人力资源管理之员工培训教学课件

1、第五章 员工培训第1页，共71页。员工培训：简称培训，是指组织实施的有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助更是强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。 第2页，共71页。员工培训的价值使新员工尽快适应其工作岗位提升员工价值，为承担更多的工作和更大的责任做好准备提高员工角色内绩效，改善角色外绩效提高和增进员工对组织的认同感和归属感降低员工流动可能性，增强组织的稳定性促

2、进组织变革与发展，使组织更具有生命力和竞争力第3页，共71页。案例思考：培训与跳槽何时不再矛盾？事件：非常重视员工培训的福建省某知名集团公司，喊出了这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。”为此，该公司成立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心先接受长达一两年的培训，费用全部由公司承担。公司还规定，员工在受训期间，可以不参加生产，照样领工资。至今，这个工业训练中心已先后培训了5届员工。 第4页，共71页。培训与跳槽何时不再矛盾？然而，令企业十分头疼的现象出现了：企业花大本钱辛苦培训的员工，后来能留在企业的却不多。第一届36人，至今只剩3人；第二届也仅剩5人

3、，绝大多数都带着从企业学到的本领跳槽高飞了。记者从劳动部门了解到，在福建，至少有八成以上的企业表示或多或少都会安排员工参加培训进修，甚至有针对性地对一部分员工进行较高层次的培训。可这些企业又都担心，害怕培训后的员工翅膀硬了,企业留不住,投入的培训费用为他人做了嫁衣。第5页，共71页。培训与跳槽何时不再矛盾？据了解，在沿海城市，员工跳槽就像家常便饭一样。福州市劳动部门有关专家告诉记者，企业中有80以上的员工跳过槽，能从年初到年底一直待在一个企业的员工平均还不到60；连续待上2年的员工还不到40，而能连续待上3年的就更少了，可能20都不到。福州一家通讯公司人力资源部经理余先生告诉记者，他从毕业到现

4、在刚好满3年，却先后在5家公司工作过了。据他介绍，每跳到一家单位，都能接受到一个月左右的系统培训，这些培训对他很快介入工作起到了直接的作用。 第6页，共71页。第7页，共71页。第8页，共71页。构建人力资源培训与开发体系现代企业人力资源培训与开发体系设计包括：两大核心、三个层面、四大环节培训开发系统图如下所示：第9页，共71页。培训计划培训实施培训效果评估培训需求分析培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、经费管理等）课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等制度层面资源层面运营层面企业战略与经营要求员工职业生涯发展课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等课程体系、教材体系、师资队伍、教学

5、设备等第10页，共71页。培训开发系统体系构成两大核心：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求又要切实考虑员工的职业生涯发展需求三个层面：制度层涉及企业培训开发活动中各种制度；资源层描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素（如惠普的资源非常丰富，在内部网上放置10000门通过自己开发和购买第三方培训课程的网上课程供员工学习 ）；运营层主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。四个环节：培训需求分析培训计划制定培训活动组织实施培训效果评估第11页，共71页。培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实

6、施阶段评估阶段如何进行培训第12页，共71页。1、培训需求分析Its more important to do the right things than to do things right.彼得德鲁克第13页，共71页。培训需求分析 所谓需求培训需要分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。第14页，共71页。 培训需求分析主要分三个层次或包括三方面内容： 1）组织分析 2）工作分析 3

7、）个人分析 个人分析的培训需求，可用以下公式表示： 培训需求=理想的工作绩效实际工作绩效培训需求的确定第15页，共71页。组织层面培训需求分析组织分析主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计向高层经理咨询产量、质量和业绩数据部门布局变化财政预算第16页，共71页。工作（任务）层面分析目的决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。与工作分析不同

8、确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法第17页，共71页。个人层面培训需求分析目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法绩效评估会谈调查表考察工作抽样第18页，共71页。培训需求分析实务操作绩效分析法：有多种因素可能导致个人无法令人满意地完成其工作，经理们必须找出员工绩效问题的具体原因，并决定用培训还是用其它措施来提供解决办法。具体步骤为：步骤一：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望；步骤二：评估与预期有关的个人绩效；步骤三：分析两者间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实

9、施有欠缺：在雇员不知道该干什么或何时去干时出现知识缺乏；在雇员知道怎么做但仍不能很好地完成的时候（如由于对雇员绩效以及能做什么以矫正绩效反馈不够；处罚或激励不足；超出雇员控制范围外的因素所引起的任务干扰等）；步骤四：实施变革以提高绩效。变革包括培训等各种措施。第19页，共71页。案例思考一位州立大学管理系领导史密斯博士收到管理专业101班学生的一些抱怨：他们的老师皮尔逊博士的教学方法，似乎皮尔逊博士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答学生的提问。史密斯博士应该如何来分析这个绩效问题呢？第20页，共71页。分析：步骤一：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望；步骤二：评估与预期有关的个人绩效；假设

