2022年《人力资源管理》第6章员工招聘管理2010-2

1、忽视人才聘请不能礼贤下士 开篇案例 B 公司失去的一笔财宝B 公司是一家大型电子产业集团,拥有员工近万人,年销售额达10 亿元,利润1 亿多元,与其他高科技企业一样,B 公司也在高速进展,不断增加对人才的大量需求；1997 年冬季, B 公司人力资源部刘经理负责公司在南京地区高校的聘请工作；一天,当刘经理正在 所住宾馆对企业技术人员面试时,一位穿着一般的中年人走进面试房间,与刘经理热忱交谈起来；通过一 个小时的交谈,刘经理感到反常兴奋,果真,这位应聘者不同平常,其个人情形如下：M ,男, 1960 年生, 1977 年在南京工学院无线电系读本科,1982 年在南京工学院读硕士讨论生,毕业后留校

2、,很快担任教研室副主任,曾承担数字信号阵列处理科研,国家863 项目数字信号处理CAD项目负责人,其职称为副教授；1989 年去英国,享受博士后待遇；在一家公司任技术开发总监,设计过数字收音机等产品；现在在朗讯公司 Bell 试验室,是 ASIC VHDL 组负责人,曾负责企业完成了 64 信道 GMS 基站；M 先生多年漂流国外,始终期望回国创业,这次回来就是特意查找适合自己的企业；刘经理在明白了情形之后,立刻请来公司两位技术专家来与 M 博士交谈,双方谈得很投机；1 个多小时后, A 高级工程师急着找到正在面试现场的刘经理,很兴奋地说：“ 刘经理,赶快,M 博士要走,你去送送,这肯定是难得

3、的人才 .”事后,刘经理耐心地听取了两位技术专家的看法,立刻起草一份报告,全面介绍了 M 博士的情形,以及两位专家面谈后的看法,期望公司重用 M 博士；传真发出 1 天后,刘经理收到总裁的传真,并商定时间让刘经理带 M 博士去公司总部面谈；刘经理按时把 M 博士带到公司,但一路上并没有人迎接他们,走进总裁的办公室,他们被告知董事长有事不在公司；而总裁正在与一位高级副总谈事情,见到 M 博士,总裁和高级副总裁站起来迎接 M 博士,并与 M 博士谈起来,谈的内容基本是 M 博士在国外的工作情形,很少谈及技术内容；整个过程大约半小时,总裁很热忱,但始终没有离开那把老板椅；会谈终止后, M 博士已经没

4、有了初到B 公司时的热忱,匆忙告别而去；一年以后,刘经理在一次国际电子产品展览会上偶然见到 M 博士,当时, M 博士正在代表 B 公司的一家国内竞争对手公司向客户介绍由他研发出来的最新产品,这项产品后来为这家公司赢利 13 亿元；误区分析人才猎取的竞争说究竟是“ 争取人心” 的竞争；从公司治理者角度而言,企业治理必需把招贤纳土作为一项重要的工作来抓； “ 得人心者得天下”力来争取人才；,为了把最优秀的人才吸引到公司来,治理者必需尽最大的努B 公司与 M 博士的失之交臂, 从根本上说, 是 B 公司的高层治理人员卜重视人才的结果,最终导致一位关键人才不能为己所用,从而造成了不行估量的缺失；假如

5、当时B 公司总裁能够放下架子,多作一些切合实际的交谈,像 M 博士这样的高级人才必将能归于旗下,公司的进展和飞跃都是可以预见的；其实,考诸中国历史,历代成就大业的封建帝王在招贤纳土方面,都表现出了特殊的眼光和热忱,而 且不计投入地尽力而为；像刘备为了请诸葛亮出山,不惜以尊贵之身,三顾茅庐,最终形成三分天下有其 一的太好局面；这些都是值得当今企业家借鉴的；在具体的聘请工作中,治理者肯定要善于识别对公司进展有庞大助益的关键性人才,并且竭尽所能把 这样能够给公司带来重大飞跃的人才罗致旗下；而且,在这样的情形下,公司核心人物必需亲自出面,礼 贤下士,不要把人才聘请仅仅看作是人力部经理的事；一般而言,吸

