工作范文服务型制造理念课件

1、服务性制造理念培训材料总装生产办2010.11第1页，共57页。服务型制造核心概念1.服务型制造的概念 服务型制造时制造与服务相融合的新产业形态是基于制造的服务，为了服务的制造，是传统制造产品向：产品服务系统和整体解决方案的转变。服务性生产、生产性服务，以及顾客的全程参与与构成服务型制造的三个基石，三者协同创造企业价值和顾客价值。2.服务性制造的特征第2页，共57页。强调为客户提供覆盖产品售前、售中、售后的全生命周期服务：通过对客户需求的全面识别，能有效挖掘、引导、满足客户的潜在需求：从为客户提供传统的产品向整体解决方案转变，包括有形的产品，为客户客户全面整合各种资源，通过各个企业的协同合作，

2、共同为客户提供整体解决方案。主动将顾客引入到产品制造，应用服务过程，让顾客参与到全程。第3页，共57页。3.服务型制造的核心理念：为客户创造最大价值，具体体现在以下三方面：服务增值：主动从客户的需求出发，通过服务增值活动，为客户提供高效率、搞品质的产品和服务，增加企业活期价值的能力。资源整合：根据客户的需求，整合企业内外部资源，解决企业内部和整个供应链的协同问题，提升效率，打造基于服务型的核心竞争力。创新思维：将客户、供应商、分销商。经销商纳入企业的产品和服务型设计过程，采用全新的商业模式，实现从制造产品到综合解决方案提供商的转变。第4页，共57页。4.服务型制造转型对陕汽的影响自我定位的转变

3、：从以前只提供商用车的制造商向重载移动服务综合解决方案提供商转变。产品的变化：从以前只单纯出卖产品以及简单的附加服务，转变为以产品为载体的覆盖售前、售中、售后的全生命周期的整套解决方案。盈利模式的转变：从以前单纯向顾客提供商品车产品来挣钱，转变为顾客提供基于产品的整合内外部资源的综合解决方案，即包括有有形的产品和无形的服务。服务型制造打造的三大核心竞争力：识别、引导创造需求的能力，高效的产品服务系统开发和制造能力，全生命周期的服务能力。第5页，共57页。陕重汽使命 愿景 价值观 经营理念 第6页，共57页。陕重汽的整体战略1.陕重汽的整体战略发展服务型制造，成为行业内综合能力最强的重载移动服务

4、解决方案提供商。基于品质的最优向全面服务最优提升；实现从出售最终产品的单一制造企业向提供全面解决方案的服务型制造企业提升。2.陕重汽的企业使命陕重汽的使命：提供一流的重载移动服务解决方案，持续为全球客户创造最大价值，让全球客户无障碍享用重载移动服务。 我们的使命就是让全球上商业客户都能源源不断的、比任何时候更加简单、方便、舒适的享受到优质的产品和服务；让世界更多的地方能够更快的更好的享受到工业进步所带来的乐趣；让人类社会的时候更加美好。3.陕重汽的价值观对客户：为客户提供最大价值是陕重汽存在的即石。以市场需求为导第7页，共57页。 向，与客户共同发展，不竞争对手更迅速的挖掘、引导和创造客户需求

5、，通过为客户提供覆盖产品全生命周期的服务，实现客户价值最大化。对股东：为股东创造有吸引力的回报是陕重汽的责任。必须培养核心竞争力，加快整合资源和能力，积极参与竞争，主动出击，加速响应市场。对员工：员工是陕重汽最宝贵的财富。我们尊重员工的首创精神，爱护员工的积极性和责任感，最大限度的激发员工的潜能，群策群力，提升员工价值，为员工带来美好生活。对合作伙伴：与合作伙伴共同成长。形成共同的服务理念，追求共同发展，帮助合作伙伴进行技术和管理上的改进，实现企业和合作伙伴之间的共赢。社会责任：创优报国是陕重汽的社会责任。我们致力于成为世界一流的优秀企业，生产优质产品，提供优质服务，全面满足用户需求，改善用户

6、福利，为推动重卡行业可持续发展发展和社会文明进程作出贡献。第8页，共57页。企业文化：德赢天下。我们勇于承担社会责任，致力于社会总福利的增长；以诚信为本，同心同德，齐心协力，持之以恒追求卓越；以优质服务赢得客户信赖，用高度的智慧关注和维护客户、股东、员工的长远利益。第9页，共57页。陕重汽的经营理念 德赢天下 ，服务领先，品质成就未来！德赢天下：是陕重汽企业文化的凝练。“德”就是在市场竞争的环境下，将资源和潜力发挥到极致。可以总结为三句：天人合一：诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现企业、社会环境的自然和谐。知行不二：知道了就要主动去做，认识到了就要主动去做，认识到了就要立即

