高级绩效管理师教学课件简本

1、高级绩效管理师于环宇 主讲2于环宇简介三维绩效系统创始人 专注于战略人力资源教练咨询与培训 中国数字电视职业指南频道 特邀专家中国资源综合利用协会 战略顾问工信部银河培训工程 特聘讲师清华大学工业培训中心 特聘讲师著有书籍高绩效的秘密，由北京大学出版社出版发行北京汉拿山集团 北京集美家居集团 北京华腾集团 北京农业银行 江西万年青集团 北京马桂莹美容集团 旭阳焦化集团 北京青云集团 河北施耐德电气 上海易诚家纺 河北美达印染 河北旭日纸塑 北京玉泉超市 北京EBC集团 北京天纬净业 天威英利集团 山东慧阳制衣 江苏速利达科技 河北亮点水族 河北瑞康纺织 品牌电动车杂志 品牌太阳能杂志 品牌燃气

2、杂志等 曾服务企业（部分） 内容大纲第一部分：绩效管理四要点第二部分：3R绩效管理系统第三部分：成果定义三部曲绩效管理的核心使命是什么？绩效管理提升员工绩效实现公司战略+第一部分：绩效管理四要点有组织有层次有重点有节奏有组织HR不能再孤军奋战！总经理造声势育核心做协调直线经理挑重担促成长提绩效HR建系统立制度当顾问有层次组织层管理层员工层战略是一个从上到下分解，再从下到上实现的过程。绩效管理的三个层次： 组织层：全局 管理层：部分 员工层：个体绩效管理需要同时关注三个层面，三个层面之间有因果关系。有重点核心战略核心领导核心员工绩效管理要注重20/80法则，先从重要的人，重要的事开始。初期可以只

3、做到组织层和管理层绩效，当企业对绩效管理应用熟练后，再推广到员工绩效。有节奏导入期试点期扩展期固化期调整期推行绩效管理系统的五个阶段各阶段的操作重点导入期（1-2个月）导入期是变革的前奏，是非常关键的步骤。导入期的关键在于思想和理念的沟通，让变革所涉及的关键成员有思想上的准备。以总经理为首的高层管理者，要想所有员工传递变革的必要性和决心，同时为试点期做好准备。试点期（3-4个月）在试点期，公司可选择两种试点方式：一种是区域试点，一种是内容试点。区域试点是挑选公司的某个或某几个部门推行所有绩效管理系统的内容。而内容试点，是指在公司所有部门推行绩效管理系统的部分内容。在试点过程中，对绩效管理系统体

4、系进行适当的调整，试点成功后，即可进入扩展期。扩展期（4-6个月）在扩展期，可以逐步在公司的所有部门实行绩效管理系统体系，同时，对绩效管理系统体系的所有内容，也可逐步展开。最终实现绩效管理系统系统的全面导入。固化期（6-12个月）在扩展期稳定之后，公司就进入了绩效管理系统的固化期。在固化期，公司会围绕绩效管理系统形成明确的工作流程，同时，也会形成高绩效文化。调整期（1-2个月）任何体系都不是完美的，都需要不断的进行调整。所以，在绩效管理系统系统运行的过程中，公司要不断的进行调整，如果有重大调整，涉及到整个组织的变革，则需要重新进入导入期。按照前面的四个阶段逐步进行。三、3R绩效管理系统执行评估

5、改进计划目标达成(realize)成果定义(result)薪酬激励(reward)R1R2R3承诺兑现四、成果定义三部曲一理战略二分任务三定指标首先，我们要明确自己真正想要什么。第一步：理战略战略实现的三个关键要素战略实现= 描述战略 + 衡量战略 + 管理战略不能描述就不能衡量 不能衡量就不能管理 不能管理就不能实现 战略地图平衡计分卡战略中心型组织认识平衡计分卡 美卡普兰，美 诺顿 著平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的

6、绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡记分卡系列著作19962001200420062008 全面衡量绩效：结果指标和驱动指标 回答绩效实现的因果关系平衡计分卡四个衡量维度财务客户内部流程学习与成长 企业的基本目的就是盈利盈利的关键在于为客户提供价值 价值创造源自内部流程 学习与成长是目标实现的源动力战略是一个连续体使命远景核心价值观战略战略地图平衡积分卡目标值和行动方案个人目标战略成果举例：某装饰公司战略企业使命缔造艺术工程，共创精彩人生。经营目标2014年目标：产值4亿元