6、引优秀人才的加盟,必需做到以下几点：1转变观念,吸引优秀人才并识别人才 公司人力经理应当树立“ 能者上、庸者下、平者让”,“ 谁有本领谁念经” 的人才观；要建立识别和留 住人才的系统化程序,并支配专人负责人才的猎取工作；2满意干事业的需要,为人才制造环境 良好的企业环境将使聚集的人才把期望和抱负与企业更高目标联系在一起；这样的结果是,员工致力 于实现企业目标,真心实意地为自己的胜利、同事的胜利和作为一个整体的企业的胜利而努力；在治理职 能上,胜利企业的治理者的工作实质不再是掌握员工的行为,以便完全按治理层的意思完成工作,而是确 定企业进展方向,同时给员工供应完成工作所需的一切资源；3强化感情投

7、入,制造融洽、和谐的气氛 传统的观念认为,企业是一个机器性系统,而员工是那些非人格化的齿轮；每个人都像零配件一样可 有可无；但是胜利企业却坚持认为,企业就是一个大家庭；那些胜利的企业在聘用每一位员工时,都视他为企业最重要的成员；不论是在具体的工作岗位,仍是 在经理办公室、董事会上,都勉励每个员工追求杰出；其结果是,各个层次的员工都为自己的前途负责；在企业中,就似乎绽开了一场友好的竞赛,看谁为企业做出了正确成果；聘请是公司人力资源流入的主要途径,聘请成效的好坏直接影响到公司下一步进展战略能否顺当实 现；聘请的有效性,可以从两个方面说明：一方面是在聘请人员的数量上考虑,聘请的结果是否能够满意 公司

8、数量上的要求；另一方面是聘请的质量,新员工素养是否很好的达到了公司的用人标准；对于一般工 人的聘请,往往侧重于前者,而对于学问型员工的聘请,就强调后者；聘请过程,不单单是一个应聘人员的选择过程,它是公司与外界交往的一个重要窗口,特殊是常年招 聘的公司,应特殊留意在聘请活动中公司的形象宣扬,由于聘请是一个双向选择的过程,特殊是对学问型 员工,公司聘请他们的过程也是他们在选择公司的过程；公司在聘请时应做到：1对应聘者开诚布公 聘请是为了让合适的人来公司工作；人事经理在对应聘人员介绍公司时,为了博得他们的好感,往往 只倾向于谈论工作和公司的积极因素,同时去装饰不那么吸引人的现实；他们不去帮忙应聘人员

9、客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度；这样做会使应聘者过高地估量了公司能够为他们达成的期望；在聘请过程中,应聘者与公司签定的“ 精神契约” 会与将来工作中的现实感受相差甚远,这种差距很可能 导致员工离职；所以,对应聘者,人事经理应当实行开诚布公的原就,客观、真实地介绍公司的情形；要 让应聘者真实地明白个人在公司中可能的职业进展道路；当应聘者对公司有一个客观真实的熟识的时候,应聘者会做出对个人和公司都适合的选择；这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者,但为公司员工的 稳固供应了保证；2部门经理参与聘请 部门经理是将来员工的直接上级,所以在聘请过程中,应当让部门经理参与进来,由他来打算人

10、员最 终是否录用；部门经理更加明白该岗位的技能要求,在技能考核中,部门经理能够发挥不行替代的作用；另外,人们不会为自己的选择懊悔,部门经理睬更加喜爱治理他亲自选择的下属；3考核应聘者的职业道德是岗位技能重要,仍是职业道德重要.在鱼和熊掌不能兼得的情形下,一些人事经理睬舍弃对职业道德的考核；这种做法是错误的,由于才能越强的员工,假如职业道德不佳,他对公司的危害性也就越大；岗位技能可以培育,但人的道德一旦形成,就很难改善；人事经理不应试图在公司中转变一位员工的职业 道德习惯,由于这会特别困难；解决方法 聘请是重要的企业工程作为企业罗致人才的一种最主要的手段,聘请工作的重要性是不言而喻的；其实,在很