7、行动，要做就做到最好，始终保持认识和行动的高度统一。惟赢是执：在市场竞争的环境下“赢”是德文化最高的追求。只有赢，才能完成企业使命，才能体现德的价值。服务领先：陕重汽要从传统的制造企业提升，用服务创造竞争优势，用全面的服务解决方案赢得市场。品质成就未来：表达了陕重汽对人文品质、产品品质、服务品质的关注和追求，展示了陕汽不断追求品质最优的信心与决心。第10页，共57页。陕重汽的愿景陕重汽的愿景“以重卡产品为载体，为客户提供全生命周期的服务，成为国内领先、世界一流的重载移动服务综合解决方案提供商”。 陕重汽整体战略目标 “一个中心，两种转变，三链协同，四项措施，五项保障”一个中心：以推行服务制造为

8、中心，促进企业核心竞争力的全面提升。两种转变：从出售最终产品的传统制造企业向提供全方面解决方案的服务型制造企业转变。三链协同：需求链、服务链和知识链的协同运作，需求链自下而上传递客户的需求信息、服务链传达上下游之间的相互服务，并通过知识链内外部知识，形成需求链拉动、服务链推动和知识链的局面，全面优化企业内外部服务流程。第11页，共57页。四项措施：开发产品服务系统，建立需求管理体系，努力开拓市场空间。整合资源，重组供应链，拓展生产服务能力，尽最大限度的低成本高效率的提供产品结合服务。夯实信息化基础，持续推进信息化建设，为全面推行现代化管理提供坚实基础。积极推行精益化生产等先进制造技术和精细化管

9、理，全面提升企业制造和服务的效率和效益。五项保障：激励机制：引入竞争，奖惩分明。导入市场压力，培养竞争意识，引入竞争机制，建立公平公正公开的激励体系，提升企业活力。内部流程：服务驱动，优化运作。强化服务意识，促进内部合作；以服务链驱动组织结构优化，促进各流程之间的合作。客户关系：引导需求，服务营销。主动挖掘、引导和创造需求；推广服务营销理念，深渠道网络。合作伙伴：战略联盟，合作共赢。与合作伙伴共同发展“大陕汽”服务第12页，共57页。型制造网络，合作共赢，共同成长。强化和巩固黄金供应链的竞争优势，实现产业聚集效应。技术创新：客户参与，资源整合。整合现有技术和市场需求，将客户及供应商为合作生产者

10、引入产品开发过程，开发产品和服务结合，快速反应和满足市场需求，同是加强技术储备。第13页，共57页。第一章 陕汽为什么要推行服务型制造引子：服务、质量一体化的先行者 斯堪尼亚 斯堪尼亚是重型卡车、巴士与长途客车乃至工业发动机和船用发动机的领先制造商，它不仅仅提供产品，同时还提供种类繁多、基于产品的相关增值服务。 来看看斯堪尼亚都为客户做了什么：第14页，共57页。模块的产品系统-方便客户，降低成本。斯堪尼亚的产品是模块的产品系统，以较少的主要部件为基础，不但允许客户进行高度个性化的定制，同时还能降低产品开发与生产以及零部件管理的成本。以客户价值为导向的零售系统-缩短交货期，增加客户价值。该系统

11、是一种在斯堪尼亚的服务和零售网络中实施相同方法的系统化方式。主要目的是增加客户价值，缩短订货到交货时间。对客户的持续关注-一直致力于挖掘客户需求。无论是显性的还是隐形的，斯堪尼亚都会满足。1.提供驾驶员培训服务 斯堪尼亚驾驶员培训可帮助用户以更加节能和安全的方式驾驶车辆，并可对企业的效益产生非常积极的影响。节约燃油、减轻轮胎和零部件的磨损以及维护道路安全方面，提高了出勤率，降低成本，利润上升。2.提供全面的车载移动协助服务 通过安装在车上的黑匣子（将GPS定位、车载记录与通讯设备（FM3616)、通讯服务订阅与网页式办公室界面结合在一起)第15页，共57页。收集关于车队的广泛信息，协助车队管理

12、者充分掌握车辆的性能与业务进度。车队管理者可以利用这项信息来提高赢利能力并降低对环境的影响，且所有操作全都可以通过办公室电脑来完成，方便快捷。 思考： 斯堪尼亚围绕核心价值观构建的增值服务，对我们发展服务型制造模式有何启示？第16页，共57页。1.1服务型制造的背景及产生1.1.1服务型制造的背景 在新世纪，制造业外部环境发生了显著变化。经济全球化程度日益加深，人类面临资源与环境的压力越来越大，顾客需求进一步复杂化、动态化。同事，一信息和现代化运输技术等为代表的科学技术发展，企业竞争模式不断进化，新的制造模式不断涌现。正是在这样的时代背景下，服务型制造得以萌芽、发展和壮大。1.1.2服务型制造

13、的产生 新世纪制造环境的变化，以及制造业与服务业的融合，是的制造业的服务化成为一种世纪范围内的新趋势。中国作为世纪第一制造大国，制造业转型成为不许面临的问题。中国制造目前高能耗、低价值、高社会成本的发展模式，难以实现可持续发展，中国制造亟待转型。 2006年底，西安交通大学孙林岩教授及其研究团队提出了服务第17页，共57页。型制造的概念，服务型制造是制造与服务相融合的新产业形态，是新的生产模式和商业模式。将服务和制造相融合，这种更深入的制造与服务相融合的模式，被称之为“服务型制造”它是基于制造的服务，面向服务的制造。1.2陕汽推行服务制造的必要性及紧迫性小故事：【拓展思维，储备未来】 有两个和

