ERP实施与企业文化建设和案例分析

1、ERP实施与企业文化建设和案例分析主要研讨内容一、企业文化二、ERP的实施三、ERP与企业文化四、案例分析2一、企业文化1、企业文化定义2、三种层次的企业文化3、企业成长的3个阶段4、企业文化的作用机制5、如何建设企业文化31、企业文化的定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因（）4思考：企业里哪些地方有文化？哪些地方受到文化的影响？52、三种层次的企业文化企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神层、制度层、物质层精神层制度层物质层产品、设备

2、、厂房工作制度、责任制度、风俗等核心价值观62、三种层次的企业文化（1）企业文化冰山（2）企业文化是习惯性的行为（3）优秀的公司为什么优秀（4）企业文化提升业绩（5）CEO谈企业文化7(1) 企业文化的冰山占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止海平面看得见的看不见的8企业文化的冰山看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）9(2)企业文化是习惯性行为方式企业文化是/不是是行为方式/不是临时表现是自然的行为/不是硬性规定是心理默契/不是标语口号10(3) 优秀的公司凭什么优秀世界500强胜出其他企业的根本原因

3、在于它们善于发展出有活力的企业文化团队协作客户为中心平等对待员工激励与创新企业文化11(4) 企业文化提升业绩实证研究表明：企业文化能直接提高企业长期业绩重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682166员工增长28236公司股票价格90174公司净收入7561企业文化与经营业绩的相关性研究结果12(5) CEO谈企业文化成功企业的领导人往往非常重视企业文化，认为它是企业成功的关键因素之一杰克韦尔奇（GE公司）：健康向上的企业文化是企业动力之源郭士纳（IBM公司）企业文化是组织的DNA，没有它组织不可能取得持久的成功13张瑞敏谈海尔文化(A)企业发展的灵魂是企业文化。我在海尔主

4、要做两件事：设计师和牧师 张瑞敏在99年财富论坛总裁的工作14张瑞敏谈海尔文化(B)实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张海尔文化一个总经理+=一个会计师成功的收购15畸形文化的毁灭性：安然案例安然公司“赢者获得一切”的畸形企业文化是导致这家公司毁灭的主要原因文化只能成功行为弄虚作假结果虚假繁荣163、企业成长的三阶段企业成长要经历三个阶段，能否顺利完成阶段转化是决定企业持续成长的关键经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段文治：制度文化123法治：制度权威人治：个人权威17思考：为什么制度之外还需要文化？18制度管理的局限性制度不能规范人们的所有行为企业财务失控问题吃饭开发票的故事制度只能强制人

5、达到最低标准，文化引导人达到最高标准韩国足球队蒙牛VS伊利19世界上最强大的团队2002年，荷兰籍教练希丁克把韩国足球队奇迹般地带进了世界前四名，将一支球队从世界排名42位提升到第4名，希丁克仅花了18个月的时间。希丁克的成功经验中最重要的一点是把队员的责任感和爱国心发挥到极至。20蒙牛内幕他是一头牛，却跑出了火箭的速度！1999年，牛根生拿着100万元创办蒙牛。六年后，蒙牛的销售额做到200多亿，投资回报率5000%牛根生的“人财观”：财散人聚，财聚人散21企业成长三阶段对比经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段主要手段个人命令企业制度文化制度优点较好的灵活性较好的规范性兼顾灵活性和规范性缺点

6、企业依赖于经营者个人能力缺乏对市场变化的适应性适用条件稳定环境中的小企业稳定环境中的大企业不稳定环境中的企业224、企业文化的作用机制核心价值观企业制度员工行为企业业绩23企业文化产生巨大的企业凝聚力从而打造公司的竞争优势公司竞争优势企业文化245、企业文化建设“三子“模型中国的企业文化建设有自己的特有的矛盾和问题，必须用系统的方法来建设里子面子底子核心理念和价值观制度和行为的积淀人性和社会文化25“里子“建设核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准。有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的 什么是该做的，什么是不该做的 什么是可贵的，什么是要抛弃的26思

7、考：我们需要什么样的“里子”？27价值观建设的三个标准企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的价值观念。顺“天道”应“地道”合“人道”符合环境趋势适应企业战略满足员工需求28案例：同仁堂的企业文化企业精神堂训古训29案例：同仁堂的企业文化同仁堂的文化内涵用三个词概括，即质量、诚信和仁和。质量：同仁堂不卖假药诚信：对消费者诚实守信仁和：济世养生，同修仁德30“面子”建设：猴子与香蕉的实验把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有一个自动装置，如果猴子去拿香蕉，马上会有水喷向笼子。实验开始了：首先有一个猴子去拿香蕉，结果马上有水喷出来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试，结果都一样