11、多企业治理者 的心中,他们不是不知道人才的重要性,但就是在具体的聘请工作中,不能表现出足够的重视,以致让人 才“ 擦肩而过”,或者招来的人才不尽人意；对于企业来说,必需把人才的聘请工作当作一项重要的企业工程来看待,把人才的去留看作打算企业 兴衰的大事；要做到这一点,必需从聘请的各种相关内容来进行深化明白；一、拟定企业聘请目标拟定企业聘请目标,是企业聘请的第一步工作；企业人员聘请工作的目标主要有：1录用稳固、适用的人才 这里涉及到对于聘请工作特别重要的用人标准问题；确定聘请标准需要采纳有用主义的方法,录用那 些符合企业文化和岗位要求的人员,而不是片面追求人员档次；具体到聘请问题,候选人需要在以下

12、几个 方面符合企业要求：1 符合企业岗位要求；这种要求主要来自于工作说明书和岗位规范；2 才能互补和谐；由于信息科技的进展与网络通信的进步,企业更趋扁平,21 世纪企业需要三种人 才：快速作打算的决策人才,快速执行落实的执行人才,代表顾客以最严格的标准检验企业运作品质的人 才；一般情形下, 企业里有近80 的工作可以实行标准化与系统化,一般人就可以胜任；有 15 左右是需要具有专业学问和技能以及体会才能做好的工作；只有5左右是属于“ 疑难杂症” 的工作,需要顶尖的优秀人才以其专业与智能来解决；因此,在用人的考虑上,也应当参照这个比例；3 满意企业文化和经营治理风格的要求；现代企业越来越留意团队

13、的工作,建立高效率团队的关键不能只考虑团队成员的体会和才能,仍需考虑人际沟通与团队合作的才能；不仅留意个人条件,更需要留意 企业风格与文化的传承；4 对企业忠诚, 不轻易离职； 几乎全部的企业都不期望看到太多的职工离职,常常把职工离职率看作 检验企业治理成效的一个重要指标,讲究职工队伍的相对稳固性,因而在聘请中大都强调职工对企业的忠 诚和职业的相对稳固；2讲究聘请方法和技巧 聘请员工是一项费用较大的治理工作,需要考虑聘请效益,即在保质保量、准时聘请到合格员工的前 提下,讲究聘请方法和技巧,掌握聘请成本；3展现企业良好形象 聘请过程实际上仍是企业的自我宣扬过程,是企业形象的推广展现过程；潜在候选

14、人在与企业聘请人 员接触的过程中,会形成对企业的熟识和看法；这种熟识和看法会影响到他对企业的取舍,从而影响了企 业的聘请成效；更为重要的是,即使他不能被企业录用,作为企业的潜在客户,给他留下一个好的印象也 是特别重要的；聘请工作是一项细致入微的工作,它与企业的形象息息相关；二、分阶段进行聘请以聘请原就作指导,确定一套合理、有序的聘请程序,并且依据它来严格执行是特别重要的；整个招 聘过程由如干前后相连的环节组成,包括确定聘请机构、分析聘请信息、制定聘请方案、选择聘请途径、发布聘请启事、接受应聘申请、审查申请者资格、企业申请者测试、确定录用者名单、订立聘用合同和试 用等；下面把聘请过程涉及的诸环节

15、归纳为五个阶段：1制定聘请方案 聘请活动从方案开头；聘请方案主要包括三项内容：1 确定聘请机构；对于小型企业来说,由于聘请的人员数量少,工作量少, 聘请工作可由人事部门负责,不需另设特地机构；但对大型企业来说,聘请的人员数量多且类别多,聘请过程较为复杂,因此一般 都要设立特地聘请机构；聘请机构通常由人事部门、其他有关部门和员工代表三方面的人员组成；2 分析相关的信息：分析企业的人力资源需求；通过对人力资源信息系统、人力资源供求方案方案以及有关工作的工作 分析这些渠道供应的人力资源需求信息进行综合分析,可以确定企业所需补充的人力资源的类别及数量；分析外部劳动力市场的供求关系；劳动力市场的总体供求