14、尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条小溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。 弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。 忽然有一天，左边这座山上的和尚没有下山挑水，右边那座山上的和尚心想：“他大概是睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山上的和尚还是没有下山挑水，第三天也是一样，过了一个星期，还是一样，直到过了一个月，右边那座山上的和尚，终于按捺不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是便爬上了左边这座山去探望他的朋友。第18页，共57页。 等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一

15、惊。因为他的老朋友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没有喝水的人。她好奇的问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山上的和尚说：“来来来，我带你去看看。”于是，他带着右边那座山上的和尚走到庙的后院，指着一口井说：这五年来我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在是年轻体壮，尚能自己挑水喝，谭若有一天我们年迈走不动时，我们还能指望被人给我我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间来练习我喜欢的太极拳了。”思考： 陕汽在未来市场竞争中的后劲从何而来？ 我们企业怎么才能提

16、升综合能力进而获得持续的竞争优势？第19页，共57页。1.2.1陕汽推行服务型制造的必要性（1）从产业发展趋势来看，制造和服务逐渐融合。随着信息技术的不断创新，传统的制造价值链不断扩展和延伸，制造业覆盖范围逐渐延伸到了服务领域，服务业越来越依赖于制造，制造业和服务业之间的界限越来越模糊，服务于制造呈现出越来越明显的融合趋势，服务在企业产值和利润中的比重越来越高。（2）从竞争态势来看，企业竞争已由单一价格、质量等点上的竞争转变为综合的、全方位的能了竞争。企业竞争体现在核心竞争力上的不可复制性，而服务型制造正是企业塑造核心竞争了的利器，也是我们摆脱同质化竞争，打造企业差异化综合能力的重要手段。（3

17、）服务型制造是价值创新的重要手段。就国内商用车行业而言，经过几年的高速发展，企业间的产品竞争已越来越激烈。重卡企业要赢得更大的市场份额、谋求更长远的发展，必须先于竞争对手深入挖掘服务价值、主导未来市场变化、获取竞争优势。服务型制造就是要求我们在关注重卡产品的同时，关注顾客的需求，为顾客提供贯穿重卡产品生命周期的服务，提高满足顾客需求的能力，全面提升客户价值。第20页，共57页。（4）服务型制造时陕汽实现可持续发展的重要途径。目前，公司产品以覆盖重、中、轻型和大客车等多个业务领域，产业集群不断扩大，但能形成规模效益的只有重卡板块，同国内的大型汽车集团相比，我们的产品线还比较单一，产品结构还很不合

18、理，可持续发展能力不足，需要通过服务型制造整合各种资源，实现企业资源共享和动态分配，与合作伙伴共同成长；强调顾客主动参与，更加关注顾客需求，提高产品生命周期服务，提高顾客满意度，通过联合设计，制造个服务，增加产品的创新特性，提高企业的创新能力。因此，服务型制造是我能获取持续竞争优势，实现可持续发展的重要途径。小故事：【跑赢竞争对手】 俩个人在森林里，遇到一只打老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上，B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。”启示：我们在竞争中要占据先机，就要通过服务型制造转型为企业“提速”第21页，共57页。 市场竞争是任何企

19、业都无法回避的挑战，如果一个企业缺少主动参与市场竞争、超越对手的意识，一味坐井观天，因循守旧，对提升能力麻木不仁，这样的企业要被对手远远的抛在身后，在激烈的市场竞争中遭到淘汰。对于陕汽来说，只有保持着强烈的危机意识，积极推进服务型制造转型，持续提升企业核心竞争力，才能够让整个企业保持新鲜的活力，跑赢对手，占领市场。1.2.2陕汽推行服务型制造的紧迫性 2009年，随着金融危机对实体经济影响的进一步显现，商用车市场受到严重冲击，市场需求大幅下降。金融危机给了我们提前暴露问题和深刻反思进而寻找解决途径的机会。在产品同质化日趋严重、利润越来越稀薄的形势下，公司推进向服务型制造转型，就是要通过服务理念

20、的导入，通过发现并满足顾客潜在需求，主动提供超越顾客期望的服务，来实现顾客价值创新，从而打造我们差异化的核心竞争力。这是企业当前最紧要迫切的任务，也是我们知道生产、研发、营销和服务等子系统各项改革的战略思想和根本目标，明确企业、部门和个人在服务制造转型中的定位和价值，保证生产、研发、营销和服第22页，共57页。务等系统变革顺利有序进行，也只有这样我们才能迅速摆脱同质化竞争，真正实现产业升级和战略转型。1.2.3陕汽服务型制造的定位 推进陕汽向服务型制造转型，是我们结合企业面临的内外部环境，审时度势，为提升企业核心竞争力，与竞争对手实现差异化竞争而作出的战略选择。 服务型制造是陕重汽的发展战略，