7、，税前净利润3200万元，做客户精装项目第一名。三年目标（2014-2016年）：累计完成产值20亿元，税后净利润2亿元。业务战略产品战略：做批量高端精装修区域战略：三年内聚焦西南市场客户战略：聚焦万科、龙湖、瑞安、招商等优质客户；整合优秀的材料供应商； 整合优质配套部品厂家。职能战略研发：组建自己的设计团队生产：打造优秀施工管理团队；打造优秀施工团队财务：拓展投融资渠道、为上市做准备人力资源：加强战略规划团队、品牌管理团队、上市策划团队、营销团队的建设； 加强员工的教育培训战略地图战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描述战略的通用 模板。通过战略地图，组织中的所有成员可以有一个通用的“语言

8、”来沟通战略。战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略成长战略价格质量选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张创新流程运营管理流程客户管理流程信息资本法规和社会流程人力资本组织资本财务层面生产率战略多省钱增长战略多赚钱改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户层面关于企业的目的，只有一个正确的 定义：“创造顾客”。是顾客决定了企业是什么。因为只 有当顾客愿意付钱购买商品或服务 时，才能把经济资源转变为财富， 把物品转变为商品。绩效管理的真正入口就是：客户！客户层面企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的

9、事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。要建立由外而内的绩效思维。客户价值特征通用模式价值=产品/服务的特征+形象关系+功能质量价格时间品牌感觉四种客户价值战略成本最低产品领先解决方案系统锁定IBM 的转型营业收入（亿美元）软件 111服务 150硬件 338IBM 的转型硬件 257营业收入（亿美元）软件 129服务 350技术 80IBM的转型以硬件为核心以服务为核心华为向IBM学习从1998 年8 月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，

10、50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间，华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。流程层面“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。迈克尔.波特”流程层面价值链落地的关键在于优秀的流程设计。核心内部流程创新流程运营管理流程客户管

11、理流程机会识别 设计研发 推向市场 供应链生产分销选择获取保持增值法规和社会流程环境安全和健康招聘社区学习与成长人力资本 技能 知识 价值信息资本 系统 数据库 网络组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作+举例：某毛巾企业战略地图提升公司盈利增加新客户订单额度提升老客户订单额度降低成本A企业（毛巾生产）提升产品研发速度降低次品率缩短生产周期客户维护及增值开发新客户强化品牌营销质量保证价格便宜款式多样供货及时满足个性需求市场导向的研发设计人才技能熟练的挡车工客户维护及销售团队财务客户内部流程学习成长举例：某装饰企业战略地图利润保证营业收入增加提升资金周转速度控制成本费用企业资质升为一级提升客

12、户满意度维持三家优质大客户每个项目保证获甲方第一名阳关人力金字塔项目落地技工人才批量培养开发项目ERP财务客户内部流程学习成长卓越施工质量开创行业设计工艺标准提升售后服务全面品牌管理项目成本核算集中采购控制成本整合优质供应商提高企业文化认同第二步：分任务目标分解公司目标业务单元目标部门目标团队目标个人目标 目标分解的关键是实现员工目标与公司目标的统一，通过组织 协同创造价值，获得竞争优势。战略地图组织协同公司目标分解到部门目标任务分工矩阵+组织协同+部门职责目标人力资源部研发部销售部生产部财务部销售额利润客户满意度新产品交货期战略人才储备找到支撑公司目标的关键部门确保每个目标都有支撑部门举例：

13、某装饰集团任务分工矩阵序号关键成功因素总经理业务拓展部工程管理部设计部材料供应部售后服务部财务部综合部1利润保证XYYY2营业收入增加YXY3提升资金周转速度YYX4控制成本费用YYYXY5提升客户满意度YXYY6维持三家优质大客户YXYY7保证获甲方第一名XYYY8企业资质升为一级XY9开创行业设计工艺标准YXYY10卓越施工质量XYYY11项目成本核算XYYY举例：某装饰集团任务分工矩阵序号关键成功因素总经理业务拓展部工程管理部设计部材料供应部售后服务部财务部综合部12集中采购控制成本YXY13整合优质供应商YXY14提升售后服务YX15全面品牌管理XYYY16阳关人力金字塔项目YYYYY

