卓越管理力和管理方法

1、卓越管理力 程名望博士系上海交通大学管理学博士，美国布郎大学、密歇根大学访问学者,上海交通大学特聘讲师.在FAQ、经济研究、管理世界、商业研究、世界经济研究等国内外管理学或经济学核心期刊发表论文数十篇. 新加坡新维、台湾世新、思普瑞国际咨询、上海复济、交大慧谷、南宁世环等全国12家管理咨询公司或机构的特聘讲师。为通用五菱、海尔、中国铁通、LG、美国佛莱伲、工商银行、农业银行、南方电力集团、江苏向兴集团、上海新逸科技、复旦光华科技、大海粮油（福临门）、广西机电总公司、弘通汽车、内联网络、常州市政府、廊坊市政府等60多家企事业单位做过咨询工作或授课. 培训是为了谁？培训是为了谁？老板？企业？员工？

2、中外企业员工对培训的不同认识课程目录导言：企业与管理者第一部分：管理力新概念第一部分：管理力新理念第三部分：管理者新素质第四部分：管理的艺术与方法结束语 ：管理力的提升导论：企业与管理者在现代经济条件下，企业各级主管的思维模式和工作方式是决定企业成败的关键元素。 彼得德鲁克 一只绵羊率领的一群狮子，肯定斗不过一头狮子率领的一群绵羊。 -拿破伦一将无能，累死千军！熊将军一个，熊宝宝一窝！管理力的时代意义1994年上海八佰伴开业,当天涌进约12万人和田一夫说:”这必将是世界零售业的壮举和里程碑!”讨论是上海八佰伴的货物比别人好吗？是上海八佰伴的模式比别人优越吗？是上海八佰伴的战略比别人高明吗？是上

3、海八佰伴的战术比别人精确吗？是上海八佰伴的企业领袖比别人优秀吗？结论统统不是最主要的特定时代的机遇：那是一个10亿人的空白市场!那个时候，只要有产品，就有市场。到1988年中国共计引进128条空调生产线，开始都挣钱，到1995年87倒闭，广东：KERLSIDUN.顺潮流,所以昌！这就是经营管理的大势！大道!理解大势和大道是我们学会管理的第一步!我是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国和人民！飞速变化的时代：中国四代富翁的产生背景 第一代：商品市场（78年-85年。万元-10万元）第二代：生产资料市场（85-90年，百万富翁）第三代：资本市场（90年后，千万富翁）第四代：国有企业（亿万富翁）原来

4、是从国家瓜分财富，现在需要从别人手中夺！靠什么？智慧、眼光和知识！而这一切都属于管理力！第一篇：管理力新概念 管理的时代变迁3次经济危机，促进了管理的变迁70年代：管理就是决策80年代：管理就是质量（日本的TQM）90年代：管理就是创新(日本可以说不？)新的实际：管理就是沟通（GM）创新管理是一种职能 资源配置的职能 水 火 树 金矿石案例：丁汝昌:”海军如败，惟有战至船没人尽而后已” 甲午军魂邓世昌 :：“此日漫挥天下泪，有公足壮海军威” (光绪帝)(进一步理解战略与战术)衫衫CEO郑永刚：让聪明人各居其位 . “我不懂服装工业，但我懂市场经济。我把资源作为我的产品，因为我是一个配置资源的人

5、” 管理是一种分工 男兵和女兵 小女孩的裤子 考虑:角色定位案例：日本经营之神松下幸之助:“只做自己该做的事，不做部属该做的事” 管理是一种素质 “如果一个人只会安排自己的活动，而不懂协调众人的活动、安排他人的工作，那么他只适合做普通一兵，不适合做管理者。” 案例：寿光纯碱厂 管理的实质是用人 “做管理不一定业务一定要好，关键是；一要有管理理念，二要会用人。” 让别人去做自己想做的事情，特别是让优秀的人帮你干 刘邦何以得天下 :“将兵百万，攻无不克，战无不胜，吾不如韩信；安抚良民，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如萧何。吾之所以得天下，善于将韩信、萧何耳！” ”把自己累死的老总不是好老总，厉害

