tcl国际化综合案例课件

1、 第七组TCL穿越国际化第1页，共35页。集团TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，该公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技。TCL已形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。 TCL总部惠州市。第2页，共35页。Tcl为什么走国际化tcl走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，

2、跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。 第3页，共35页。TCL的发展阶段第4页，共35页。（一）2000年之前的事1996年并购香港陆氏集团彩电项目并购之后TCL在内地拥有了自己的生产基地，从根本上弥补了自身企业在技术与资本上的不足，同时对于整个国内家电产业发展也起到了推动作用。同时，并购的成功，也开辟了民族资本兼并外资企业、保护国企品牌的先河。而当时，国外大企业正在大举兼并中国企业。所以，TCL并购狙击了这一潮流的发展，同时也为保护民族产业开辟了一条可以尝试的发

3、展之路。单就这一点来说，TCL对陆氏的并购在当下具有更深刻的榜样作用。不过并购虽然成功了，战略布局也漂亮，但并没有给TCL带来盈利，相反是持续的亏损。第5页，共35页。（二）新世纪的三重奏1.家电业反攻第一战2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限公司当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我们开拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。第6页，共35页。2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元

4、。当时德国著名的经济周刊总编辑、经济学家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿到德国去卖，德国人不可能接受。第7页，共35页。李东生承认并购失败，他给出的结论是：施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾地去寻找收购欧美电子消费

5、品市场上的一线品牌！第8页，共35页。2.老大的代价2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司，成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。 TTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司（以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊换持TCL多媒体29.32%的股权。相应地，TCL集团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。TTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号彩电厂商。第9页，共35页。2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更大的亏损已经空降到他的头上。2005年TCL集团报亏3亿元人民币

6、。2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03亿欧元，仅2006年19月份的亏损净额就达1.59亿欧元。2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（ 退市风险警示特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为“STTCL”。第10页，共35页。TCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工）五大业务实现了有效互动。2004年TCL在北美市场份额达到7 8，位居第四；在欧洲市场份额达到6 6，位居第四。直接获得汤姆逊电子专利与

7、研发队伍，拥有其全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减了成本。第11页，共35页。是什么让TCL仍出现巨额亏损呢？业内人士主要给出了两点原因：一是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而彩电行业近几年一直处于低利润时期；二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。第12页，共35页。2006年10月底，TCL集团宣布，将放弃其彩电的大部分欧洲业务，并重组TTE的业务。核心是放弃除OEM之外的所有欧洲彩电业务。其内容包括除OE

8、M业务外的所有电视机的营销活动都将终止；对TTE欧洲公司的大部分员工进行重组；TCL多媒体在欧洲的部分附属公司（包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克和匈牙利的销售公司）将进行重组；TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和存货。这次重组花费4500万欧元。第13页，共35页。3.18个月的救赎2004年4月27日，TCL集团宣布并购阿尔卡特手机业务，这是中国企业首次与跨国公司在全球范围内整合手机业务，也是TCL集团并购汤姆逊后的又一大手笔。集团将通过下属TCL通讯股份有限公司（简称TCL通讯）持有TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TAMP）55的股份，余下45则由阿尔卡特持有，TCL将会向TAM

9、P注入5500万欧元，而阿尔卡特则注入4500万欧元，并保留亏损的手机业务及600名员工；估计合资公司的资产净值达1亿欧元。2005年5月17日，TCL以换股的形式，收购阿尔卡特持有的TAMP45%的股份，这意味着TCL将独立承担并购后所有的风险，独自完成并购时的承诺。第14页，共35页。TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移动的TCL通讯的手机年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球手机销量第七的手机生产制造商。2004年8月正式运营时，李东生曾向外界表明：18个月扭亏期限前实现盈利。2004年第四季度，合资公司居然就出现了3000万欧元的亏损，2005年第一季度的亏损甚至

10、大于TTE欧美业务的亏损。直接失误:并购后两个品牌的运作。间接失误:高管流失。2006年3月实现盈利。第15页，共35页。（三）笑到最后TCL集团在2007年实现扭亏，全球营业收入390.63亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2007年TCL在全球各地销售超过1501万台彩电，1190万部手机。海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。 第16页，共35页。2008年TCL集团实现销售收入384.1亿元，其中销售收入3

11、73.67亿元，同比增长2.46%。营业利润4.96亿元，净利润5.01亿元，同比分别增长157.6%与26.6%。 2009年公司实现营业收入442.95亿元，利润总额9.75亿元，收入、利润总额、分别比上年同期增长15.29%、47.85%、。 第17页，共35页。2010年TCL集团实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%。2011年1-9月，公司实现营业总收入438.84亿元，同比增长21.16；销售收入428.54亿元，同比增长21.23。 第18页，共35页。多层次国际化战略第19页，共35页。多层次国际化战略 一是TCL 在东南亚、南亚、独

