发现商业模式教学课件

1、发现商业模式作者：魏炜 朱武祥第1页，共31页。目录1.魏朱商业模式2.案例分析3.读后感第2页，共31页。魏朱商业模式1第3页，共31页。一是不断思考谁是你的“利益相关者” 二是分析利益相关者有什么价值可以交换三是要设计供应的“交易结构”商业模式是利益相关者的交易结构 企业的创新可以分两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，直到她能够被以某种形式商业化后才能具体表现出来。当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。？第4页，共31页。商业模式的界定Geoffrey Colvin：企业赚钱的方式Rappa：清楚说明一个公司如何通过价值链定位

2、赚钱Weil和Vital：描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系理查德森和艾伦：商业模式包括三个层次，即战略层面、营运层面和经济层面魏朱商业模式定义：利益相关者的交易结构定位业务系统关键资源能力盈利模式自由现金流结构企业价值第5页，共31页。魏朱商业模式：利益相关者的交易结构他们认为，完整的商业模式体系包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。第6页，共31页。定位定位就是企业应该做什么，它决定企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是战略选择

3、的结果，是商业模式其他有机部分的起点定义波特定位即战略选择，内涵是关注企业在公司层面如何发展特劳特定位即如何在目标受众头脑中占据一席之地，聚焦于企业产品服务层面科特勒STP组成之一，即如何设计产品特色，如何定价等，是营销的核心魏朱商业模式定位是在战略层面和执行层面建立直接和具体的联系，即定位体现在商业模式所需实现顾客价值上战略中的定位决定战略的成败商业模式中定位则是商模的支撑点。此外，商业模式中的定位可以用来帮助理解企业状态，如提供什么样的产品、进入什么样的市场、深入行业价值链哪些环节等第7页，共31页。企业如何定位定位企业的业务是什么目标客户是谁应该向他们提供什么样特征的产品或服务（1）按照

4、企业所销售产品或服务来定义（2）强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务（3）依据企业所处行业价值链环节确定其业务（4）按照企业关键资源能力及其组合来定义其业务（1）质疑法，我们产品满足的是客户什么需求，需要识别产品隐含功能（2）确定合适客户标准，识别客户，通过“如何吸引”确定企业目标客户（3）根据企业资源和能力来选择客户第8页，共31页。飞马旅行社从关键资源能力开始定位飞马旅行社资源定位爱琴海岛旅游服务自有船只意大利公司运输优势，低价希腊公司线路拓展，游岛体验全面成本没有考虑飞马自身特点和优势增强度假体验购入更小，更现代船只引入船上娱乐项目半世纪运营经验是飞马优势，积累大量关于各岛风

5、俗、历史和最佳航线的知识第9页，共31页。如家客户的真正需求是什么如家从2002年组建到开出第100家连锁酒店，仅用4年零2个月。2004-2006的客房入住率分别为86.8，89.8和90寻找定位从现有格局开始寻找市场定位反向思考，锁定目标客户针对目标客户，产品定位于关注客户核心要求经济型酒店第10页，共31页。业务系统业务系统是企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容确定利益相关者我拥有或可以从事什么样的业务活动行业周边环境可以为我提供什么业务活动我可以为各个相互作用的主体提供什么价值从共赢角度，如何形成一个价值网络第11页，共31页。飞格达从

6、利益相关者角度看问题飞格达商业模式：一是将设计公司变为利益相关者，二是通过增加库存，将交货时间由行内的15天缩短为3天，提升资金周转率产品组装商供货零配件制造商设计设计公司供货、售后服务供货、售后服务零配件制造商设计公司设计产品组装商第12页，共31页。如何建立业务系统首先，找到一个合适的定位其次，分析自己的优势，看自己需要什么资源或能力再次，构建一个利益相关者的网络，把第二步中涉及内容统一起来最后，以业务系统为中心，构建起整个商业模式的运营机制第13页，共31页。关键资源能力关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力任何一种商业模式构建的重点工作质疑就是了解企业所需要的重要资源