8、。于是，猴子达成共识，不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。31后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(A)。这只新的猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他四只猴子暴打一顿。新猴子尝试了几次，就挨了好几次打。接着，实验人员又换掉一只猴子(B)，B想拿香蕉，马上也被打，而且A是最卖力的。32最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香蕉。至于为什么不能动，他们并不清楚。33“面子“建设重在贯彻落实好的文化可以通过制度与行为的积淀而成，坏的文化也可以通过制度与行为的积淀而成。所谓，“种瓜得瓜，种豆得豆。”文化就是制度与行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变大多数人的过程；等大

9、家都改变过来了，新来者就变成了少数，于是变成多数人改变少数人的过程。34五化造“面子”企业文化具体化，通过具体的行动纲领阐释企业价值观的涵义企业文化制度化，通过制度的方式统帅员工的思想。企业文化实践化，在实践中体现文化，实现文化。企业文化教育化，通过灌输的方式将价值观和理念传递给员工企业文化奖惩化，建立利益牵引机制35底子建设重在合情合理人性和社会文化是企业文化的基础，好的企业文化建立在对两者的深刻领悟和认识理解上。对于底子，我们不能采用“建设”，而应该是“尊重”、“利用”和“适当改造”。36马斯洛需要层次理论生理需要安全需要爱和归属需要尊重需要自我实现需要37二、ERP的实施1、ERP的由来

10、2、ERP的发展历程381、ERP的由来（1）什么是ERP？（2）ERP的进程（3）ERP的由来（4） ERP与MRPII、MRP的关系（5） ERP与管理、技术、工程39 ERP(enterprise resources planning)即：企业资源计划，是在1990年由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.)首先提出的。ERP是基于计算机技术的发展，从哲理和实践两个方面，论述各类制造业企业在信息时代管理革命的发展趋势。（1）什么是ERP？40（2）ERP进程企业间的互通互联业务运做的IT基础设施核心业务IT解决方案全球贸易平台GTW电子商务基础条件电子商务价值表现第一阶段第

11、二阶段第三阶段第四阶段网络基础平台 B-B 网络社会 企业信息化参与国际竞争，ERP是基本条件41（3）ERP的由来资料来源:MESA International, 1997, ”Execution-Driven Manufacturing Management forCompetitive Advantage”, White Paper Number 5. MRP制造规划物料的控制数量时间ERP制造规划MRP II财务规划研发工程管理市场与销售管理人力资源管理MRP II制造规划MRP生产管理与控制财务规划存货控制1950196019701980199020002010整合ERPAPSPDM

12、MESMCSEDIInternet/IntranetECTEI42ERPEnterprise Resource Planning面向供需链MRPManufacturing Resource Planning面向企业内部MRPMaterial Requirements Planning物料信息集成物料/资金信息集成需求市场/制造企业/供应市场信息集成 （4）ERP与MRPII、MRP的关系43（5）ERP与管理、技术、工程作坊家族工业工厂生产流水生产大量流水成批生产单件小批科学管理现代管理传统管理蒸气机时代电机时代信息时代系统管理工业工程IE技术管理单件定制阶段性可同步、加速不可跳跃性442、E

13、RP的发展历程定货点法物料需求计划(MRP)闭环MRP制造资源计划(MRP)企业资源计划(ERP)45（1）订货点法：定义：订货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法。安全库存时间最高库存 稳定消耗 消耗加快 消耗下降46好处：合理库存、保证供给 难点：需求难以预测 采购提前期不稳定 存储费、采购费不清 最高库存安全库存经济批量难以得到？47（2）物料需求计划(MRP)回答的问题： 要什么？ 要多少？ 何时要？方法按独立需求和产品构成分层计算出所需物料BOM表48企业所面临的基本问题产销管理与供需平衡车间仓库采购生产制造供货商客户关系管理配销营销市场服务顾客49物料需求计划(MRP)

14、目标 MRP 物料清单BOM独立需求库存相关需求材料定额50物料需求计划应用好处：快速、正确计算出何时需要什么 东西、多少数量。难点：BOM结构、材料定额的维护. 物料编码的标准化 采购、加工提前期 合理的批量规则 51MRP如何科学的分解计划物料需求计划及采购计划电视机 包装箱 填充物 （3） 装箱单 物料清单：（BOM）成品电视机机箱 主机 显象管 螺栓（6）主机板 电源 5253(3)闭环MRP54评价各个工作中心的运行负荷能力需求计划能力数据55评价各个工作中心的运行负荷好处：可了解各个工作中心、各个时段负荷，提高计划的可行性。难点：工作中心如何的定义？ 56视点企业内部物流的计划与控