16、关系、各类人才的供求状况及求职者选择 企业和职业时的价值取向都是需要进行分析的内容；对这些信息的分析,有助于制定出一些吸引人才和争 夺人才的聘请策略；分析聘请的区域；聘请的区域是由人才分布规律、求职者活动范畴、人力资源供求状况以及聘请成 本大小确定的；一般聘请地域选择的规章是：高级治理人员和专家一般在全国范畴内聘请,甚至可以跨国 聘请；一般办事员在本地区聘请就可以了；选择聘请时间；聘请工作的时间选择要能保证新聘人员准时上岗；聘请日期 =用人日期一培训周期一聘请周期 式中培训周期是指新招员工进行上岗培训的时间；聘请周期指从开头报名、确定候选人名单、面试直 到最终录用的全部时间；选择聘请渠道；应聘

17、者来源渠道主要有企业内部来源和企业外部来源；前者又有内部提升和职业转 换两个渠道；后者就有自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、高校校内征召和 运算机网络征召等；聘请中的企业宣扬；在聘请过程中,企业必需利用聘请的机会进行企业形象或者声誉的宣扬；企业 应从高层次上来熟识聘请工作,一方面要通过树立企业良好的形象去影响求职者；另一方面,也要通过招 聘过程更好地树立企业形象；在介绍企业供应的职位时,应当向求职者传递精确、有效的企业信息；一般来说,职位薪水、工作类 型、工作安全感等是影响人们选择工作职位和工作单位最重要的因素；其次为晋升机会、企业的位置等；此外,企业的治理方式、企业文

18、化、工作条件、同事、工作时间等也是不行忽视的因素；企业应当以诚信 的态度传递信息；3 制定聘请方案；聘请方案的主要内容包括；需聘请人员的层次、类别、数量及录用条件；聘请的区域范畴和聘请的起止时间；聘请的主要形式及运用何种渠道发布聘请信息；聘请的程序及各个阶段时间支配；聘请测试的方法和基本内容；聘请的费用开支预算；聘请方案是聘请活动的依据,在方案中,必需考虑全方位的问题,并且要具备切实可行性；2发布聘请信息 确定聘请方案之后,紧接着就是发布聘请信息；信息发布过程中应遵循以下原就：1 面广原就；发布聘请信息的面越广,接受到该信息的人群就越多,应聘的人也就可能越多,这样可能聘请到合适人选的概率也就越

19、大；不过发布信息的面越广费用也就可能越大；2 准时原就； 在条件许可的情形下,聘请信息应当尽量早地向有关人群发布,这样不仅有利于缩短招聘进程,而且有利于使更多的人猎取信息,使应聘人数增加；3 层次原就； 要聘请的人员都处在社会的某一层次,要依据聘请岗位的特点,向特定层次的人员发布聘请信息；例如,聘请科技人员的企业可以在科技日报上刊登聘请广告；4 正确形式原就； 发布聘请信息要选择正确的信息发布形式,其主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随便传播等；3聘请测试 聘请测试是指在聘请过程中,运用各种科学方法和体会方法对应聘者加以客观鉴定的各种方法的总 称；测试的目的在于把最适合企业岗

20、位需要的应聘者选择出来；由于每个人在技巧、才能和学问方面的确 存在着很大差异,这种差异可以通过各种方法加以区分,这就为聘请测试奠定了基础；聘请测试包括以下形式：1 申请表； 在聘请信息发出之后,就会有人员到公司来应聘；在这一阶段,接待人员要与应聘者简洁地交换一些信息,通常要回答一些有关工作时间和酬劳等方面的问题,并给应聘者一张申请表；申请表是每个企业在聘请过程中部要做的工作,它是收集求职者个人背景的书面材料的一种手段；申 请表的主要内容包括：基本信息,如姓名、地址、电话等；训练状况,如资格、受训练程度等；工 作才能,如以前工作的历史、体会等；稳固性,如以前的工作记录；生活才能,如爱好、参与社团

21、的 情形等；2 聘请测试； 在人力资源治理部门批阅了求职申请表以及举荐材料、各种证明文件等有关信息,作出初步的选择之后,就可以让应聘者接受测试；企业员工聘请测试的种类很多,目前我国企业比较常用的有 以下几种：心理测试；心理测试指的是通过一系列的心理学方法来测量被试者基本才能素养和个性特点,包括人 的基本智力、认知才能、思维方式、内在驱动力,也包括治理意识、治理技能技巧等；学问考试；学问考试指的是通过纸笔测验的形式来明白被试者的学问广度、学问深度和学问结构；情形模拟； 情形模拟指的是依据被试者可能担任的职务,编制一套与该职务实际情形相像的测试项目,将被试者支配在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试