7、有哪些、他们是如何分布的以及如何才能获取和建立这些资源和能力。 关键资源确定方法根据商业模式其他要素确定以关键资源为核心构建整个商业模式第14页，共31页。天朗借船出海天朗曾是世界最大的琴键开关生产企业，主要供应美的、科龙、格力等大客户。因受2001年大客户出口锐减影响，天朗开始设计生产欧式开关(第四代开关），并降低成本20。设计制造销售专卖店形成自由品牌，把产品推向市场天朗设计欧式开关天朗具备制造能力天朗寻求合作伙伴双赢交易成功关键环节在于两点：抓住重要环节；做最擅长的事情借船的成功原因：一方面是和你合作有好处，另一方面是不和你合作损失太大。关键在于要有吸引人的关键资源能力和要给合作伙伴提供

8、更多的好处。第15页，共31页。盈利模式盈利模式指企业利润来源及方式。从谁那里获得收益？谁可以分担投资或支付成本。设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标表示收入来源,纵坐标表示成本来源，产生了12个区域。零可变成本盈利模式9盈利模式10盈利模式11第三方伙伴盈利模式6盈利模式7盈利模式8企业和第三方伙伴盈利模式3盈利模式4盈利模式5企业盈利模式0盈利模式1盈利模式2直接顾客直接顾客和第三方第三方顾客成本支付收入来源上表可以看出，盈利来源不一定是直接客户或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。第16页，共31页。怡亚通明修栈道，暗

9、度陈仓怡亚通为顾客提供供应链服务，就是对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销及客户间的企业战略合作伙伴关系，并保证这些供应链成员取得相应绩效和利益的管理过程。表面看，公司以服务收费盈利存货融资收入汇兑收益实际公司盈利来源采购商分销商通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付一定货款（总量20-30）垫付货款短期借款（货物做抵押凭证）以及战略投资者的股权融资第17页，共31页。自由现金流结构与企业价值企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业投资价值。行业固定投资运营投资现金流基础设施领域起初投资巨大后续运营投

10、资少现金流稳定增长资本密集制造业逐步增加逐步增加稳定增长渠道零售行业固定投资少随购买递增逐渐增加达到一定程度，运营递减高科技行业固定资产投资少研究开发投资逐年递增第18页，共31页。商业模式对未来预期自由现金流影响现金投资（包括运营资本和股东资产投资）现金收入竞争地位强/商业模式好的企业传统商业模式商业模式巧妙的企业超级自由现金流商业模式差，或者新兴快速成长阶段的企业商业模式一般的企业：在成长过程中，现金收入开始从负变正，这是由于现金收入随企业规模扩大和竞争地位的增强而递增；但同样随着业务的拓展也需要持续递增的投资，即现金投资总是为负。因此自由现金流期限结构会出现正负交替的模式。竞争能力和商业

11、模式差的企业：现金收入和现金投资一直都为负，销售额可能很大，应收帐款随规模的递增也在扩大，但利润率下降，主要原因是盈利来源单调；同时，应付帐款却随规模递增而减少。第19页，共31页。轻资产商业模式商业模式好的企业：现金收入和现金投资都为正，属于超级自由现金流模式。这类企业的现金收入随着规模扩大而递增，固定资产投资则 随着企业规模扩大而递减，而营运资本则随企业规模扩大而递减，包括减少应收帐款，获得预收帐款，或是增加应付帐款。轻资产模式善于利用/整合关键资源能力，自身投资少，业务系统轻资产，直接资产轻投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能获得资本青睐库存低，营收账款少，有息负债少