21、是奠定发展方向的根本指导思想。各个系统要在服务制造的理念之下，理顺市场、销售、设计研发、生产管理、物流公司和采购部门业务协作模式和业务流程，促进实现已有车型生产操作流程的标准化，优化各个部门的业务流程和协作关系。重新构建各部门间的业务流程协作的模式，使我们管理流程更加简化高效，以低成本、搞效率满足顾客个性化需求。 同时，服务型制造也是陕汽“德”文化的重要传承，是“德”文化的重要内容。服务型制造中服务的理念和内涵，更是集中体现了“德文化的精神，是“德”文化的创新与发展。第23页，共57页。第2章 陕汽服务型制造引子：【“被服务者”痛苦不堪-如何看待服务】 “五一”节一天被服务五次，敬老院老人受不

22、了。自愿者到社会福利院或敬老院做自愿服务，陪老人聊天解闷，缓解独居老人的们的寂寞，本是好事。但最近，佛山市老人院的老人们因此而烦恼不已。“五一”节一天来了五六批自愿者，为了接待他们，老人们都感到身心疲惫。 目前，社会上的爱心人士逐渐增多，上面的案例暴露出部分爱心人士缺少对呗服务者自身体会的关注，从而造成敬老院的老人“被服务”而痛苦不堪。思考： 服务是要真正了解对方需要什么，站在对方的角度为对方着想，并时刻感知对方感受。服务过程则需要持续进行，切忌一会冷一会热。推行服务型制造，我们首先应该思考：客户的需要在那里？我们应该为客户提供什么来满足客户需求并提升客户价值？第24页，共57页。2.1服务型

23、制造的概念 服务型制造是制造与服务相融合的新产业形态，是新的生产模式。将服务和制造相融合，制造企业通过相互提供工艺流程级的制造过程服务，合作完成产品的制造；生产性服务企业通过为制造企业和客户提供覆盖产品全生命周期的业务流程及服务；共同为客户构建产品服务系统，这种更深入得制造与服务融合模式，被称之为：服务型制造”它是基于制造的服务，为了服务的制造，是传统制造产品向“产品服务系统”和“整体解决方案”的转变。 可以从概念、形式、组织形态和属性四个层次加深对服务型制造概念的理解(图2-1)第25页，共57页。（1）概念角度 服务型制造是制造与服务在新的世界经济条件下历史性融合的产物，是基于制造的服务和

24、面向服务的制造，是基于生产产品经济和基于消费的服务型经济融合。（2）表现形式 服务型制造包括制造企业面向中间企业的服务（如，外包，一揽子解决方案）和面向最终消费者的服务（个性化服务，客户全程参与等）服务型制造概念形式组织形态属性制造与服务的融合，基于制造的服务和面向服务的制造面向中间生产企业（B2C），外包，全套解决方案提供面向最终消费者，客户化定制，金融服务，全程参与设计制造企业向服务领域的拓展和延伸服务企业向上游制造领域的延伸和控制增值（服务型的增值属性）整合（制造网络节点的无缝连接，各自向核心资源靠拢，互相服务）创新（知识驱动知识资源整合，客户需求驱动的信息采集和快速反映）第26页，共5

25、7页。（3）组织形态 表现为制造企业与服务企业的交叉融合和互相参透，制造企业向服务领域拓展（DELL的直销模式，IBM的方案解决）和服务型企业向制造企业领域渗透（沃尔玛对制造企业的控制等）（4）属性 服务型制造具有整合、增值、创新三大属性：整合来源于企业间的相互服务，互相外包，制造网络节点企业内部资源向核心竞争优势转移，企业间的联系更加紧密和共享资源，使得资源在网络间优化动态分配；增值来源于服务型制造中的服务属性，企业由以前的关注产品功能生产，到关注顾客需求服务，通过服务增值活动，使得依附于产品上的价值大大增加，单位产品价格提高，增加企业获取价值的能力；创新来源于对知识资源的整合和对消费需求信

26、号的采集和处理，通过整合服务型制造网络间的分布式知识资源以及在变化条件下的需求和研发信息的交互冲击，不断产生适应新经济条件的知识信息，相应的整体网络的创新能力也大的提高。第27页，共57页。如何理解服务型制造 服务型制造强调全生命周期的服务：主动服务，主动发现客户的需求，特别是客户自己都说不出来的需求；持续服务，站在客户的角度为客户着想，持续引导客户参与产品服务的设计，生产过程中，持续地地提供客户需要的价值(产品和服务)； 服务型制造是价值创造手段，创造客户价值需要从客户端出发，真正了解客户的需求和预期，开发能够挖掘、提升客户商业价值的产品和服务，提供更好的解决方案，这样才能创造客户价值。 服

27、务型制造是新的商业模式，注基于产品的服务，从传统的一次交易模式转提供产品全生命周期的整体解决方案，持续地为顾客提供服务，全方位满足客户需求。 全生命周期服务一方面强调服务的主动性，想顾客之所想，不只想着怎样卖给客人要着怎样帮助客人买到他自己喜欢满意的东西；例如，一位住店客 第28页，共57页。 人在中午外出前在房间内留下字条，说被子太潮，希望服务员将被子晒晒。等他回来发现所留字条的下面有服务员的一行字：先生，我们遵照您的意思，把被子拿出来晒了，同时也把枕头一起晒了，而且也把房间的卫生清扫了一遍。多谢您提出的宝贵的意见，您的意见使我们改进了我们的服务，谢谢您。客人看到之后，心里是非常感动，因为服

