项目管理项目综合管理讲座课件

1、项目管理项目综合管理讲座第1页，共89页。一、项目综合管理的相关基本概念杨爱华项目管理课件-2005第2页，共89页。什么是项目？ 为了达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。(注意项目的一次性等特性) 建设工程施工项目管理规范杨爱华项目管理课件-2005第3页，共89页。什么是施工项目？ 建筑业企业自施工承包投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 建设工程施工项目管理规范杨爱华项目管理课件-2005第4页，共89页。什么是项目管理？ 运用系统的观点、理论和方法进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的

2、管理。 建设工程施工项目管理规范杨爱华项目管理课件-2005第5页，共89页。 为了保证项目的整体性，统筹、沟通、协调各方的要求，解决项目实施过程中的各种矛盾冲突，以实现工程项目的质量、进度、费用、安全等目标所付出的努力就叫做项目综合管理.什么是项目综合管理杨爱华项目管理课件-2005第6页，共89页。图1 工程项目综合管理的框架(不同内容与进度间的)integrate杨爱华项目管理课件-2005第7页，共89页。 1项目工期与成本的集成管理 2项目工期与质量的集成管理 3项目成本与质量的集成管理 4项目进度、成本、质量与资源的集成管理 5项目产出物与项目工作的集成管理 6项目工作与项目目标的

3、集成管理 7项目各不同专业或部门的集成管理 8项目工作与组织日常运营工作的集成管理项目综合(集成)管理的主要内容杨爱华项目管理课件-2005第8页，共89页。-不同主体间的综合管理甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理-供应商的项目管理等等-BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙杨爱华项目管理课件-2005第9页，共89页。-同一主体不同层次间的项目综合管理高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理VI 分部工程与分项工程间的综合管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环

4、境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理杨爱华项目管理课件-2005第10页，共89页。建设企业不同层次的项目管理签订合同竣工验收获取合同回访保修公司层次的项目管理项目经理部层次的项目管理由管理层主持编制项目管理规划大纲（战略策划/施工组织总体设计）由项目经理主持编制项目管理实施规划（项目计划/施工组织设计）履行合同履行合同、对项目经理部的考核与评价回访回访返修杨爱华项目管理课件-2005第11页，共89页。项目管理发展历程要求做好综合管理项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意建和活动方法学科杨爱华项目管理课件-2005第12页，共89

5、页。二. 项目综合管理中冲突问题杨爱华项目管理课件-2005第13页，共89页。1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突杨爱华项目管理课件-2005第14页，共89页。2、冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致杨爱华项目管理课件-2005第15页，共89页。冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序杨爱华项目管理课件-2005第16页，共89页。3、项目冲突的原因美戴维威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突

6、的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大杨爱华项目管理课件-2005第17页，共89页。4.项目冲突管理1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法杨爱华项目管理课件-2005第18页，共89页。项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突杨爱华项目管理课件-2005

7、第19页，共89页。项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突杨爱华项目管理课件-2005第20页，共89页。项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视杨爱华项目管理课件-2005第21页，共89页。位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型

8、，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。5、案例分析杨爱华项目管理课件-2005第22页，共89页。问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯

9、马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？杨爱华项目管理课件-2005第23页，共89页。 项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变

10、措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。6、主要的冲突源和减低其不利影响的建议杨爱华项目管理课件-2005第24页，共89页。三、综合中的沟通管理

11、1、定义：沟通是意义的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。杨爱华项目管理课件-2005第25页，共89页。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” Effective Communication Ludlow,R.“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”杨爱华项目管理课件-2005第26页，共89页。2、沟通过程的一般模式发信者编码通道译码接信者杨爱华项目管理课件-2005第27页，共89页。3、项目沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管

12、理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段杨爱华项目管理课件-2005第28页，共89页。4、项目信息的表现形式主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。在某些情况下，项目信息也以个别谈话的形式表现出来，个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的

13、技术形式杨爱华项目管理课件-2005第29页，共89页。5、项目管理信息的类型自上而下的项目信息自下而上的项目信息横向流动的项目信息以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息杨爱华项目管理课件-2005第30页，共89页。6、有效信息沟通的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道的选择信息量过大环境混乱无反馈杨爱华项目管理课件-2005第31页，共89页。7、有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一

14、致的沟通及时与上级就项目进展进行沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众杨爱华项目管理课件-2005第32页，共89页。8、项目中的沟通场合会见（重要人何时出场）演讲（说服投资者，回答问题的转移）会议（主持人，参与者等的作用）谈判（主题、翻译、强硬者、合作人）调查（现场、实验等）杨爱华项目管理课件-2005第33页，共89页。项目会议的类型项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议项目情况评审会议项目问题解决会议项目技术评审会议等。 杨爱华项目管理课件-2005第34页，共89页。9、项目沟通计划编制的过程 （1）项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提) （2）项目沟

