人力资源外包的战略价值

1、.：.；人力资源外包的战略价值一、人力资源管理的十字路口对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。十几年前，当“人力资源这位西方的传教士走下奢华邮轮，踏上中国土地的那一刻，恐怕连他本人都没有想到，其影响力就像飓风一样，迅速地席卷了整个中国。几年之间，几乎一切的中国企业都改换了一块门牌：“人事部、“劳资部、“行政部等等，都由于这位贵客的到来而变成了与国际接轨的“人力资源部。毋庸讳言，这场人力资源管理理念、方法与技术的布道，对中国企业管理起着革命性的推进作用，人的价值得到空前提高，人本认识逐渐获得企业认同。然而，不可逃避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地将

2、留意力放在了人力资源管理的详细操作层面上，而很少思索以下一些重要问题：人力资源管理的根本目的是什么？如何用系统化的思想建立人力资源管理体系？人力资源应采取怎样的治理方式？人力资源管理者应具备怎样的胜任素质？对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实际过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地思索企业本身开展战略、所处的开展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚。结果往往是治本不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开场质疑人力资源管理的价值所在，人力资源部门离“战略同伴的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。更为糟糕的是，随着专业

3、外包效力的兴起以及e-HR在人力资源管理中的广泛运用，企业似乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必要性的讨论开场蔓延。中国企业的人力资源管理曾经走到了一个重要的十字路口：如何开展？抑或是由于职能外包而消亡？企业要做出正确的选择，首先必需求了解这样一个现实：人力资源管理的根本目的在于经过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要发明价值，其根底在于可以了解并执行公司整体战略。单个的人力资源职能比如招聘、培训等或与企业战略没有衔接的封锁的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目的的达成。人力资源系统此处不是指e-HR系统是企业管理系统甚至更大系统的一个子系统，只需把人力资源管理与更大的

4、战略体系结合思索，才能够为企业发明高绩效价值。现实上，人力资源管理有两个层面：技术性人力资源管理包括人力资源根底职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处置，规范化、反复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。战略人力资源管理包括提供效力直接支持企业战略规划与实施的职能，比如经过劳动力分析Workforce Analytics来进展人力资源规划、员工才干开展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进展综合思索，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。人力资源管理的价值，首先应表达在为企业提供高效率的、优质的效力，并

5、且有效地控制本钱。而随着运营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源管理必需直接为战略实施提供支持。假设人力资源管理总是停留在事务处置层面，那么永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的任务上，那么势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必需在传统的事务效力与提供高附加值的战略效力两种角色间表现优秀，才干满足企业对人力资源管理的需求。问题在于，事务性任务总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以致于人力资源管理者根本无暇思索更高层面的战略人力资源任务。一些企业开场理性地反思人力资源治理方式的问题。现实上，针对人力资源管理

6、的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的管理者：从事技术层面人力资源任务的管理者，应该是具有较强的执行才干与平衡的知识构造既懂人力资源管理，又了解业务需求的“通才HR Generalist；而从事战略层面人力资源任务的管理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的了解力和处理问题的才干的“专才HR Specialist。新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理方式，不仅要对人力资源部门进展再造，同时，人力资源管理的总体任务量将会随着任务的细分而大幅度添加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至管理人员数量的添加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件容易的事情。在这

7、种情况下，一些企业开场寻求新的、更为柔和的处理方案，希望在技术人力资源管理层面寻求外部协作同伴，而企业本身将主要关注战略层面的人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包Human Resources Outsourcing，简称HRO概念开场遭到企业的广泛关注。二、人力资源外包人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。著名研讨机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超越12%，至2021年，全球人力资源外包市场的规模将到达800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超越全球总体规模的一半