10、上述两步已完成，即学生的抱怨是有效的，皮尔逊博士没有达到对他的预期绩效。步骤三：分析两者的差异，并确定原因是知识缺乏还是实施有欠缺。低水平的教学或许是由于知识的缺乏造成的，也许是皮尔逊博士不知道如何恰当地讲课，也许是对课程内容理解不充分等。（确定是否知识缺乏有一个好办法：问“如果以这份工作为生，他能否有效地完成教学？”，如“不”，说明其知识缺乏；如“是”，那么问题也许是实施有欠缺。也许是因为任务干扰，皮尔逊可能有太多的课要上以致没有时间适当地准备他的管理课程。也许是因为缺乏正面激励，如组织的奖励结构，对有成效的教学有奖励吗？也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础，而不是以教学为基础，

11、那么皮尔逊花费大部分时间用于得到奖励的活动而没有教学热情等。第21页，共71页。分析：步骤四：实施变革以提高绩效。如果指明是知识缺乏，培训是可行的解决办法。皮尔逊需要参加一个提高其教学绩效的研修班，或学习一些管理课程，使其对所教的课程更加熟悉。如果指明是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚或对绩效改进给予奖励等。第22页，共71页。2、制定培训计划 所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出

12、的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。确立培训目的与目标：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。 确定培训时间：选择培训时机、决定培训的持续时间确定培训者与培训对象：外部还是内部选择培训师；选择合适的培训对象。确定培训内容与项目：服从于培训要达到目的与目标确定培训场地与设施：合适的学习场所。第23页，共71页。3、培训计划的实施抓培训控制抓分工配合抓培训准备第24页，共71页。4、培训效果的评价 培训评估：是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。第25页，共71页。评估的目的1.确定培训是否或是

13、在多大程度上有助于实现工作目标。2.检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。3.促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。4.确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。5.完善对培训需求的估计。6.更有效的分配和利用现有的和潜在的资源。第26页，共71页。培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训效果反应个人的兴趣工作的需要课程设计的合理性知识应知应会的知识技能的提高成效行为改变的直接效果行为改变的间接效果业绩的可比性行为培训前的行为培训后的行为公认的行为改变第27页，共71页。培训效果评估反应层面评估层面评估内容评估方式受训者对培训的满意度；受

14、训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与实施条件评估时间培训结束时知识层面受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？绩效考核培训结束时下一个考核周期结果层面培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核半年/年度视数据采集周期定第28页，共71页。受训者反应的评估第29页，共71页。评估学员对课程反应的基本原则确定想了解的问题是什么针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容对评估内容进行量化处理表格设计应简单易懂允许学员给出评估内容以外的补

15、充说明第30页，共71页。对反应进行评估的一个实例第31页，共71页。知识层次的评估第32页，共71页。工作表现的评估第33页，共71页。对学员行为变化进行评估的原则应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。应进行全方位的评估接受培训的学员学员的上级学员的下级学员的同级或其他对学员行为熟悉的人对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析第34页，共71页。组织效益层次的评估第35页，共71页。管理人员的开发与培训第36页，共71页。 管理人员的培训方法实地训练案例研究管理竞赛行为模仿内部开发中心领导者匹配培训拓展训练第37页，共71页。实地训练工作轮换辅导与实习初级董事会让受训者组

16、成“初级董事会“，对公司发展和政策进行分析并提出建议。受训者直接与“师傅”一起工作，师傅负责对“徒弟”进行辅导。让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验。第38页，共71页。案例研究流程要点形成共识集体讨论学员各自分析案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。第39页，共71页。管理竞赛管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发

17、与培训方法。在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。第40页，共71页。行为模仿适应对象基本程序基层管理人员处理常见的主管与雇员之间的相互关系中层管理人员处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题和不理想的工作习惯等培训转化行为强化进入角色建立模型第41页，共71页。内部开发中心开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。开发中心通常将课堂教学（

18、如讲座和研修）与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其它技术结合来帮助开发管理人员。第42页，共71页。领导者匹配培训领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。第43页，共71页。 团队精神培训与养成第44页，共71页。体验式学习“阅读的信息，我们能记住百分之十；听到的信息，我们能记得百分之二十；但所经历过的事，我们却能记得百分之八十。”当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时，体验式学习（Experiential Learning

19、）以其独特的魅力和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛.拓展训练第45页，共71页。简单地说，拓展训练主要是利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过特意设计的活动，锻炼人的勇气、意志及团队精神。拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。因此有人形象地称它是“小游戏、大道理”。更确切地说，拓展是一种感悟，一种体验。它是一项让每个人在心灵和精神上都有一个新的超越重新认识自我、认识生命的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的是巨大的。第46页，共71页。第47页，共71页。第48页，共71页。第49页，共71页。特点: 全新的体会和感受，难忘的经历; 加强人际关系利于长远合作 ; 轻