28、务员所做的超出了他的预期期望。举一反三的主动式服务。不仅能弥补自身的过错，而且把客人的不满转化为了感动和惊喜。 另一方面强调服务的持续性，真正站在客户的角度为客户着想，持续提供他所需要的服务。例好，一个家庭的不同阶段，收入水平、人口负担不相同，从而家庭的实际消费水平也不相同，消费热点商品或劳务有很大区别。以家庭消费水平相对较高的美国为例，青年新婚组建家庭时，热点商品是住房租赁、家俱、家庭主要器具、汽车、食物、娱乐用品、小件家庭用品等；青年家庭游戏用品、保健服务、儿童早期用品等；还有比如孩子成长后脱离家庭、即将退休、已退休等家庭的不同时期，其消费热点商品都是不同的，就要站在客户的角度着想，持续提

29、供他们真正需要的服务。 第29页，共57页。价值创造手段 服务型制造是价值创造手段，但是唯有能满足客户需要创造客户价值的企业，才能获得客户的支持，才能实现企业的目标。海尔在进行服务型制造转型的过程中，一位售后服务员工发现销往四川的海尔洗衣机返修率比其他地方的高许多，并且修理问题往往是洗衣机过滤系统堵噻。经过仔细调研，他发现海尔这些客户除了用洗衣机洗衣物外，还用它洗土豆，土豆上的泥土与杂物堆积的时间一长不易排出，便堵塞住了排水管路。这位员工想，当地客户一定认为手工一次性洗大量土豆非常费力且洗不干净，所以才用洗衣机洗，而且希望买的洗衣机能够通畅的洗土豆而不用堵塞排水管，所以，他提出将海尔洗衣机的排

30、水管路加粗，为客户设计一款可以洗土豆的洗衣机。这一提议引起了公司领导的极大重视，并在公司研发，生产等部门紧密配合下迅速研发生产出来，后来这款洗衣机一经推出，便销量大增，远远高于同类别的洗衣机产品。海尔在位客户创造价值的过程中，赢得了市场，增强了竞争优势。第30页，共57页。商业模式 传统商业模式下，我们主要卖产品，强调高质量、低成本；而服务型制造则关注基于产品的服务。企业从一次性的交易模式向多次重复交易模式转变，强调通过在产品整个生命周期内提供服务（维修、备品备件、金融保险、回收再制造等）来去昂方位的满足顾客的需求，切实让客户感受到价值的提升，实现双赢。小案例：【服务型制造转型，“星牌”台球桌

31、签大单】 提供桌球台-提供台球厅解决方案原来是买产品：就是买台球桌，一手交钱，一手交货。现在是买解决方案：星牌将提供一套全过程服务管理体系，不仅包括店面的设计，面店的选址，经营指导，店内专业人员的培训、产品维修保养等方面，不仅给客户提供高品质的产品，同时也提供全方位的销售服务及高品质的生活体验。启示：从提供单一产品向提供整体解决方案转变，是企业商业模式的转第31页，共57页。变，从客户角度思考问题，实现企业价值链向服务延伸。2.2陕汽的服务型制造战略 陕汽的服务型制造整体战略 发展服务型制造，成为行业内综合能力最强的重载移动服务解决方案提供商。基于品质最优向全面服务最优提升；实现从出售最终产品

32、的单一制造企业向提供全面解决方案的服务型制造企业提升。 陕汽将发展创新服务，为客户提供全生命周期服务，最终成为行业内综合实力最强的服务方案解决提供商（见图2-2）；而服务型制造这一战略要落实到陕汽每一个部门、每一个员工需要长时间的努力，需要从内部和外部双管齐下，从个人到部门内外兼修，厚积然后薄发，完成向服务型制造企业的转型然后“赢天下”。第32页，共57页。发展创新服务；加快发展与重卡相关的产品服务，汽车租赁、金融保险及后续市场延伸服务，为客户提供全生命周期的服务内部加强竞争意识，优化组织结构；引入内部竞争机制，建立以服务为导向的绩效考核体系。根据责权对等原则优化企业组织结构，以需求链拉动和服

33、务链推动的方式，持续改进内部流程，全面推行信息化建设，实现流程间高效无缝的链接。应用先进技术，强化技术储备；应用先机制造技术，提高运作效率，保证产品质量，形成成本优势；强化技术整合能力，加强技术储备，加大客户及供应商参与产品创新力度，丰富产品系列，满足客户个性化需求。外部建立战略联盟：与供应商、委改厂、分销商和服务商等合照伙伴建立紧密的战略联盟，共享信息，共同发展，实现整体供应链的高度整合与协同。挖掘引导客户需求；与客户建立最直接的联系，挖掘，引导并创造客户的需求，实现产品和服务的个性化定制，建立基于服务的差异化营销战略。第33页，共57页。2.3陕汽服务型制造的核心概念（1）服务增值 主动从