12、，即有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负轻资产商业模式企业，尽管主业利润率可能会低，但资本收益率好，因此投资价值并不一定低。因为利润率只是基于损益表计算的，没有计算资本消耗。实际上资本市场最终关注的不是利润率，而是资本收益率。第20页，共31页。轻资产商业模式通过制造过程外包或合作、租赁、资产证券化、存货融资、应收帐款融资等方式，可以减少单位销售收入所需要的固定资产投资；谈判能力强的企业，只需要很少的运营成本，甚至负的运营成本。投入资本收益率营业利润/销售收入+其他活动获得的利润固定资产投入资本/销售收入+运营资本/销售收入营业利润/销售收入代表竞争格局。竞争激烈的行

13、业企业营业利润率不可能持续高单位销售收入对应的固定资产投入资本反映了商业模式单位销售收入对应的运营成本，反映企业与经销商和供应商的谈判地位。利润率低的企业，由于单位销售收入对应的固定资产和营业资本投入的减少，仍可创造比较高的资本收益第21页，共31页。Borders与Amazon自由现金流结构比较盈利稳定，现金收入为正。现金投资规模大，FCF为负高额营销支出，亏损逐年增加，但无息贷款大及应收账款减少，公司运营资本减少。同时固定资产投资减少，其现金收入为正第22页，共31页。案例分析2第23页，共31页。施乐的崛起施乐剃须刀刀片配件和耗材单独收费复印机低价销售300美元静电复印术热干法光影湿法2

14、000美元施乐施乐模式提供服务和技术出租复印机静电复印术95美元70-80年代，施乐一直占据着复印机市场，直到80年代佳能进入第24页，共31页。佳能的攻击柯达和IBM后来试图进入复印领域，采用与施乐相同模式，高数量和高速度复印机，但以失败告终！佳能施乐大公司和政府机关小企业和个人用户自己制造配送复印机直销队伍出租并融资经销商和批发商销售经销网络提供销售服务施乐模式剃须刀刀片模式专业技师维修服务模块更换代替技师市场空隙76-81年，施乐在复印机市场份额从82下降至35第25页，共31页。施乐、佳能两种商业模式对比施乐公司佳能公司定位公司和政府市场，出租高档次复印设备，提供配件、耗材、技术支持等

15、个人和小企业市场，销售中低档次的复印机，提供配件和耗材业务系统自己完成复印机、耗材的设计、生产、直销、融资、服务等工作仅负责设计、制造产品，通过外部渠道完成分销、提供服务、技术支持和融资安排关键资源能力开发和生产整个高档复印机系统能力，包括配件能力，金融资源、直销和技术支持能力开发和生产中低档复印机、配件和耗材的能力，渠道建设和管理能力盈利模式对设备设置适当利润水平、租赁收入，对配件收取高利润控制复印机“外壳设备”成本，对模块化配件收取高利润自由现金流结构高初始投入、高固定成本低初始投入，低固定成本企业价值高高第26页，共31页。雀巢的蒸馏咖啡雀巢奈斯布莱索购买胶囊雀巢与索伯尔合资营销支持与机

16、器维修整体销售购买机器特密克斯办公室和酒店奈斯布莱索顾客俱乐部提供胶囊雀巢加入订购一般家庭授权生产机器生产商指导控制销售机器零售商销售第27页，共31页。雀巢奈斯布莱索商业模式前后对比1988年前1988年后定位把办公室和饭店作为目标客户，提供完整整流咖啡系统，即咖啡机和咖啡胶囊将个人和家庭作为目标客户，仅提供咖啡胶囊业务系统从特密克斯购买蒸馏咖啡机，从雀巢购买咖啡胶囊，借助索伯尔渠道直接面对客户销售并负责其他营销工作和保养维修咖啡机由多家授权企业生产并通过零售商销售，由这些企业负责维修和保养。通过俱乐部形式销售咖啡胶囊关键资源能力直销体系的建设、管理和运营能力；售后服务能力咖啡胶囊的品牌管理能力，俱乐部式服务需要的组织管理能力盈利模式从最终客户处获取蒸馏咖啡机收入、整流咖啡胶囊持续收入；从最终客户获得咖啡胶囊销售收入。从机