8、，到达420亿美金。现实上，人力资源外包HRO是一个较为广泛的概念，但普通而言，人力资源外包可以分为三大类效力：1、 人力资源数据处置效力HR Processing Services2、 人力资源咨询效力HR Consulting Services3、 人力资源业务流程外包HR Business Process Outsourcing，HR BPO人力资源事务处置效力人力资源事务处置是指企业将一个或几个单独的、任务量较大或比较烦杂的HR业务的执行进展外包，但未赋予效力商任何的管理职责管理仍旧由企业本身的HR部门担任。人力资源事务处置效力主要涉及：1、 薪资计算与发放2、 保险福利计算与交纳3、

9、 员工档案托管4、 人员派遣人力资源事务处置效力不涉及企业内部的人力资源管理流程，而效力商的收费也是以所效力的员工数量为基数进展计算的。在一些兴隆国家，由于企业雇佣员工的本钱比较高，而外包效力商经过规模化效力并采用先进的技术手段，能以比较合理的价钱提供专业化人力资源事务处置效力，因此，很多企业都选择了将上述业务进展外包。宏大的市场也成就了一批人力资源外包效力公司，比如，美国ADPAutomatic Data Processing公司在人力资源事务外包其中主要是薪资计算与发放这块业务上，已生长为一家年收入超越85亿美金的大型跨国企业。而在中国，由于劳动力本钱较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比

10、较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进展外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推行；但有些企业为了降低人力资源本钱，会选择将保险福利方案的设计与费用交纳外包；还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包效力但在国内，所派遣的人员往往也不是外包效力商的职员，人员派遣效力便简化为“代签劳动合同效力，而派遣人员一旦从企业离任，实践上又回到社会，而不是派遣公司；此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进展托管。由于竞争门槛并不高，同时还遭到地域的限制，使得各个地域都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内

11、从事人力资源事务处置效力的机构将不下万家。其中，FESCO外企效力集团、中智、四达等企业已逐渐构成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包效力的强势品牌。由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处置效力的市场潜力将是非常宏大的。人力资源咨询效力现实上，我们所熟习的人力资源咨询也是一种人力资源外包效力方式。只不过，人力资源咨询是以顾问的方式而非参与管理与执行协助 企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：1、 人力资源治理方式2、 人力资源规划3、 组织再造4、 人力资源业务流程设计5、 职位、绩效、薪酬体系设计6、 员工保管方案7

12、、 e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种效力商对企业进展人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的效力。在一些兴隆国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业经过本身的实际，或在咨询公司的协助下，曾经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得兴隆国家的人力资源咨询效力市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包效力方式以防止业务规模的萎缩，例如：Hewitt翰威特就经过收买一家著名的人力资源业务流程外包效力商Exult而将HR BPO逐渐开展成为该公司新的业务增长点。在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源

13、管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了宽广的开展空间。有调查阐明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在兴隆国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能获得每年50%以上的生长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超越60%的业务于人力资源咨询。一个景象足以阐明这个现实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。由于中国企业数量众多，并且企业间的管理开展程度尚存在明显差距，置信中国的人力资源咨

14、询效力市场至少还将继续10年的昌盛景象。人力资源业务流程外包人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至一切技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方效力商。在提供外包效力时，效力商的任务需求与企业本身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。与人力资源事务处置外包不同，人力资源业务流程外包需求担任将各个独立的HR流程进展整合，构成一个相对完好的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：1、薪资管理2、奖金与福利管理3、绩效管理4、招聘管理5、培训管理人力资源业务流程外包是经过将技术性人力资源任务转移给外部效力商，而使得企业本

15、身更专注于战略性人力资源管理任务，有利于提升人力资源管理的战略价值。需求指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理任务外包，就必需求对外部效力商建立一种有效的管理机制，防止企业内部人力资源管理与外包效力商的任务脱节。普通而言，只需当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适宜思索人力资源业务流程的外包。而假设缺乏完善的人力资源管理体系与明晰的人力资源战略，引入业务流程外包效力商只会使流程更加混乱，管理难度反而添加。在美国，由于企业普遍都曾经建立起完善的人力资源管理体系，并且曾经或者正在完成人力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包曾经成为人力资

