户源。客户效力部部门职责：与公司内外部机构联络，办理客户购房的从签证到入住过程中各种相关手续，保证客户称心。进展客户接待，搜集、整理、分析客户的工程需求以及对工程工程的意见和赞扬，建立客户意见档案。根据客户对工程对工程的需求和意见，与工程技术部门、建筑公司和物业公司相应部门联络，处理详细问题，保证客户称心。进展大客户访问，维护和管理公司的客户资

41、源，保证公司良好的对外关系。运营方案部部门职责：根据集团的总体开展目的，结合本公司实践情况，制定本公司的运营目的。制定并督促实施本公司的年度运营方案。制定、修正、编制和推行 ISO9000管理体系，定期对执行情况进展检查、监视。进展公司内部资金运用、运营管理，以有效的降低资金风险。进展日常公司运营信息的统计、整理、归档。财务部部门职责：根据集团总部的财务政策与财务制度要求，制定开发公司内部的财务制度。制定开发公司的财务预算，监视检查各部门预算执行情况。进展开发公司业务运转过程中的会计核算任务。汇总、编制、提交公司的各种财务报表，进展公司的财务情况分析。定期与不定期向集团总部进展述职，及时反响开

42、发公司的财务管理情况拆迁部部门职责：进展入户调查，估算拆迁本钱。进展公司拆迁工程的评价，制定公司拆迁任务的详细方案。组织、监控工程队完成拆迁任务。与住户和外界机构协调，保证拆迁任务的顺利进展。技术部部门职责：配合财务部，制定工程工程的预、决算。与监理、设计、地勘、质检等单位沟通，进展相关资料调研。组织实施设计、监理等单位评审，进展设计、监理单位招标任务。选择施工单位，组织实施施工单位的招标，签署招标合同。与监理单位协作，共同对施工进展监视、检查和过程控制。组织实施工程工程的开工验收。行政业务部部门职责：推行并定期检查公司ISO9000等管理制度的实施情况。制定并督促实施公司内部的行政管理制度，

43、保证公司正常的行政运转。 根据公司薪酬考核制度，进展公司内部的日常考核以及薪酬确定。 担任办公用品采购、办公设备调配、文件收发等日常行政事务 。进展外部公关，协调和理顺公司与政府部门和其他外部单位的关系，办理民间工程的审批手续。人员编制经理：1人，全面主持开发公司的各项任务，进展部门内部管理和部门外的关系协调。总工：2人，1人全面担任施工过程中的技术问题，总体监控工程各个技术环节，对施工过程中的技术问题进展决策、监视和指点。1人全面担任公司的市场开发任务，审批、监管、控制公司的市场开发的方案及其实施情况，进展对外公关，提升公司的客户资源。产品开发主管 市场调研员:1人,进展市场调研,搜集、整理

44、、分析相关市场信息；进展工程初步论证，草拟可研报告。 产品开发员:1人，进展产品开发的市场调研；联络设计单位，保证产品开发方案的质量；制定工程前期工程开发方案。市场推行员:1人 ，联络相关媒介，草拟市场推行方案，经同意后实施。 销售主管 销售员：2人，客户接待和客户走访；与客户业务洽谈向；进展合同操作；售后效力。其中1人担任坐销，1人担任行销 内务员：1人，预备、收发、存档相关资料文件；处置部门内部的事务性任务；合同审核，开付票据。 客户效力主管 业务员：1人，办理客户购房到入住过程中各种相关手续；进展客户接待，搜集、整理、分析客户的工程需求以及对工程工程的意见和赞扬。财务主管 会计：1人，草

45、拟公司资金运用的年度方案；进展公司内部的资金核算；运营方案主管 技术主管 行政业务主管四、公司职位序列 4.1XXXX集团主要职位序列表等级 职位称号 职务界定一 总裁、委员会主任 全面指点、组织和主持公司的运营管理任务，对公司运营业绩负直接、全面责任。二 副总裁、委员会副主任 在总裁授权下，统辖公司某一业务或管理领域的任务，对公司某项或部分运营业绩负直接、全面责任，或者协助总裁运营管理任务。三 经理二级公司和集团职能部门的经理、委员会秘书长、董事会秘书 在总裁授权下参与委员会的运作、进展日常管理；主持集团某部门或下属二级公司的总体任务，对集团部门或二级公司的管理目的或运营业绩担任；在董事会的