22、者处理可能遇见的各种问题,用多种方法来测评其 心理素养和潜在才能的一系列方法；4聘请评估 一个完整的聘请过程应当有一个评估程序；聘请评估包括：1 聘请成本评估聘请成本评估是指对聘请中的费用进行调查、核实,并对比预算进行评判的过程；如果成本低,录用人员质量高,就意味着聘请效率高；反之就意味着聘请效率低；2 录用人员评估录用人员评估是依据聘请方案对录用人员的数量和质量进行评判的过程；在大型聘请 中,录用人员评估显得特别重要,假如录用人员不合格,那么聘请过程中所花费的时间、精力、金钱就都 铺张掉了；3 撰写聘请小结 聘请小结的主要内容包括：聘请方案、聘请进程、聘请结果、聘请经费、聘请评定； 把握三大

23、关键环节在具体的聘请事务处理中,如何选择聘请渠道、确立甄选方案、进行面试录用是几个关键的环节；一、聘请渠道的选择企业的人员聘请渠道可以分为两大类：企业的内部渠道和企业的外部渠道；其中每一聘请渠道又可以 划分为如干具体的聘请途径；1内部聘请方法 治理部门应当能够识别到现有具备资格的员工中谁有才能填补职位的空缺；内部聘请方法主要有主管 举荐和工作张榜：1 主管举荐； 主管举荐是由本企业主管依据企业的；需要举荐其熟识的可以胜任某项工作的员工供人事部门考核；这种方法得到了广泛应用并行之有效的缘由在于举荐者本人对企业比较熟识,对空缺职位的 要求比较明白,举荐之前,对职务要求以及申请者的才能已经有了相应的

24、考虑；因此胜利的可能性较大；并且主管人员举荐有利于企业的治理以及对申请人的全面考核；2 工作张榜；工作公告是指将职位空缺公诸于众,并列出工作的特点,如资格要求、主管人员姓名、工作时间表、薪资等级等；发布工作公告是一种很好的做法,但当需要晋升的职位是基层治理职位时,通 常不实行这一形式,由于治理人员更倾向子自己亲自选择将来往治理层提拔的候选人；使用工作公告方式时应留意：告示必需张贴在引人注目之处；内部聘请告示的张贴时间应早于对外招 ,使内部人员能感受到这种优先权,并有时间仔细考虑是否参与投标；告示应 聘时间 一般至少应早一周 具体说明职位对任职者的资格要求；以及做出任用打算所遵循的规章和标准；一

25、旦做出任用或不任用的决 定,应立刻通知申请者本人,以便尽早清除由盲目等待而可能产生的对现任工作者的不良影响；2外部聘请 当内部选拔不能满意企业的需要时,可以考虑外部聘请；外部聘请能够在肯定程度上补偿内部聘请的 缺陷,相比较而言,外部聘请具有如下优势：1 新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；2 外聘人才可以在无形当中给企业原有员工施加压力,形成危机意识,激发斗志和潜能；3 外部选择的余地很大,能聘请到一些稀缺的复合型人才,这样仍可以节约大量内部培育和培训的费用；4 外部聘请也是一种很有效的信息沟通方式,企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象；外部聘请也不行防止地存在着一些不足

26、；例如,由于信息不对称,往往造成选择难度大,成本高,甚 至显现“ 逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内 部员工的积极性和自信心,或者引发内外部人才之间的冲突；外聘人员有可能无法融入企业文化之中等等；其实,内部聘请和外部聘请方式是相辅相成的；实行哪种方式,要视具体的选聘目的和环境条件来定；具体来说,外部聘请可以实行以下几种形式：1 托付社会中介机构负责聘请；2 职业介绍所；3 治理询问公司；4 猎头公司；5 参与人才沟通大会；6 校内聘请；二、求职申请表的设计一张好的求职申请表可以帮忙企业降低聘请成本,提高聘请效率,尽快招到抱负的人选,所以求职申