6、的老总是把下属“累死”。 为成功的人打工，与成功的人合作，让成功的人为你打工。（鮣鱼理论） 以人为中心的人本主义管理 柳传志：企业即人，企业为人，企业靠人。 盖茨 :“如果把微软前20名优秀员工挖走，微软就完了。” 你管理的核心是什么？ 任何一个企业，都是靠资源来经营的，是资源创造了我们的利润。我们也知道：企业的资源是多种多样的：土地、资本、劳动、企业家才能！可以说，这些资源对企业经营都很重要。 哪种资源是最重要的？ 哪种资源将最终决定现代企业的命运？农业社会土地工业社会资本后工业社会人力资本不同的年代，决定企业命运的第一资源不一样；不同的行业，决定企业命运的第一资源也不一样。但总的趋势是统一

7、的，那就是：人力资源是企业的第一资源！“留得青山在，不怕没柴烧”，现代企业，不在于你拥有多少资源和财富，而在于你拥有多少把资源转化为财富的能力，这个转化能力，主要是靠人力资源，特别是人力资本。你可以毁掉我的工厂，烧掉我的机器，但只要留下我的人，我就可以重建IBM。（沃森）企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。（德鲁克）长虹和海尔的彩电，谁的更好？长虹集团和海尔集团，谁经营的更成功？C产品质量 服务质量产品的五个层次 产品核心价值（效用）产品附带价值（包装、品牌等）多种用途用人的关键是授权决定何时授权下属需要的信息承诺很关键下属的能力将得 到扩展分享共同的价值观有足够的

8、时间决定授权给谁不让别人参与与别人共同商量， 但是单独作出决策与团队商量，但是 单独作出决策让团队进行决策成为团队中的一员 决定怎样授权从头脑中的期望开始完全委证允许参与权力与责任匹配在组织结构中工作提供支持注重结果的责任一时委派避免向上委派授权的有效结果乐意接受任务高的士气与动机组织协调性与效率提高问题解决的能力管理者有更多自由支配的时间良好的人际关系成功的任务完成谁是管理者？ 正式管理者非正式管理者 管理者：象征性的还是万能的？ 一将无能，累死千军 木桶理论 现代管理者：挑战与困惑 我很忙，但总还有许多事干不完，问题在哪里？员工为什么不听我的？为什么出力不讨好？我该不该经常请教上级等 。令

9、管理者们经常考虑的问题为什么我们的员工不能更积极些?为什么他们总是犯同样的错误?为什么他们不去考虑如何把工作做得更好?为什么我们不能完成更多的销售额?为什么没人为解决问题出些主意?为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现?为什么他们不在工作中付出更多努力?为什么我不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作?为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力?各级管理者的核心职责和角色定位 案例：我的三位司机高层中层底层决策(70%) 战略沟通(70%) 战术执行(70%) 战斗管理应该干什么？联想集团柳传志的观点建班子：一把手和班子成员应具备什么样的素质？班子的组建及分工原则；

10、班子的沟通议事方式有哪些？对重大事情如何达成共识；决策程序是什么？班子决定的事如何坚决推进以达到目标？一把手和班子成员如何自律？如何防止宗派产生？对不称职的人员如何替换？定战略：制定公司愿景；确定中期发展战略目标，发展战略的总体路线；检查调整，达到目标。带队伍：组织结构；规章制度；激励方式；企业文化；领军人物和骨干队伍的培养。第二篇:管理力新理念道可道,非常道,名可名,非常名,天下之道,存乎一心! 老子企业的经营,需要一些基本的原则,就象做人一样. IMB之CEO鲁-郭士纳制度优于技术 案例分析：英雄变歹徒的故事。为什么英雄变成了歹徒？如何能使歹徒变成英雄？该故事的启示是什么？管理力的市场导向

11、 案例分析：沃尔玛何以打败宝洁？顾客是什么？案例：撒旦是如何变成魔鬼的？案例：海尔管理的市场导向模式！一流的企业做标准,二流的企业做服务,三流的企业做产品(一流的企业家用心,二流的企业家用脑,三流的企业家用手)微笑曲线竞争理念 与“共赢”。 市场经济到底是什么?挣钱才是硬道理 -吴炳新鳗鱼理论“一切都来吧”的结果。案例分析：蛋糕理论；（松下“为员工端杯水”；我带工人的“共赢分析”；上海人与广东人的区别） 自行车理论、雪球理论与发展理念 “发展才是硬道理”。发展才能解决问题，但发展太快不一定是好事情。案例分析：三株、巨人、爱多的倒闭 管理力需要打造一种文化！毛泽东为什么最后打败蒋介石？ 管理的三