34、最终客户的需求出发，通过服务增值活动，为客户提供高效率、高品质的产品和服务，增加企业获取价值的能力。（2）资源整合 整合企业内外部资源，解决企业内部和整个供应链的协同问题，提升效率，打造基于服务的核心竞争力。内部资源整合：树立内部服务意识，即下一道工序就是用户，要为其提供服务，通过持续改进内部流程，全面推行信息化建设，真正实现流程间高效无缝链接，减少企业内耗，题设企业的反应速度和执行能力。 即不做不合格产品-部流送不合格产品-将质量意识贯穿工序启示：内部服务要意识到下一道工序是上一道工序的客户。外部资源整合：建立服务型制造网络，即与供应商、委改厂、分销商和服务合作伙伴等建立紧密的战略联盟，共享

35、信息，共同提高，实现整个供应链的高度整合与协同。启示：与企业外部上下游的合作伙伴建立紧密的服务型制造网络，整合第34页，共57页。各自的优势业务，通过资源共享，扬长补短，互相服务，实现多方共赢。（3）创新思维 将客户、供应商、分销商、经销商纳入企业的产品服务系统设计过程，采用全新的商业模式，例如：从卖重卡到卖信息服务转变，陕汽为重卡客户提供货源、最佳运输方案和路线等信息，实现从产品制造商到综合解决方案提供商的转变。2.4服务性制造为陕汽打造的核心竞争力 开展服务型制造将为陕汽打造三大核心竞争力（1）识别、引领和创造需求的能力 如今已是买方市场，客户的需求和偏好瞬间万变，服务转型企业的关注点是客

36、户的需求。企业必须对市场变化进行快速的判断和响应，具备挖掘客户需求的能力，以保证企业不仅能够对客户需求保持高度的敏感，并且能够帮助客户发现潜在的需求，进而引导客户需求。第35页，共57页。（2）高效的产品开发和制造能力 服务型制造中强调对内要合理调配资源，理顺流程，实现内部流程的协同服务；对外则强调在产品实现中（尤其是产品开发和制造环节）引入我们上游的供应商、下游的经销商以及最终的客户，让他们参与进来，从而开发出满足客户需求的产品。通过对内外资源的全面整合，打造企业高效的产品开发和制造能力（3）全生命周期的服务能力 陕汽不仅仅要做一个汽车制造厂商，更应该以其专业知识为其用户提供支持，作为用户的

37、合作伙伴在用户设备的整个生命周期参与欲行和维护等过程。如在产品购买的阶段，提供保险、上牌、购车货款、购车体验等服务，解决和帮助客户选购适合自己的车型；在产品使用阶段，提供紧急救援、远程诊断等服务为遇到突然状况的顾客提供服务，另外，通过提供预防性维护服务和备品备件，帮助客户更好的保养产品，达到了企业和客户的双赢。第36页，共57页。2.5实行服务型制造的蓝图 服务型制造战略的推行时一个长期持续的过程，需要执行3-4个5年计划才能做种实现陕汽的全面领先目标（见图2-3、2-4） 图2-3陕汽服务型制造蓝图第一个五年普及服务型制造，构建一体人管理体系平台，理顺内部机构和流程，实现内部服务链高效协同，

38、促进服务质量和产品质量提高，降低内部协作成本；过程绩效监控和激励制度改革，推动各环进内部价值链通畅和价值有效传通；实现供应链优化，形成高效、快速反应和低成本运作的服务型制造网络。实施生产流程优化，强化核心制造环节，将非核心制造业务外包，提高生产系统柔性和反应速度第二个五年第三、第四个五年苦练内功与分销商和顾客建立密切合作伙伴关系，升级客户需求管理模式，实现对客户需求的引导和创造；产品服务系统创新，向客户提供全面的解决方案和覆盖售前、售中和售后的全生命周期的产品和服务，延长产品价值链，提升客户价值；全面发展服务合作伙伴，实施服务制造网络升级。全面积累基于产品和服务创新，全面创新商业模式和生产组织

39、方式，全面实现从产品制造商到综合解决方案提供商的转变，服务成为企业收益和利润的重要来源；基于综合解决方案创新，全面引领和创造顾客需求，成为国内第一，世界领先的移动解决方案供应商全面领先第37页，共57页。 图2-4陕汽服务型制造发展标志第一阶段标志第三阶段标志第二阶段标志内部部门服务意识加强，组织结构和流程得以优化，协作效率显著提高；员工满意率提高20%，在现有生产能力约束下生产能力提高10%。制造成本降低5%；交付速度提高10%；产品质量和服务质量显著提升；外部形象改善，对供应商和合作伙伴服务全面提升；合作伙伴满意率提高10%，顾客满意率提高10%；客户全面参与开发形成3-5种核心产品服务系

40、统，销售量占比达10%以上，占销售收入15%以上；客户满意服务率提高20%；和10-20家行业领先服务合作伙伴形式战略联盟，共同为顾客提供产品服务系统；企业竞争力国力领先，服务创新竞争力国内第一。 产品服务系统占销售量30%以下，销售收入的40%；供应商和合作伙伴满意率提高20%，产品交付提前期降低20%，库存水平降低20%，总体制造成本降低20%以上；企业总体竞争及优势国内第一，全球领先。第38页，共57页。第3章 陕汽如何进行服务型制造的转型引子：【纪昌学箭】 纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动。 纪昌花了两年，练到即使推子向眼角刺来也不眨