27、请表的设计特别关键；求职申请表内容的设计要依据职务说明书来定,每一栏目均有肯定的目的,不要烦琐重复；着眼于对 应聘者初步的明白,通过对求职申请表的审核可以剔除一些明显不合条件者；1求职申请表的内容 求职申请表内容的设计要依据工作岗位的内容而定；设计时仍要留意有关法律和政策；例如,有的国 家规定：种族、性别、年龄、肤色、宗教等不得列入表内；1 求职申请表的内容所应反映的信息：个人情形、姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等；工作经受,目前的任职单位及地址,现任职务、工资、以往工作简历及离职缘由；训练与培训情形,包括本人最终学历、学位、所接受过的培训；生活及个人健康情形,包括家庭成员,同本企业职工有

28、否亲属关系；健康情形需医生证明；其他；2 设计求职申请表应留意的其他留意事项：在审查求职申请表时,要估量背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经受中所任职务、技能、学问与应聘岗位之间的联系；要分析其离职的缘由、求职的动机；对于那些频繁离职、高职低求、高薪低就的应聘者要作为疑点一一列出,以便在面试时加以明白；对应聘 高级职务者仍须补充其他个人材料； 重视人才选拔环节通过不同的聘请方式吸引有意向的应征者前来参与,这只是整个聘请工作的第一步；以下的任务就是 对应征者进行选择,从中选择出适合本企业需要的人才；事实上,不管你的工作规范编写得多么精确,或者你读完应聘者的个人材料之后,对他们丰富的背景 和工作

29、经受感到多么惊奇,但要从中找出适应企业需要的真正人才却并不是一件很简洁的事；一、甄选需要科学的程序甄选过程就是依据既定的标准对申请人进行评判和选择,它是聘请过程中的重要阶段,企业能否最终 选择到合适的人选,很大程度上取决于这一步的工作；人力资源治理的职责之一就是招募和甄选为特定的工作查找适当的员工并雇佣他；经过招募过 程,我们得到了肯定数量的员工候选人,那么怎样在众多候选人中识别出与岗位要求最相匹配的人员呢,这就需要对其进行甄选；甄选的具体过程1 资料分析； 在聘请活动告一段落之后,人力资源治理部门可以对申请者供应的文字资料进行初步筛选,从众多的求职者中挑出初步的候选人；这是甄选过程中较简洁的

30、一步,也是开头的第一步；常用的初 步选择方法是对求职者的申请表、简历等资料进行分析；阅读和分析求职申请表；求职申请表是求职者个人情形的书面材料,除求职者自然状况外,主要包括 三部分内容：受训练经受、受培训经受和工作经受；收集整理个人传记性材料；西方国家产业企业心理学的讨论和应用比较发达,在职工聘请过程中特别 留意收集和整理个人传记性的数据,从中推断个人的行为特点,如诚恳、合作、独立性等；阅读和证明举荐信；很多企业聘请新员工时,要求求职者供应两三封旧雇主或者相关经受证明人如大 学教授的举荐信；聘请人要与写举荐信的人取得联系,以便核实举荐信中的内容；阅读个人简历和自荐信；个人简历和自荐信是求职者找

31、工作的敲门砖,求职者最舍得在个人简历及自 荐信上下功夫； 更有甚者, 仍有人托付行家里手进行加工润色；对这类资料, 聘请人应当下功夫去伪存真；2 标准测试；在资料分析终止后,接下来的工作是进行标准测试；主要包括个人品行测试和个人才能测试等；个人品行测试；个人品行测试用来检验和评判人们通过行为方式选择所反映出来的性情特点；通过个 人品行测试,可以推断一个人的性情特点,得知这个人在某种环境下会作出什么反应；个人才能测试；在“ 心智才能” 部分已介绍了才能测试的概念与类型,这里不再赘述；3 情形模拟；通过上两轮的测试,候选人已所剩无几；求职者面临的最终一个挑战,就是与实际工作紧密相关的情形模拟测试；