12、个层次 案例分析:巨人集团的兴衰与启示案例背景:史玉柱，一九六二 年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局.1989年1月毕业于深圳大学研究生院, 软科学硕士。随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑 软件M-6401，4个月后营业 收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡. 1991年，巨人公司成立,推出M-6403。1992年实现利润3500万元 1993年销售额3.亿元 1994年初巨人大厦动土，8月推出脑黄金 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿 ,销售额8亿元（企业发展速度500%）1996年保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，再加上管

13、理不善，迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。2000创建以脑白金为主要产品的健特公司(仅50万现金，先做江苏一个县，然后逐步扩展。讨论：那他为什么把公司设在上海？既然公司设在上海，他为什么不先在上海做？上海的特殊排外文化导致没有5000万以上的广告费你最好别碰上海市场！但记住：你是上海的公司，你可以醉翁之意不在酒，在乎全国市场也！你是南京的公司，你的市场可能仅仅是江苏，心脏和手指的作用是不一样的，北京是大脑，上海是心脏，这是中国市场的制高点：云南园艺博览会与广西民歌节，不同的模式，不同的结局)史玉柱的反思失败后重新站起来的人是最强大的，这

14、就象狼，独眼的、破腿的、独耳的狼往往最凶狠和可怕。那么我们看看重新站起来的史玉柱的反思（忠告：IT行业是淘汰率很高的行业，所以我们必须坦然面对失败和风险。看风险两原则：值不值的你冒这个风险；一旦失败，你是不是会一蹶不振）投资的失误:做了不该做的事 .(“以后进行投资的原则：1、投资领域是不是朝阳产业，不是不做。2、对投资行业熟不熟悉，不熟不做。3、在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。4、一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。” )资金结构的失误 :资金的流动性太差 (巨人没有休克时，办公楼、厂房设备、商标、巨人大厦等都是资产，出现意外后，这部分就变成零

15、了 ,一分钱难倒英雄汉,当时 2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿 。“毛主席说过，枪杆子里面出政权。对一个企业来说，枪杆子是什么？就是现金。”忠告：必须处理好和金融机构的关系)我们的讨论与分析:成功之源史玉柱的企业家精神广告这一法宝（现代市场不做广告就象在黑暗中向情人暗送秋波） 1.忠告：一个企业家或创业者要过三关，一是产品关，二是营销策划关，三是管理关 2.广告铁率： 必须投入一定的量与广告投入系数（讨论：“小市场，大占有”和“大市场，小占有”你选择那一个？“今年春节不收礼，收礼只收脑白金”，脑白痴广告！还有哈药六厂的广告，每个广告都做那么臭可不容易，但效果就是好

16、！WHY？量大！广告的魔咒效应） 必须有明确的诉求点（UPS）（秦池：永远的绿色，永远的秦池，失败！酒的定位不会是绿色。菲特勒说：“我没有见哪个民族喝酒比牛奶还多”，孔府家：孔府家酒，让人想家，孔府宴：喝孔府宴就，交天下朋友，UPS对头。结果让小学生以为“孔子是买酒的”） 必须有明确的记忆点：泻停封，流的滑。我们的讨论与分析:失败之因忽视了宏观经济学的基本规律(政府的宏观经济政策是企业经营的晴雨表.)违背的经营规律(多元化与比较优势;现代经营企业要忍得住诱惑,忍得住寂寞)忽视了现代资金运作(史竟然没有贷银行一分钱)企业组织结构和运作失误(子公司是火车,分公司是联合舰队)欠缺的管理能力（史玉柱的

17、迷惑之一就是:他平时对员工不错,给房配车,但在他处于危机时,人员纷逃,卷走货款,令他雪上加霜）第三篇:管理者新素质管理理论简要回顾特质理论（研究管理者个性，如性格、素质等特征）行为理论（从管理者的风格和管理者应起的作用着手，研究管理者的管理方式、管理作风和管理方法；结论：两种管理风格，后者优于前者。生产导向的管理者，以工作为中心；员工导向的管理者，以员工为中心）权变理论（情景理论、环境理论，管理效率=F（管理者、被管理者、环境）管理魅力理论吉沙利的管理者素质研究 品质 重要性 监督能力 100 职业成就 76 智力 64 自立 63 自信 62 决断力 61 冒险 54 人际关系 47 创造性