41、一下眼睛的功夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大。 此时飞卫让昌开了弓射箭，纪昌发现他已经能轻而易举地一箭将虱子射穿。 启示：“工欲善其事，必先利其器”。办企业犹如修塔，如果只想往上面砌砖，忘记打牢基础，总有一天塔灰倒塌。企业要想有大的突破，必须在既定目标的指引下，苦练内功，才能达成目标。 思考：陕汽在服务转型过程中要做哪些准备，如何打基础？第39页，共57页。全面推行服务型制造企业转型部门转型个人转型转变经营理念改善工作流程升级产品模式重构绩效考核体系调整组织模式第40页，共57页。 陕汽

42、进行服务型制造转型，就是通过服务理念的导入，通过发现并满足客户潜在需求，主动提供超越客户期望的服务，来实现客户价值创新，从而打造陕汽差异化得核心竞争力。为有效推进服务型制造，需要企业、部门、个人在理念层面、流程层面、实践层面上都进行转型，全面提升陕汽以客户需求为中心的服务能力。 服务型制造理念的导入是一项系统工程，涉及产品设计、生产、营销、供应链等各个管理系统。要求各个系统对服务型制造有一个全面的认识，能够站在公司和系统层面思考服务型制造战略。3.1陕汽的服务型制造转型3.1.1解放思想，转变经营理念 从单一卖车到持续响应客户需求，围绕客户需求实现创新。（1）从只关注产品质量，向关注产品质量和

43、服务并重转变，主动站在客户角度去思考不断挖掘客户需求，最终为客户提供“一揽子”解决办法（基于重卡产品的重载移动综合解决方案）。（2）与客户建立长期的合作关系，客户主动参与产品的设计、生产和提供，更好的而理解客户的个性需求，不再仅依靠产品一次性的第41页，共57页。销售收入，而是通过服务长期锁定客户，带来持续的现金流。（3）服务部门（例如研发、财务、人力资源等）的理念从成本中心转向利润中心，提高服务品质和客户满意度为最终目的，为公司经营发展提供货源不断的优质辅助动力的以利润为中心的经营理念。3.1.2升级产品模式 从一次性卖车交易到提供差异化的增值服务包，使陕汽能赚取更多利润，客户离不开陕汽。

44、这将是一场从“卖产品”到“卖产品服务组合”的变革，也是一场盈利模式从“短线”（一次性销售收益）到“长线”（贯穿整个产品周期、且长期而持续的服务式盈利模式）的变革。实现从产品为中心，更好的体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客。 第42页，共57页。 表3-1以产品为中心和服务为中心的区别以产品为中心以服务为中心以一次性产品销售为主提供基于产品的全面解决方案，企业赚更多的钱少量和无差异化的附加服务创新和差异化的增值服务价格、产品品质和品牌的竞争服务质量和创新的竞争片面的应对客户的需求主动开发客户需求，全面提供解决方案与客户的交流很少客户融入企业的研发到生产过程，关系紧密第43页，共57页。 服务型制

45、造模式下，陕汽产品模式升级的路径是：从卖车，到提供产品增值服务业务，再到提供全面解决方案。（1）卖车阶段：企业的收入来源是卖车，只是提供最基本的售后配件服务，没有增值服务业务。（2）产品增值服务阶段：陕汽提供并管理基于自身产品的差异化服务，以此来牢固地锁定客户。陕汽可以通过向客户提供保险、上牌、紧急救援、购车货款、远程诊断等增值服务来最大优化客户价值。（3）全面解决方案提供阶段：陕汽已不再靠卖车挣钱了，服务才是公司的主要利润来源。陕汽可以通过客户提供例如车队管理的全套解决方案，给客户最贴心最满意的服务。3.1.3调整组织模式 强调部门内部，部门间急合作伙伴的协作管理，实现服务流在企业内畅通流动

46、，形成资源优化配置。（1）改善现有组织架构。对现有组织架构下的只能进行梳理，根据市场需求决定各单位协调的原则，实现职责明晰、责权利对等。第44页，共57页。（2）增强部门间服务意识。上游部门把下游部门作为客户，明确若不能很好的服务自己的下游部门，就一定会影响终端客户对我们的满意程度。（3）完善外部协作网络。与相关企业建立合作伙伴关系，拓展研发、销售和服务实施能力。 以研发系统、生产系统、营销系统、供应链系统为例，列出在服务型制造理念下，组织模式可以改善的方面： 表3-2调整组织模式 研发系统提升与生产部门、销售公司、市场部门、物资采供等部门间的协作和配合。生产系统建立跨部门的组织结构，衔接采购