15、制供应市场原材料采购加工成品总装需求市场供给 / 物流推式拉式57(4) 制造资源计划(MRP)MRP=闭环MRP + 财务管理 58资金流入 财务与成本控制（资金流 / 工作流） 资金流入供应市场采购加工装配销售需求市场供给信息 / 物流 / 增殖流 / 工作流 需求信息 / 工作流集资金流、物流和信息流为一体被用来制造不需要的东西时，资源就是被浪费了 5960制造资源计划好处：可集财务、产品和经营计划管理为一体。难点:企业的制造业务流程重组。企业完整、合理产品基础数据整合、标准化和适时进行动态维护。企业人员理念和习惯的转变。 61视点内部企业资源的集中计划与控制内部企业资源的优化组合并做到

16、 在正确的时间 保证在正确的地点（环节） 有正确的资源出现及时反映解决目标与资源的矛盾 确保目标的实现目标62(5) 企业资源计划ERP=MRPII/JIT + 设备管理 +项目管理 +实验室+与设计制造的接口(CAD/CAPP/CAM/) +运输+外部快速信息连接(B2B、B2C) +客户信息管理(CRM)6364企业资源计划好处：可集企业资源和经营计划管理为一体。难点全企业的业务流程重组。完整、合理企业内外数据整合、标准化和适时进行动态维护。企业人员理念、习惯的转变部门、人员间协同和能力的提升。外部环境的改善。65结论是个好东西，可以救企业的命，可大幅度地提升企业的竞争能力。可帮助中国企业

17、应对全球化市场与全球化制造 的挑战要引入并用好是很难的事。只要持之以衡共同努力是会见实效的。66ERP确可帮助提高企业实效Q1Q0 =最大化 S效率效益Q1产出投入T671)确实可使管理者清清楚楚明明白白及时把握客户、市场、经销、资源、生产和上下游的状态。2)通过集中计划与控制达到资源的全局优化组合。3)真正实现需求导向的企业经营模式。4)实现按序、高效、优质、低库存、低成本、敏捷运行。68及时把握资源、过程状态库存有多少每天的进出动态怎样合理的储备应该多少每月近千万的任务如何合理在各车间进行分配某个零部件生产进度如何采购成本如何控制产品的制造成本多少资金流状态市场、客户信息采购、外协、配套信

18、息69可帮助企业提高经营实效库存减少 1540%装配面积减少 1030%加班减少 1050%短缺减少 6080%库存成本减少 712%生产率提高 515%利润提高 510%70ERP能助企业能够逐步做到明对内、对外、对过去、对今后准-方向、决策、计划、行动、结果快-响应、节奏、投入、产出、服务、沟通， 资金周转多-客户、单子、市场份额好-合同履约、服务、省-无效活动、无效投入、费用、成本高-生产率、资源利用、声誉、利润、投资回报率强-科学决策能力、应变能力、企业竞争力71为什么很难？ERP资源、人员、技术、管理企业文化环境ERP72三、ERP与企业文化一二上ERP就能使企业全程实现信息化，大幅

19、度提高企业竞争力“上ERP是找死，不上ERP是等死”柳传志73三、ERP与企业文化1、ERP所体现的经营哲学2、ERP体现的价值观3、ERP实施策略的选择741、ERP所体现的经营哲学（1）系统化思想（2）把注意力集中在企业管理的主要矛盾与矛盾的主要方面的处理上(3) 体现“防患于未然”的事先计划与控制和“亡羊补牢”的过程控制思想75重点解决五种流中资金流、物资流与信息流不同步这一主要矛盾, 并把管理的重心放在财务上, 在企业整个运营过程中贯穿了财务成本控制的概念。76由于ERP 的计划体系是闭环的反馈系统, 在信息技术的支持下,能够实时地针对变化情况做出相应的调整, 实现对计划的控制, 达到

20、事先控制的目的。772、ERP体现的价值观（1）顾客至上（2）以人为中心（3）强调团队协作和团队精神（4）追求卓越、提供一流产品、一流服务783、ERP实施策略的选择(1) ERP实施会与原有文化产生冲突(2) ERP 的实施与应用是一场企业文化变革过程(3) 我国企业ERP 实施的成功的关键(4) ERP 实施的策略选择7980（2）ERP实施不成功的原因企业未能形成或明确自身发展的总体战略, 并且未能在领导层达成高度一致, 只是以为ERP 系统的实施不过是使用一套ERP 软件而已。企业的最高管理者对整个变革的过程未能给予足够的、积极的、热情的、全程的支持和投入。81企业对中国国情的深层次因素、企业自身存在并且应该解决的主要问题、ERP 软件的功能和技术等基本状况以及