46、授权下，进展董事会日常管理和决议的督促实施四 总工、经理助理 协助二级公司经理统辖公司的某一业务领域，对某项或部分运营业绩负直接、全面责任。主管 在集团或二级公司经理授权下，担任某一特定领域管理任务，对此领域的运营业绩和管理目的担任。五 分管 协助主管管理某一方面的任务，对这一方面任务业绩和管理目的担任。六 专员 公司中从事反复性或简单类似的效力任务。4.5技术专业序列等级 称号 界定一 总工程师 可以指点房地产领域的全面技术开展与研讨，要求具备跨专业的学术高度；二 高级工程师 在总工程师的指点下，可以独立担任某一专业领域的技术开展与研讨；三 工程师 在总工程师和高级工程师的指点下，详细担任某

47、一专业的研讨与实施；四 高级技术员 在工程师的指点下，独立完成某一组合义务；五 技术员 在高级技术员的指点下，可以独立完成某一项义务；六 徒工 处于学习期，尤其是学校向任务实 五、任务分析搜集的信息内容 任务分析中涉及的任务信息可概括为七个“W：用谁(who)；做什么(what)；何时(when)；在何处(where)；如何(how)；为什么(why)；为谁(for whom)。 任务分析的信息包括下述四个方面舒兆平，2001： 第一， 根本资料，包括岗位职务称号、直接上级职位、所在部门、所辖人员、任务性质等。 第二， 任务描画，包括：1任务概要；2任务活动内容；3任务职责；4任务结果；5任务

48、关系；6任务人员运用的设备和信息阐明。 第三， 员工的必要条件，指所需的知识、技艺、才干、个人特点、学历等。 第四， 任务环境，包括任务场所、时间特征、任务的平衡性能等。七、任务分析中存在的问题 戴良铁、姜全海1999以为，任务分析中存在的主要问题包括：1任务描画不科学，如内容比较简单，规定过于烦琐、空洞或笼统。2对任职资历阐明的研讨不够。光有任务描画，而无任职资历阐明，不能为考评、培训、招聘、选拔提供有价值的资料。 舒兆平2000指出任务分析与执行中存在的问题能够包括：1过分罗列任务内容，缺乏分类和整理；2任务分析成为对现有任职者的分析而非对岗位的分析；3静态对待任务分析；4员工的任务总结与

49、岗位阐明书相脱节；5缺乏指点支持及全员参与。案例引见任务分析某企业任务分析案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的开展，规模继续扩展，逐渐开展为一家中型房地产开发公司。随着公司的开展和壮大，员工人数大量添加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需求逐渐扩展而构成的，在运转的过程中，组织与业务上的矛盾曾经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的景象不断发生；有的部门埋怨事情太多，人手不够，义务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗

50、杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘规范往往模糊，招聘主管往往无法准确地加以了解，使得招来的人大多差强者意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的才干不能得以充分发扬，严重挫伤了士气，并影响了任务的效果。公司员工的提升以前由总经理直接做出。如今公司规模大了，总经理曾经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的提升只能根据部门经理的意见来做出。而在提升中，上级和下属之间的私人感情成为了决议性的要素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到本人未来的出路，而另寻高就。在鼓励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的客

51、观性和随意性非常严重，员工的报酬不能表达其价值与才干，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的埋怨和不满，这也是人才流失的重要缘由。面对这样严峻的情势，人力资源部开场着手进展人力资源管理的变革，变革首先从进展职位分析、确定职位价值开场。职位分析、职位评价终究如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和根底保证，是摆在A公司面前的重要课题。首先，他们开场寻觅进展职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的根本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网

52、上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却不断搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开场催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思索，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者义务缠身，本人无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为注重这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不了解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为任务目的，许多人对此并不了解。很多人想就疑问问题向人力资源部进展讯问，可是也不知道详细该找谁。因此，在回答问卷时只能凭仗本人个人的了解

53、来进展填写，无法把握填写的规范和规范。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发扬它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进展访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。由于，在人力资源部，可以对部门经理访谈的人只需人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进展沟通。同时，由于经理们都很忙，可以把双方凑在一块，真实不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管担任对经理级以下的人员进展坊谈，但在访谈中，出现