14、YX17技工人才批量培养YYX18开发项目ERPXYYY19提升企业文化认同XY备注：X表示此项关键任务由对应的部门牵头并负责 Y表示此项关键任务由对应的 部门协调完成。由部门分解到员工岗位部门员工结果/行为/能力/品质1、部门内部的岗位产出定义是否能够支撑部门目标的实现？2、是否要对现有的岗位产出进行调整？3、调整后的岗位产出需要员工具备什么样行为、能力、品质？第三步：定指标绩效指标设定三种方法1、多快好省法2、因果分析法3、流程控制法因果分析法1、绩效指标可以分为两类：结果型指标驱动型指标因果分析法就是找出实现目标的关键要素并加以衡量，找到关键驱动指标。2、因果分析法的作用：找到驱动指标，

15、确保结果指标的实现。直接结果不好衡量，需要衡量驱动指标。 举例：衡量员工的能力提升，对于能力提升的结果有时不能直接衡量，可以衡量员工提升能力的关键行为，比如读书，参加培训，那么指标可以设计为“读书分享报告次数”等。多快好省法QTQC法多-Quantity-数量：指在规定条件下完成工作的数量，一般采用个数、次数、人数、额度等衡量快-Time-时间：指在规定条件下完成工作的时间，一般用完成时间、开始时间、结束时间等衡量。好-Quality-质量：指在规定条件下完成工作的优劣程度，一般用比率、合格率、达成率、满意率等衡量省-Cost-成本：指在规定条件下完成工作的成本，一般用费用额、成本比率、采购成

16、本等衡量。流程控制法 有些结果必须按照一定的流程才能取得，因此，需要对关键流程进行衡量，制定绩效指标。子流程1子流程2子流程3结果指标1指标2指标3指标4最常见的做事流程就是PDCA循环：P(plan)计划，D(Do)实施，C（check）检查，A（action）行动比如可以将培训工作分解为培训计划的制定、培训计划的实施、培训工作的检查评估、培训效果的评估与改进，可以针对这四个关键步骤制定指标。绩效指标六项要素绩效指标名称权重目标值评分标准评估周期数据来源常用的四个评分方法1、公式计算法 考核得分=实际完成值/目标值权重2、区间赋分法 区间赋分法是指按照区间来划分分数，不对指标的完成情况进行精

17、确计算，而只与 大致区间分数对应起来，如下表：实际完成值/目标值120%（100%，120%）（90%，100%）（80%，90%）（60%，80%）60%分值10987603、0-1评分法 0-1评分法是指，对考评结果只作两个可供选择的认定，即要么完成，要么没完成， 所以考评结果的分数也只有两个：要么满分，要么零分。这种评价计分法主要是 针对哪些强制性指标而设定的。4、加减分法 加减分法一般对具体行为进行考评，比如迟到一次扣3分，发布读书分享一次加5分。举例：某集团总经理年度绩效指标序号关键成功因素关键绩效指标目标值权重评分标准周期数据来源1利润保证税前净利润3200万30%利润额3200万

18、，得分为权重*1.2；2650万利润额3200万，得分为权重*实际完成率；利润额2亿，得分为权重*1.2；1.8亿利润额2亿，得分为权重*实际完成率；利润额2亿，得分为权重*1.2；1.8亿利润额2亿，得分为权重*实际完成率；利润额1.8亿，得分为0。季度财务部举例：某集团总经理年度绩效指标序号关键成功因素关键绩效指标目标值权重评分标准周期数据来源4维持三家优质大客户战略宣讲次数5次5%完成5次，得满分；少于5次，得0分；季度客户5拜访频率每年4次5%完成4次，得满分；少于4次，得0分；季度客户6企业资质升为一级升级完成时间7月1日5%7月1日之前完成，得满分；未完成，得0分；季度综合部7项目成本核算项目成本核算完成率90%5%完成率90%，得满分；80%完成率90%，得分为权重*0.8；完成率