15、通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求) （3）项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划杨爱华项目管理课件-2005第35页，共89页。10、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告 项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容 项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。杨爱华项目管理课件-2005第36页，共89页。11.项目进展报告的类别项目进展报告一般有日常报告、例外报告和特别分析报告三种。第一、日常报告

16、是有规律地报告项目日常信息的报告。日常报告可以根据资源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外报告用于报告与计划存在重大差异的例外情况，并找出存在差异的原因与解决办法，一般在为项目管理决策提供信息的报告上使用这种报告形式。第三、特别分析报告常用于宣传项目（特别是项目的研究成果）或是对项目实施中发生的一些问题进行特别评述。 杨爱华项目管理课件-2005第37页，共89页。12、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法 进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。 2）费用报告方法 最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。 3）综

17、合报告方法 综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。杨爱华项目管理课件-2005第38页，共89页。建筑项目管理文件沟通网的建立项目经理部业主监理分包方图纸和变更业主主持的会议纪要工程执行通知书工程联系单项目经理主持的会议纪要竣工档案月报告项目经理主持的会议纪要工程联系单报验、报审表监理主持的会议纪要整改通知单报验批准报验申请分包工程联系单 交工档案图纸和变更项目经理主持的会议纪要工程通知书报验批准杨爱华项目管理课件-2005第39页，共89页。四. 综合中的风险管理风险的概念风险的类型风险管理过程风险应对策略杨爱华项目管理

18、课件-2005第40页，共89页。1、风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性风险=危险+保险杨爱华项目管理课件-2005第41页，共89页。风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区杨爱华项目管理课件-2005第42页，共89页。降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区杨爱华项目管理课件-2005第43页，共89页。风险大小之人的风险态度W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶杨爱华项目管理课件-2005第44页，共89页。2、风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体

19、风险、局部风险不同承担者的风险杨爱华项目管理课件-2005第45页，共89页。3、风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核杨爱华项目管理课件-2005第46页，共89页。项目系统风险管理管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化杨爱华项目管理课件-2005第47页，共89页。4、项目风险产生的原因项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作感到失望。1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的

20、因素工程项目中的风险有什么?环境?合同?人身?质量?时间?等等.杨爱华项目管理课件-2005第48页，共89页。5、风险管理策略风险回避风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险融资杨爱华项目管理课件-2005第49页，共89页。项目风险应对选择策略损失小 损失大 概率大 概率小 ABCD杨爱华项目管理课件-2005第50页，共89页。五.项目质量管理杨爱华项目管理课件-2005第51页，共89页。 项目管理质量指南 GB/T 190162000 或 ISO 10006:2000 的过程战略策划过程 满足顾客要求、规定项目过程、注重过程质量和产品质量、营造质量环境 持续改进综合管理过程 制定

21、项目计划、协调管理、更改管理、关闭与范围有关的过程 顾客要求的确认、活动确定、活动控制与时间有关的过程 活动的相关性、周期估算、进度确定、进度控制与成本有关的过程 成本估算、预算、成本控制与资源有关的过程 资源策划、资源控制与人员有关的过程 组织结构、人员分配、团队发展与沟通有关的过程 沟通策划、信息管理、沟通控制与风险有关的过程 风险识别、风险评估、风险响应的确定、风险控制与采购有关的过程 采购策划、采购文件、分承包方评价、签订分包合同、合同控制杨爱华项目管理课件-2005第52页，共89页。工程项目质量工程项目质量可用性可靠性经济性与环境的协调业主要求的其它特殊功能与建设地区工程设施的协调

22、造型与美感与生态环境协调与社区环境协调建筑物理功能 (采光、通风、隔声、隔热)生产和生活使用功能空间布置的合理性平面布置的合理性质量效益质量成本可维修性有效性保证强度要求保证稳定要求保证放火要求安全性保证抗震要求满足使用寿命要求满足抗腐蚀性要求杨爱华项目管理课件-2005第53页，共89页。(一).质量的概念质量定义：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合定义的说明：明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力杨爱华项目管理课件-2005第54页，共89页。项目的质量 质量的类型：质量，

23、通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。项目质量管理的概念 项目质量管理是为满足项目利益相关者的需要而开展的项目管理活动。项目质量管理包括工作质量管入和项目产出物的质量管理。杨爱华项目管理课件-2005第55页，共89页。项目质量管理过程质量计划编制确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准；质量保证定期对项目质量计划执行情况所进行的评估、审核与改进等工作；质量控制确定项目质量实施情况是否符合相关质量标准，并制定相关措施使其达到规定的质量标准。杨爱华项目管理课件-20