54、的情况却出乎预料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指摘公司的管理问题，埋怨本人的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈终了之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样继续了两个星期，访谈了大约13的职位。王经理以为时间不能拖延下去了，因此决议开场进入工程的下一个阶段撰写职位阐明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。怎样办呢？人力资源部在无法之中，不得不另觅它途。于是，他们经过各种途径从其他公司中搜集了许多职位阐明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈搜集到一些信息来撰写职位阐明书。在撰写阶段，人力

55、资源部还成立了几个小组、每个小组专门担任起草某一部门的职位阐明，并且还要求各组在两个星期内完成义务。在起草职位阐明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的任务，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位阐明书的阅历，因此，写起来都觉得很费力。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些资料，再结合本人的判别，最后成稿。最后，职位阐明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位阐明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位阐明书来界定任务范围，并按照其中规定的任职条件来进展人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的剧

56、烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指摘人力资源部，说人力资源部的职位阐明书是一堆渣滓文件，完全不符合实践情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推进职位阐明书的运用。人力资源部经理本来想经过这次会议来压服各部门支持这次工程。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批判。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进展解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位阐明书。后来，经过多次重写与修正，职位阐明书一直无法令人称心。最后，职位分析工程不了了之。人力资源部的员工在阅历了这次失败的工程后，对职位分析彻底丧失了自信心。他们

57、开场以为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月的东西，说起来挺好，实践上却没有什么大用，而且以为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却不断对这次失败耿耿于怀，对工程失败的缘由也是百思不得其解。那么，职位分析真得是他们以为的“雾里看花，水中望月吗？该公司的职位分析工程为什么会失败呢？问题的提出1、该公司为什么决议从职位分析入手来实施变革，这样的决议正确吗？为什么？2、在职位分析工程的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？服装零售连锁企业任务分析报

58、告2007/2021人力资源管理体系由假设干子系统构成,包括任务分析、岗位评价、员工招聘、教育培训、绩效考核、薪酬设计、职业生涯管理等。而任务分析由于其在人力资源管理各项任务中的根底位置和重要作用,曾经成为人力资源管理中最根本的内容和最重要的技术之一。组织经过开展任务分析,科学、高效地搜集、整理、分析组织内任务岗位的全方位信息,为人力资源管理任务的各个方面提供决策所需的根据,从而保证人力资源管理决策的正确,保证组织目的的全面实现。因此,任务分析是任何想建立一套科学完好人力资源管理体系的组织必需首要完成的任务。本报告从任务分析的根本实际入手,在对服装零售连锁企业存在的问题进展诊断的根底上,运用任

59、务分析的相关实际,设计并实施了任务分析方案,编写了一套相对完好的职位阐明书,将任务分析结果运用于服装零售连锁企业人力资源管理和其他管理实际活动中,获得了一定效果。本报告旨在对服装零售连锁连锁公司的人力资源管理进展尝试性研讨。本报告经过对中国裤业企业产生背景、开展历程、行业现状和变革要素的论述,对行业机遇和挑战,及竞争环境进展分析;论述了品牌化、专业化、规模化服装零售连锁连锁行业构成的可行性及必然性。并运用行业构造要素分析(“五力模型),对某公司在服装零售连锁连锁行业中的竞争位置和竞争优势进展了深化分析和研讨。 目 录 【报告中心】报告目的实际综述分析方法现状分析任务分析【报告目录】第1章：引言

60、 第1节：研讨背景和意义第2节：任务分析的溯源及国内外研讨概述1.任务分析的溯源2.国内任务分析的相关研讨概述3.国外任务分析相关研讨概述第2章：任务分析的根本实际研讨第1节：概述1.任务分析的概念2.任务分析的目的及用途3.任务分析的内容和根本要求4.任务分析的对象及根本原那么第2节：任务分析的方法1.职位问卷分析法2.任务日志写实法3.测时法4.任务抽样法5.面谈法6.关键事件分析法第3节：任务分析的实施1.任务分析信息的搜集者及信息内容的来源2.实施任务分析的根本流程第4节：任务分析的结果及运用1.任务分析的结果2.任务分析的运用第3章：服装零售连锁企业任务分析现状第1节：服装零售连锁企