32、通过情形模拟,可以直接观看求职者的实际工作才能,精确判定他是否能胜 任所申请的职位；使用这种方法时,最贴近实际的测试方式是试用考察；求职者在被正式雇用之前,大都会有肯定时间 的试用期,这是企业与求职者相互明白的阶段；对求职者而言,他可以在试用期内对企业的环境、文化、制度、人际关系等进行全面的明白,从而在企业对他进行考察的同时,他也对企业进行考察；对聘请企业 而言,它可以在试用期内考察出一次性测试难以测出的方面,对求职者得出更全面、更深刻的明白,以此 作为应征者是否被录用的依据；二、如何通过面试选拔人才面试是企业员工聘请中常用的一种方法,也是争议最多的一种方法；有的时候面试成效比较好,有的 时候

33、面试成效就不那么抱负；问题的关键在于,面试的基础是面对面进行口头信息沟通,主要效度取决于 主试的体会,假如主试缺乏体会,信度和效度就会很低；反之,就比较高；面试在员工聘请中有重要意义,主要表现在以下方面：为主试供应机会来观看应聘者；给双方供应明白工作信息的机会；可以明白应聘者的学问、技巧、才能等等；可以观看到应聘者的生理特点；可以通过非言语信息明白应聘者；可以明白应聘者其他的信息；1面试的类型按问题的设计和企业程度的不同,面试有不同的类型；一般来说, 面试主要分为四种类型：平常面谈、正式面试、随机问答和论文答辩；1 平常面谈；平常面谈又叫谈天,是一种非正式的面试；主试可以在不同的场合向应聘者提

34、问,要求应聘者用口头语言回答,从而明白应聘者的心理素养和潜在才能的一种测评方法；平常面谈简洁易行,不 拘场合、时间、内容,应用简洁敏捷,应聘者防备心理比较弱,明白的内容比较直接,反馈快速；但是平 时面谈简洁走样,重点不突出,而且难以数量化,有时会转移目标；2 正式面试； 正式面试是指在规定时间和规定地点,主试环绕某一个中心向一个应聘者提出一系列的问题,要求该应聘者当场以口头语言回答,来明白应聘者心理素养及潜在才能的一种测评方法；正式面试 一般有两种形式：一名主试对一名应聘者和数名主试对一名应聘者；正式面试可以明白应聘者在压力情形 下的心理素养,评分相对比较客观,在某些需要明白的地方,可以深化询

35、问；3 随机问答； 随机问答是一种比较复杂的面试方法；它由主试事先编制如干道题目,分别写在每一张纸上,一张纸上可以有一道题目,也可以有几道题目,尽可能使每一张纸上的题目难度相像,然后主试把 纸条密封起来,让应聘者随机抽取其中的一张纸条,并依据纸条上的题目来回答,其间测试者依据具体目 的随机提问,以此来达到应聘者多方面综合素养的明白；2面试中的留意事项1 主试人员的选择；主试人员包括聘请单位人事部门的代表、用人部门的代表以及有关专家,通常由3 人 7 人组成面试小组；面试小组的职责是负责整个面试过程的各项活动,如设计面试问题、确定评定标准、打算面试方式、制定面试方案、支配面试场所、策划并主持面试

36、、评定面试成果、确定面试合格者 名单等；主试人员的素养直接影响面试的质量；合格的主试人员应具有良好的个人品德,客观的评定判定 才能,较强的人际沟通才能,应熟识与聘请职位工作相关或面谈中可能涉及到的业务学问和其他常识,掌 握面谈的各种技巧；2 环绕面试的目的；有的主试在面试中往往会叉开主题,这样就达不到目标,要问一些尽量与工作有直接关系的问题,才能紧紧环绕面试的目标；3 制造良好的气氛；在面试的气氛比较和谐的情形下,明白会比较精确； 是为了明白在压力状态下被试者的心理素养可以利用一些压力气氛；一般情形下,尽可能在面试开头时,试着聊聊家常,缓解面试的紧急气氛,使被试者在淡定不迫的情 况下,表现出其

37、真实的心理素养和实际才能；4 防止不必要的误差；在面试中常常会显现先紧后松的现象；刚开头时由于主试者精力旺盛,思想比较集中,提问细,使被试者的测评比较精确,到了最终,由于长时间的工作,主试因疲惫可能草草了事,这样的面试结果就不够抱负；5 防止定型作用； 定型是指人们头脑中存在的关于某一类人定形象；一个人看到别人时,常常会不自觉地按这个人的年龄、性别、职业、民族等特性对他进行归类,并依据已有的关于这的固定形象作为判定这个人个性的依据；例如, 一看到老年就认为他墨守成规,缺乏进取心； 认为青年人举止轻浮,办事不牢；这种定型作用往往会影响主试客观、精确地评判被试者；6 留意第一印象；第一印象通常是由