12、联体等发展中国家推广自有品牌。 “把那些经济总量较低，经济结构正在调整、增长潜力大、机会较多的欠发达国家市场，作为近期内推行全球化战略的目标市场。”易春雨介绍说。第20页，共35页。二是在发达国家一方面通过设立研发机构，作为掌握国际最新技术资讯的“窗口”和“桥梁”，发挥技术引进与消化的功能，开发出满足发达国家市场需求的产品。另一方面，发挥自己在制造领域的优势，做OEM（原设备制造）或ODM（海外开发），先以优质的产品拓展市场，待时机成熟时再推广自己的品牌。第21页，共35页。三是通过并购当地知名品牌，开拓OEM、ODM 业务。继TCL 在德国和美国分别收购了施耐德和GO-VIDEO 之后，20

13、04 年TCL 又并购重组了全球知名的彩电巨头法国的汤姆逊彩电项目。T C L -Thomson在全球各主要市（中国、美国、欧洲等）占据领先的市场地位，拥有分布于各个主要消费市场（墨西哥、波兰、泰国、越南、印尼、菲律宾、中国等）的制造基地和遍布全球（美国、法国、德国、新加坡、印度、中国等）的研发能力。第22页，共35页。从TCL走向国际化经营中得到的教训第23页，共35页。1、提高企业核心技术能力“TCL”所暴露出的最大问题便是核心技术能力的差距。2006年度获得美国专利局专利批准前10名的跨国公司中，平均专利超过1000项，而“TCL”仅有266项(向中国知识产权局申请获准)，其中大多数是实

14、用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破。 第24页，共35页。2010，第四十三届国际消费电子展(CES)昨日在美国拉斯维加斯拉开帷幕，TCL集团首次以自主品牌形象为主导亮相主展厅，并推出了包括互联网电视在内的6大类液晶电视、TCL及ALCATEL品牌手机及TCL家庭娱乐信息中心等体现最具创新成果的百余款产品。 第25页，共35页。,2011年8月28日，TCL举行“云赏天下TCL全球云生活战略暨云电视发布会”，发布了四大系列超级智能云电视云.逸Z11、云.博V8200、云.卓V7300、云.尚E5300系列，这将为全球家庭带来一种“快捷、共享、海量、立体”的全新云生活。 第

15、26页，共35页。通过以上所述可知，国内资金薄弱的中小企业在制定“走出去”的战略时，易采用格兰仕OEM(贴牌生产)模式；而对于资金雄厚的大型企业采用海尔、TCL的模式是较为合适的。 第27页，共35页。国内企业在国际化过程中也要不断审视、发现自身的危机和不足，然后快速整合企业周边各种资源，在自己的领域不断形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大的发展空间。 第28页，共35页。国内制造型企业在走出去的同时还要实现四大转变：从模仿到自主的转变；从工厂到市场的转变；从贴牌到创牌的转变；从加工向设计的转变。国内企业投资海外市场，要改进、扩展他们在全球价值链中的地位，不是简单的低

16、成本制造，而是通过海外发展向价值链高端转移。只有这样，企业才能在竞争激烈的国际市场中取得有利的位置。第29页，共35页。2、企业扩展解决好资金链问题急于通过并购的方式进行国际化的TCL， 2002年9月TCL收购德国彩电企业施耐德时， TCL高层连什么叫尽职调查都不知道，就将这个公司买了下来，买下来后发现这个公司居然债务连天。TCL在2004年又完成对法国彩电企业汤姆逊的收购，这回TCL并没有吸收并购施耐德时的教训，同样的问题不仅再次发生而且变本加厉，TCL表现出对并购风险的准备严重不足。并购将原本赢利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿元人民币。完成并购后

17、进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。第30页，共35页。并购将原本赢利能力极佳的TCL拖入亏损的泥潭，2006年上半年，公司净亏损达7.38亿元人民币。完成并购后进行整合时，TCL深感切肤之痛。李东生后来在多种场合感叹“企业并购后整合成本超乎预期”。他后来承认，TCL之所以遇到比较大的压力，很大程度上是因为前期估计不够充分，对国际化推进和整合的把握不够成熟。第31页，共35页。3、提升企业文化的国际化内涵表面上看，TCL的跨国经营动作

18、更大，一年之内收购了德国、法国、美国企业，汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业。然而TCL本身却没有在企业文化的国际化上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别，甚至没有聘请外部顾问进行充分地调查研究。并购之后，在处理员工关系上闹出了不少笑料，一个广为流传的故事是，李东生视察法国Thomson工厂，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人，世界也不会因为中