16、源效力市场最强劲的增长点，估计到2021年，这项业务将占到美国人力资源外包效力市场的30%以上。在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包效力缺乏市场根底。而即使中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员本钱以及传统的“拥有资源等于拥有权益的观念难以改动，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。但是，我们也必需认识到，人力资源业务流程外包并不一定意味着企业人力资源部门雇员的减少，传统的保守思想也不应成为影响企业不断变革的藩篱。这不是一个简单的本钱决策，也不应是一场企业内部利益平

17、衡的博弈，而应是一个基于企业价值最大化的战略决策。三、人力资源外包的驱动力现实上，不同的企业思索将人力资源任务外包的缘由往往是有所差别的，但普通而言，企业总是希望经过外包来实现如下一些主要的业务目的：1、 专注于人力资源中心业务2、 改善人力资源效力质量3、 共享效力与流程整合专注于人力资源中心业务企业决议进展人力资源外包的最关键的要素，是要经过外包使得企业能更专注于其中心业务，从而为企业发明更大的竞争优势。无论什么性质的企业，在人力资源管理过程中都会觉得到，有许多更重要的任务需求投入足够的时间与经过良好训练的管理者，而不是将这些珍贵的时间与稀缺的管理资源破费在根底的人事、薪酬、福利等事务处置

18、上。现实上，技术性人力资源管理往往并不能直接为企业发明人力资本竞争优势。例如：假设没有合理的福利方案，企业为员工支付的福利费用将不能发扬对人力资本的投资增值作用，而成为一项宏大的本钱开支；同样，假设企业没有制定一套好的职业开展体系，那么员工的保管将会变得困难。人力资源事务处置任务的目的是比较明晰的，其结果也是很容易被直接评价的，但却往往是最耗费时间与管理资源的。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势，较早实现胜利转型的一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性任务中解脱出来，因此，在企业遭到HR雇员编制限制或经过本身的努力很难顺利完成这些任务

19、时，思索人力资源外包将是一种明智的选择。改善人力资源效力质量没有称心的员工，就没有称心的客户。越来越多的企业开场关注员工称心度的提升。然而，假设HR管理者成天超负荷任务，而企业又缺乏有效的e-HR系统支持，很难想象员工能获得称心的人力资源效力。现实上，要改善人力资源的效力质量，也可以寻求与外包效力商的协作。普通而言，一个合格的人力资源外包效力商，应拥有几项根本要素：1、业务专家：制定合理的管理方案，提供业务咨询与指点2、e-HR工具：为管理方案的执行提供有力的技术保证，为员工提供自助效力功能3、座席效力代表call center：为员工提供个性化的咨询效力假设企业将特定的HR职能，例如保险福利

20、业务外包，那么外包效力商的保险福利业务专家首先根据国家或地方的法律法规，结合企业的要求，制定出符合没有法律风险的、有明显鼓励作用的、并且本钱适当的保险福利方案。而在整个外包效力期限内，业务专家还将结合最新的法律法规以及其它企业的最正确实际，来对方案不断进展调整优化，并使其能坚持与企业人力资源战略要求的一致性。而利用外包效力商的e-HR系统，不仅可以快速地计算出员工的各项保险福利，还可以为员工提供一个人力资源门户，员工可以自助查询个人的保险福利交纳情况，也可以按照规定与个人需求，利用人力资源门户提供地菜单式福利选项功能，自助进展个人保险福利方案。此外，效力商在实际过程中积累的各类保险福利相关的问

21、题及处理方案，将以知识库的方式提供应员工自助查询。在外包效力中运用的e-HR系统，无需在企业内部进展部署，而普通由外包效力商自行管理与维护。当员工对个人的保险福利心存疑问，并且经过自助效力无法获得称心答案时，往往希望求助于人工效力。座席效力代表是事先经过业务专家培训的，要求对保险福利的政策制度以及知识库中的各类案例比较熟习，同时还能熟练运用e-HR系统，这样，效力代表在解答员工的咨询时，能快速找到处理方案。需求指出的是，人力资源效力质量的改善不只是一个良好的愿望，而是需求企业付出昂贵的管理本钱的：工具的采购、流程的优化、专家的培育、效力代表的增设等等，都将使得企业添加一笔很大的额外开支。但是，