20、松愉快的环境下有所收益 ; 改善态度，改善行为，完善工作 .第50页，共71页。建设团队的途径 大雁的启示第51页，共71页。 大雁是有名的候鸟，为了生存和繁殖种群，它们每年都要经过大约两个多月的长途飞行在南北方之间来回迁徙。然而，无论遇到怎样的情况，雁群都不会改变它们的方向。启示：目标是团队行为的基础，团队中有了明确的目标，并真正内化为个体的目标，才能使团队成员都献身于这个目标。第52页，共71页。目标导向途径优点易操作对员工的工作环境有更多的控制力对员工的工作成绩评价标准比较客观缺点：团队成员可能因此失去必要的指导。可能会使团队因为短期目标而牺牲了长期目标目标定得不一定合理的时候，团队成员

21、不一定会诚心接受。第53页，共71页。 为了飞到目的地，雁群中的所有个体都会遵从一些共同的行为规范。它们以字型的方式飞行，这样当一只大雁挥动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行；而没有任何力量可以借助的头雁一旦疲倦了，另外的一只雁就会自动地来取代这一位置。通过这种默契的配合，雁群可以比孤雁单飞增加大约70%左右的飞行距离。 启示：团队建设的核心就是要在共同的目标指引下，使团队成员能够凝聚在一起。而这就需要团队成员之间就一些至关重要的问题能够相互信任，形成共识，这样才能彼此推动，更快速、更容易的到达目的。 第54页，共71页。共识导向途径优点：有利于团队的良好沟通；有利于团队共享；使团队成员

22、具有共同的价值观和行为规范缺点：要花费很多的时间和精力，成本比较高搞不好会造成团队的精神分裂。第55页，共71页。 雁群始终是一个整体：飞行的时候，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴；当大雁掉队时，它会借助前面伙伴的支撑迅速归队，而不是试图单独飞行；当有同伴生病或受伤时，其它大雁会从队伍中飞来协助并保护它，伴随它，直到它康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大家。 启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会在团队中相互支持，相互协助，无论身处顺境、逆境，只有这样才能战胜一切困难达到最终的目标。因此，通过增进人际交往，增进团队成员之间的感情、了解和信任也同样可以建设和管理一个团

23、队，这就是人际关系途径。 第56页，共71页。人际关系途径优点有利于使团队成员具有“归属感”；便于团队成员之间共享信息、资源和他人的智慧。缺点容易丧失团队工作目标团队建设成本增高；处理不好会使人际关系更为复杂。第57页，共71页。 在雁群中，所有的大雁都有明确的分工：飞行的时候，头雁领航，幼雁随后，老雁压阵；而休息的时候，又总有几只大雁专门充当岗哨，担任警戒，一有动静，它们就会“呀呀”地发出警报。 启示：对于团队中的个体而言，是不可能将所有的事情都做好的；但是作为一个团队就可以对成员进行合理地分工，使之协调地为团队目标而服务。因此，通过明确地界定成员在团队中所担任的角色就可以建立起团队的基本框

24、架，并能够使团队的工作更迅速，更有效率；同时这样也使得团队领导更有时间去考虑团队发展方面的事情 第58页，共71页。团队的角色分类实干者协调者推进者信息者监督者完善者凝聚者创新者八种角色第59页，共71页。实干者：不主动寻求新的改变，认真完成任务，务实可靠；协调者：遇事不慌，具有良好的判断能力和控制情绪的能力；能对他人的意见兼收并蓄；推进者：思维敏捷，充满活力，不满足现状，勇于挑战；创新者：具有鲜明的个人特性和非凡的想象力；对问题常有独到的见解；第60页，共71页。信息者：性格外向，善于交际；对新事物有强烈的好奇心，但兴趣容易转移；监督者：处理问题比较理智，对人、对事言行谨慎，公平客观；凝聚者

25、：擅长人际交往，喜欢社交活动，他们的言行具有以团队为导向的倾向；完善者：做事情非常勤奋，并且持之以恒，很有秩序，力求完美。第61页，共71页。角色界定途径优点便于团队领导有效授权；有利于团队的良好沟通；有利于团队共享。缺点建设团队需要的周期过长，短期不可能完成；费用很高，否则很难完成；可能会出现对角色的硬性摊派。第62页，共71页。学习型组织与组织学习第63页，共71页。美国学者彼得.圣吉（PeterSenge）的第五项原则重，阐述了学习组织与传统的权威性的控制组织之间的区别。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。学习型组织:是指雇员不断尝试学习新东西并运用于实践以提高产品和

26、服务质量的组织.第64页，共71页。五项原则:（1）自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；（2）团队学习：团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。（3）心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；（4）共同愿望：根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中建立以此为目标的责任感的能力；（5）系统思考：整理个项并寻求整体性结论的能力。 第65页，共71页。第一项修炼自我超越被认为是“学习型组织的精神基础”。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入，不断创造和超越，是一种真正的终身学习。第66页，共71页。第二项修炼改善心智模式“心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出更适合我们的新心智模式。”耳听为虚，眼见为实太阳从东边升起西边落下 第67页，共71页。第三项修炼建立共同愿景“建立共同愿景的策略环绕着一个永不止息的流程，组织中的人们藉着这个流程，说出他们共同的故事，这些故事围绕着他