18、 34 不慕财富 20 对权力的追求 10 成熟 5 男性化或女性化 0世界上最伟大的一堂课（The Great Lesson in The World管理最重要的10大特质： 诚信、以身作则、体贴、说到做到、善于倾听、有责任感、尊重别人、不吝鼓励、乐观热忱、感恩管理者IQ. 管理者EQ(爱因斯坦，诸葛亮)管理者AQ(韩信，毛泽东)伟人理论： 智力，做事积极，监督力，自信，果决优秀管理者应该具备的能力和素质不同层次的管理者、不同部门的管理者应该具备不同的素质：办公室主任，协调力；财务部经理，细致；销售部经理，主动；生产部经理：严谨等。看我从美国带来的图片People At our compan

19、y。激励能力：演讲、鼓动（二战时的丘吉尔）；控制情绪的能力。（挨老总骂，回到办公室，你该如何？）正直无私和使命感；（张瑞敏；温州人）心理素质：信念，热情，自信，耐压（邱少云），心胸宽广；业务素质:洞察力(西点军校长官让士兵拿报纸)，判断力，决策力，应变力，沟通力，协调能力（老总骂人，付总你如何办？），组织能力。精神元素：创新，冒险（没有不冒险的生意，关键是看：是否值得；万一失败，是否可以承受。逆向思维：美国布娃娃商的成功），追求卓越，求实，献身（董存瑞）。“将者，智、信、仁、勇、严也” 美国中层管理人员的素质要求: 机警、敏锐、 创新、魄力、 尽职、勇敢、 亲和、忠诚、 毅力、智慧、 勤奋、耐

20、力 日本中层管理人员的基本素质要求： 责任、积极、 进取、诚实、 使命、依赖、 忍耐、热情、 公平、勇气 中层管理力素质标准“5E”Energy 活力具有充沛的能量、活力。 Energize 感召力具有支持他人、激励他人的感召力（眼力）。 Edge 决断力具有快速地作出解决难题决定的果敢能力 Execute 执行力（）具有信守承诺、把愿景变成现实成果的执行能力。 Ethics 约束力具有以企业商业准则为最高原则的约束力。案例：韦尔奇他打破了惯例，将40多万员工减少到30多万；将350多个经营单位裁减合并成13个主要业务部门；反对官僚主义，曾被视为“中子弹杰克” 他是第一个打破终身聘用规则的美国

21、大公司管理人 韦尔奇将通用电气今昔的工作效率做一比较，他说：“当时我们公司超过40万人，但他们只做到我们今天以30万人所干的1/7”为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式韦尔奇说：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的

22、人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇有60%的时间花在人的问题上成功的管理者与有效的管理者 管理的作用 指挥作用。（诸葛良的作用；林彪指挥辽沈战役）。协调作用。（周恩来）激励作用。 做一个管理者，而不是一个管理者权力的来源惩罚力；奖赏力；职位；专家权力；感召力 管理者素质：进一步的探讨 管理者：做正确的事和正确的做事。 A南辕北辙； B拿破仑为何兵败滑铁卢？) C高层：做正确的事(do right things)。低层：正确的做事(do thi

23、ngs right)。管理者：必须保持自己的尊严，不可以和下属哥们儿，更不允许下属骑在你头上。 A桂林一老板的困惑。 B职业经理人就是戴着面具的工作者，这层面具你不戴，你就不是职业经理人。经营企业犹如治理国家，必须“亲贤臣、远小人”。（南宁某出国咨询公司的命运）不要最好的，而要最合适的。(摩托罗拉的失误) 做人与做事管理不要老好人，管理有时决不可以妥协。管理者在关键问题上决不可以妥协。思想强于业务。（魏尔曼将军说：“管理才能实际上就是谋略和品格强有力的组合，如果必须舍其一的话，则舍谋略。”；品质与绩效的BCG矩阵分析见下页；联想的人才观）管理者必须心胸开阔、顾全大局、委屈求全。邓小平与89事件的理解。换位思考：理解员工想什么，并允许员工犯错误。第四篇:管理的艺术与方法日本经理的困惑；德国人说：不敢让你们中国人当保姆。中国员工目前职业素质、技术素质都较差，再加上我们难以改变的体制，这就是我们目前的大势。 案例：海尔集团的OEC管理模式 狠抓基础管理文化体制基础管理不可以