22、假设寻求效力外包，由于外包效力商已构成规模效力效应，完成上述同样的任务，其本钱将会降低很多。共享效力与流程整合当企业思索将分布在不同地域的人力资源职能集中起来管理，或者将各个在逻辑上分散的人力资源职能整合起来时，将效力外包也是一个不错的选择。对一个跨地域的集团型企业而言，不同的成员公司往往依托当地的员工与设备，独立进展人力资源事务的处置，但实践上，在集团看来，这些事务其实具有很多的共性，假设在集团层面将这些事务集中起来处置，建立所谓的人力资源共享效力中心HR Shared Service Center，将能大幅度节省管理本钱，提高处置效率；另一方面，随着技术的开展尤其是e-HR的运用，人力资源

23、各职能之间的集成处置比如薪酬与绩效的关联变得更容易。对一些企业而言，能够会选择自行建立人力资源共享效力中心：将一切可共享的事务处置以及e-HR运用集中起来。但是，需求留意的是：共享效力中心的建立，需求非常缜密的规划；在实施过程中要寻求企业内大量相关部门的协助，并且时常由于人力资源职能的不断扩展以及技术的更新而需求进展大规模投资；此外，对共享效力中心员工的培训也变得越来越重要，由于共享效力中心对员工的业务素质要求比较综合，而在传统的效力方式下，很少有人能同时处置较多的人力资源事务。外包效力提供了实现业务整合的另一种途径。在这种情况下，共享效力中心由外包效力商担任建立与掌控，从而使得企业不用再为诸

24、如技术更新、培训与保管关键员工以及对整个共享效力中心的管理等问题担忧，外包效力商自然会思索这些问题。出于某些特殊缘由，即使外包的共享效力中心不能将一切业务进展集中处置，但假照实现了将以前各自独立的有些也许是多余的流程集中到一个单独的外包单元进展处置，将能极大的减少本钱，提高运作效率，而Web技术也使得物理地点的分散不再是业务集中处置的妨碍。四、人力资源外包与HR新角色假设企业选择了人力资源外包后，一个不可逃避的现实是：人力资源部门以及人力资源管理者都必需自动寻觅新的定位才干顺应业务变革带来的挑战。需求特别强调的是，人力资源战略价值的发明，要求人力资源部门以及人力资源管理者角色的变化必需是相辅相

25、成的，假设只是HR管理者个体具备了提供更大价值的才干，而人力资源部门不进展相应变革，HR管理者的这种才干是无法发扬作用的；假设人力资源部门进展了正确的变革但HR管理者的才干素质跟不上，那么新的HR组织方式将是一个空的框架。在新的人力资源治理方式下，高绩效的人力资源管理者的定位将不仅是业务同伴，还必需是业务参与者而不只是旁观者。他们需求传送价值，并且每项任务都变得关键。作为业务参与者，不同才干素质的人力资源管理者可以扮演多种不同的角色：1、战略家2、教练3、建筑师4、团队协作促成者5、组织变革推进者任何熟练顺应上述五种角色的HR管理者，都将为企业价值的发明做出更大奉献。战略家有效的战略是企业一切

26、业务活动的根底，也是企业获得胜利的关键。在新经济时代，对企业战略的制定与执行起最关键作用的，不再是资金、物质，甚至也不是进入市场的时机，而是人力资本与企业的运作才干。这也意味着：HR必需求参与业务战略的规划，只需这样，才干确保人力资本的要素被思索到战略中，使得业务战略更为实践。同时，HR还应参与战略实施方案的制定，由于HR管理者需求根据企业所拥有的人力资本以及才干来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目的的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施方案的制定，能防止制定出充溢热情但过于空泛的战略，超越企业对战略的实施才干。HR管理者作为战略家，还可以协助 企业发掘新的业务时机，由于他们