24、05第56页，共89页。(二).质量计划工具与技术成本/效益分析比较衡量流程图实验设计依 据质量方针范围说明书成果(产品)描述标准与条例其它过程的结果结 果质量管理计划操作规范核对表为其它过程提供的依据杨爱华项目管理课件-2005第57页，共89页。(三).质量保证工具与技术质量规划的工具与技术质量稽核依 据质量管理计划质量测控结果操作规范结 果质量改进杨爱华项目管理课件-2005第58页，共89页。(四)质量控制工具与技术检查控制图排列图统计抽样流程图趋势分析依 据工作结果质量管理计划操作规范核对表结 果质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整杨爱华项目管理课件-2005第59页，共89页

25、。施工阶段质量控制的任务1检查材料、构件、制品及设备的质量2施工质量监督3中间验收、竣工验收杨爱华项目管理课件-2005第60页，共89页。质量控制方法-施工阶段工作流程图1填写开工申请单承包商1 审核开工申请单驻地监理工程师审核结果承包商根据规范、合同要求，自检合格后填写不同意按要求填写各栏目并必须附上：1 施工组织计划2 机械与技术工人数量3 材料到场情况4 各项施工材料实验报告5 分包商的资格证件开工同意，并作批示填报质量验收通知单每道工序承包商2 现场检查监理工程师3 监理实验室检验监理工程师检查结果返工不合格合格杨爱华项目管理课件-2005第61页，共89页。合格填写质量验收单4 承

26、包商单项（个）工程完成填写中间交工证书承包商汇总、检查该单项工程中每道工序的各质量验收单并将其编号填入中间交工证书 5 监理工程师不合格返工现场检查 6 监理工程师检查结果签认中间交工证书7 监理工程师合格质量控制方法-施工阶段工作流程图2杨爱华项目管理课件-2005第62页，共89页。质量目标也是一个系统设计土建施工、设备安装其它材料设备总体目标质量目标系统质量目标（要求、标准）杨爱华项目管理课件-2005第63页，共89页。影响工程质量因素的控制影响质量的因素(4M1E)人方法材料、构配件机械设备环境领导者的素质人的理论、技术水平人的生理缺陷人的心理行为人的错误行为人的违纪违章材料质量标准

27、材料质量的检(试)验材料的选择和使用要求机械设备的选型机械设备的主要性能参数机械设备的使用、操作要求技术方案工艺流程组织措施检测手段施工组织设计工程技术环境工程管理环境劳动环境杨爱华项目管理课件-2005第64页，共89页。六. 项目人力资源管理(一)项目经理的选任(二)项目团队的建设(三)项目人力资源管理的方法(四)相关人的管理理论杨爱华项目管理课件-2005第65页，共89页。合格项目经理的基本素质例：某建筑企业准备在全企业范围实行ERP系统（企业资源计划），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业施工准备处处长来担任项目经理。试分析这个人选

28、合适否？对于这类项目经理都有哪些要求？(一)项目经理的选任杨爱华项目管理课件-2005第66页，共89页。合格项目经理的基本素质与能力身体健康心理素质知识经验良好的职业道德领导能力人员开发能力沟通能力决策能力杨爱华项目管理课件-2005第67页，共89页。项目经理与职能经理角色的比较比较项目项目经理职能主管扮演角色“ 帅”/为工作找到适当的人去完成 “ 将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验及知识专才/技术专业领域专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费规定谁

29、负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费杨爱华项目管理课件-2005第68页，共89页。项目经理的责任 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通对项目团队成员负责。需求得到满足，人力资源增值 客户满意，客户关系改善。其他利益相关者满意。杨爱华项目管理课件-2005第69页，共89页。(二)项目团队建设例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，

30、对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。杨爱华项目管理课件-2005第70页，共89页。 团队建设是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论

31、会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；杨爱华项目管理课件-2005第71页，共89页。项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动杨爱华项目管理课件-2005第72页，共89页。“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束杨爱华项目管理课件-2005第73页，共89页。建设团队的工具与方法团队

32、建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训杨爱华项目管理课件-2005第74页，共89页。影响提升团队的凝聚力的因素: 外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。 杨爱华项目管理课件-2005第75页，共89页。“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键

33、是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？杨爱华项目管理课件-2005第76页，共89页。“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style)疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style)规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style

34、)执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style)杨爱华项目管理课件-2005第77页，共89页。 “企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954） 企人=止。 项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。(三)项目人力资源管理概论杨爱华项目管理课件-2005第78页，共89页。1、项目人力资源管理的特点：(1) 强调团队建设 (2)具有更大的灵活性 项目人力资源管理的主要内容 （1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。（3）团队成员的开发： 对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。杨爱华项目管理课件-2005第79页，共89页。责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式)( 负责 审批 辅