38、对方的表情姿势、身体、外表和服饰象获得的；一般来说,在参 加面试之前被测者都进行刻意装扮预备,因而给主试留下的第一印象都比较好；但是第一印象未必都是正 确的,要客观地评判被试者,必需防止受第一印象的影响；7 要防止“ 与我相像” 的心理因素；“ 与我相像” 这种心理是指当听到被试者某种背景和自己相像,就会对他产生好感或称赞的一种心理活动；例如假如被试者是某某高校毕业的,主试人一听到跟自己原先是老校友,会产生一种“ 与我相像” 的感觉,因此主试在面试时要尽量防止” 与我相像” 这一消极因素的影响；三、聘请报告的撰写撰写聘请报告,主要是对聘请过程作出准时的总结和评判；对聘请工作成效的评判,可从企业

39、和申请 者两方面来衡量；从企业方面来说,可以运算一下最终的录用比；录用比除了在最终阶段运算外,也可以在聘请过程中运算；这样就可以比较出哪种聘请资源、哪种聘请方法、哪个聘请区域具有较高的录用比；另外,仍可以 比较聘请过程中每个大事所花费的时间,每个大事所花费的成本,这样就可以判定出省时、省钱的聘请途 径和方法；从求职申请者方面说,每个涉足聘请过程的求职者都会形成对聘请企业,对该企业的聘请企业工作,对聘请人的不同看法；明白这些看法,对企业今后的聘请工作有肯定的意义；1撰写聘请报告的原就 1 照实地反映聘请的全过程；2 由聘请主要负责人撰写；3 明确指出聘请的胜利之处和失败之处；2撰写聘请报告的主要

40、内容撰写聘请报告的主要内容应包括聘请的决策、过程、结果、费用及评判；3聘请报告范例 x x 公司聘请报告 1聘请决策2022 年 6 月 23 日董事会打算,向全社会公开聘请负责华中区域的副总经理1 名,销售经理1 名；实际工作由人力资源开发治理部李泉经理在分管副总经理王晓明的直接领导下进行；聘请测试工作全权托付武汉治理询问公司人力资源服务部实施；2聘请过程7 月 1 日,经济日报和光明日报刊登聘请广告；7 月 20 日 7 月 31 日报名登 己；8 月 1 日 8 月 10 日,初步选择,去掉明显不符合要求的应聘者；8 月 11 日 8 月 11 日,聘请测试；9 月 12 日-9 月 2

41、0 日,最终人事决策；10 月 8 日,新员工上岗；3聘请结果1 副总 经理应聘者42 人,参与聘请测试25 人,送企业候选人3 名,录用 0 人；2 销售经理应聘者56 人,参与聘请测试30 人,送企业候选3 名,录用 1 人；4聘请费用聘请预算为4 万元,实际费用是4.1 万元；实际支出包括：聘请广告费1.5 万元；聘请测试费1.4 万元；体格检查费0.4 万元；应聘者纪念品费0.1 万元；款待费0.3 万元；杂费0.4 万元；5聘请评判1 主要成果； 由于托付专业机构进行科学测试,录用的销售经理素养令人中意；同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选,最终没有录用；2 主要不足之处； 由于聘请广告设计有些问题,所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理职位,致使副总经理最终没有合适人选录用；另外由于各种杂务费用过多,使聘请费用超出了预算；胜利案例：宝洁公司的人才聘请宝洁公司人力资源部李经理说：“ 人才是宝洁最珍贵的财宝；” 重视人才并重视培育和进展人才,是宝洁公司为全世界同行所敬重的主要缘由之一；公司每年都要从全国一流高校聘请很多优秀的高校毕业生,在整个聘请过程中,我们特殊留意应聘者以下几种品质：优秀的合作精神、良好的表达沟通才能、杰出的分析才能、制造力和领导才能；宝洁公司的校内聘请