27、掌握企业一切的人力资本与才干信息。HR经过将企业现有才干与新的业务领域进展对照，往往可以识别新的市场时机。HR管理者要想扮演一个合格的战略家角色，必需求掌握一切的业务要素。他们必需了解市场环境以发现时机；必需了解财务需求以丈量结果；必需熟习企业关键资源与中心才干以推进执行。他们需求具备与业务指点、客户或者投资者讨论战略的才干，假设能够的话，应建立一套劳动力分析系统Workforce Analytics System来提高决策才干。教练HR管理者需求能训练企业指点如何建立一个更强大的组织。很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的指点者不得不把几乎全部的精神都放到一线，而忽视了人力资本的管理与企业综

28、合运作才干的建立。现实上，并不是这些指点不了解新经济时代中心竞争力的变化，也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里，而是他们不掌握运营人力资本与建立企业运作才干的技艺。HR管理者作为教练，首先要与指点建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR管理者应留意察看指点的行为及其呵斥的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将察看的结果反响给指点，并与指点一同总结胜利的管理阅历或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改良的处理方案。作为教练，当与指点之间已建立起了足够的信任，那么无论是与指点分享好音讯还是坏音讯，都是HR管理者进展人力资源营销的好时机，而每次营销的过程，都能够带来指点个人或者公司整体行为的改

29、善。建筑师假设把一个企业比作建筑，那么HR管理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把指点的想法与理念转化为蓝图与任务流程；他们需求协助 指点识别一些有利于企业更好地进展组织构建与治理但却不容易被知道的要素；他们还需求协助企业指点与各级管理者进展蓝图沟通与组织目的分解；他们经过掌握外部企业的情报信息，确保企业才干的建立能突破内部组织的边境而与外界衔接；随着人力资本价值越来越受注重，员工的角色也迅速发生着变化，从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自在经纪人的人力资本投资者包括才干、行为、时间、膂力等等，这就要求扮演建筑师角色的HR管理者能设计新的政策以吸引与保管由才干的员工。企业的建筑师不是企业的

30、一切者或运营者，但他们通常需求协助 企业指点或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师，HR管理者必需求确保其行为符合规范或规那么。当企业人力资源外包后，建筑师的规划需求经过外包效力商来实施其蓝图，在这种情况下，外部效力商将承当HR管理流程传送者的角色。团队协作促成者在新经济环境下，任何个人都只能掌握有限的知识与信息，要完成一项任务，团队协作就变得非常重要了。现实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作曾经成为当今企业运作的基石。团队往往是一些非固定组织，企业在需求时，随时会从企业内不同部门甚至与协作同伴一同抽调人员组成新的团队，而目的达成后，团队将能够被解散。团队概念的广泛运用使

31、得企业在新经济环境下能应变自若，但也正由于团队协作跨越了部门或者组织边境，对团队的有效管理将是一个不小的挑战。由于团队是一个非固定组织，团队指点往往不太关注团队才干的建立，而更多地将精神放在了业务目的上。但忽视了团队才干建立与组织气氛的管理，团队运作的有效性将会大打折扣。作为促成者角色，HR管理者需求协助 企业构建与训练团队，并协助 团队指点维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效管理的杠杆确保有效的鼓励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目的。团队协作推进者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是指点者个体，而团队协作推进者角色关注的是团队整体。需求指出的是，HR管理者要发扬好促成者的作用，需求对业务以及业务部门的人员比较熟习。传统的人力资源治理方式下，人力资源部门并不深化到业务部门，HR管理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源任务外包后，企业应该强化业务部门的人力资源管理，人力资源部门须委派HR管理者进入业务部门提供支持与效力，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升训练后，就可以被充实到业务部门。组织变革推进者新经济环境下，变化是独一不变的真理。企业需求不断变革才干顺应新经济的挑战。然而，变革绝不只是企业决策层的事，需求企业