47、与生产、生产与销售等重要环节，提高物料管理水平。营销系统加强与其他部门的协作，保证研发、生产、采供等部门对市场需求能及时准确的掌握 供应链系统建立面向顾客的服务机构，通过生产性服务、制造服务和客户参与的高效协作，实现客户价值最大化。建立面向上下游的合作伙伴的服务机构，加强和改善陕汽与合作伙伴的互相支持。建立面向企业内部的服务机构，加强部门协作，理顺业务接口，实现服务流在内部高效顺畅的流动。第45页，共57页。3.1.4改善工作流程 以客户需求为起点，以提供满足客户需求的产品+服务为终点，保证所需资源（人、财、物等）正常运转，为企业赚得利润。（1）理顺各部门的业务流程，标准化和简化业务流程，提高

48、响应市场需求的速度。（2）通过不同流程相互之间知识接口的连接，实现不同流程的协作，实现部门间服务流的高效协同。（3）建立企业间的业务合同流程，主动实现为上下游客客户提供生产性服务和制造服务，协同创造价值。 以研发系统、生产系统、营销系统、供应链系统为例，说明改善工作流程可关注的重点： 第46页，共57页。研发系统简化现有产品流程，减少重复性工作，提高产品研发效率明晰和优化产品开发子流程，在合理设计流程串并行的基础上，进一步清晰明确各子流程涉及的部门的职能和接口，有效提高研发资源的利用率，降低研发成本。 生产系统实施生产流程优化，强化核心制造环节，将非核心制造业务外包，推行六西格玛项目管理制度，

49、提高生产系统柔性和反应速度。营销系统标准化营销活动中的销售流程和客户服务流程，实现工作条理的规范性及增加现有相关工作流程的透明度，使具体业务操作变得更简单。供应链系统建立合作伙伴的选择标准和流程，从规范、质量、信誉等多方面对合作伙伴进行筛选，建立分级制度，选择那些资源较好的结成战略联盟。企业间基于业务流程合作的生产性服务制造服务活动贯穿于产前、产中和产后个环节，通过联合设计、制造和服务，丰富产品者服务内容，形成差异化优势。第47页，共57页。小案例:肯德基的标准化，实现了经营的连锁化、规模化 肯德基在中国几乎是家喻户晓。肯德基可以将分店开到世界各地，是因其业务操作流程的标准化。各种原料的分量和

50、标准，调料的种类和多少都是按照标准来执行的，例如炸薯条的油温、时间长短都有严格的控制标准，这些定量的标准和步骤就可以工程化，所以连锁经营就具备了先天条件。 启示：没有工作流程的标准化就不可能实现企业的经营的连锁化、规模化。标准、顺畅的流程可以为企业带来高效的工作模式，保证了企业的正常运转。3.1.5建立以服务为导向的绩效考核体系 统一公司目标、部门目标和个人目标，推行结果负责制，每个员工都能站在公司而不是个人的角度关注结果，提高企业的整体绩效。 以服务为导向的绩效考核体系，指标更多地会强调服务质量以及客户满意度，和下游部门对上游部门所提供服务的满意程度。集体分成三步推行：（1）对企业各部门进行

51、归类。首先，确定制造企业主要价值创造过程第48页，共57页。 即研发-生产-销售；然后，根据陕汽部门分工和职责，将提供资源（人、财、物）的部门归为引导类，将支持和保障企业正常运转的部门分别归为支持类和保障类。（2）根据公司的战略目标，对不同类型的部门设计相应的主要考核指标体系，将市场压力传递个各类部门，使各部门专心自己的核心业务，初步建立以服务为导向的绩效考核体系。（3）在部门进行试点，修改和完善以服务为导向的绩效考核体系。 以研发系统、生产系统、营销系统、供应链系统为例，说明建立以服务为导向的绩效考核体系可关注的重点：第49页，共57页。表3-4构建以服务为导向的绩效考核体系研发系统建立一个

52、面向数量和市场的联合考核机制，将新产品的开发与产品的收益挂钩，将市场压力传递每个研发人员。生产系统加强员工对产品的质量和服务下游部门意识的考核，将市场压力传递给每名生产人员。营销系统加强对员工服务意识的营销业绩的考核，员工对客户的服务包括售前、售中、售后全生命周期服务，将市场压力传递给每名营销人员。供应链系统建立完善的从供应、过程管理、交货运送和需求管理等方面的供应链绩效考核机制，考核指标强调合作伙伴的服务水平，以服务考核带动服务质量的提升。第50页，共57页。3.2陕汽服务型制造下部门和个人的责任3.2.1陕汽实现服务型制造战略转型，从部门落实开始 （1）各部门要努力学习服务型制造理念，深刻

53、理解并自发的加强主动服务意识。此外，还应明确部门内外部权责，建立信息共享平台，统一化标准化部门间接口。 （2）建立信息共享平台，统一化、标准化部门间接口。理顺内部机构和流程，实现陕汽内部服务链高效协调，提高最终呈现给客户的服务质量和产品质量。 （3）明确部门间、部门内的权责。清晰定位各个部门，各项活动在企业中的层次关系和角色。无论是业务性部门，还是支持性部门，以服务并满足上下游的合理化需求为自己的责任；同时，得到其他部门的良好服务则是享有的权利。第51页，共57页。小案例：诺基亚加强部门沟通与协同提升服务优势 2005年诺基亚对他的B2B网络不门进行改革，将焦点从销售技术转向提供以客户为导向的服务。诺基