KPI的绩效管理体系的实战应用指南课件

1、KPI绩效管理体系的实战应用指南人力资源管理系列课程之二第1页，共112页。中国智慧组织力第一人“双因子”管理模式倡导者中英文双语授课讲师人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北京大学、中山大学EMBA总裁班特约讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源部总监法国SgT Group亚太区人力资源总监与香港凤凰卫视著名节目主持人窦文涛在节目现场自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。 服务过的客户中国移动（

2、武汉）、中国联通、深圳电信、东莞银行深圳支行、中国银行、建设银行、农业银行、工商银行、凡客诚品、富士康集团、中兴通讯、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、广州第三方企业大学、广州先传科技、广州四海酒家、深圳金马表业、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团等。第2页，共112页。一、人力资源系列非人力资源经理的人力资源管理招聘与面试技巧 战略人力资源管理 薪酬体系与薪酬管理技巧高级人力资源管理专业技能训练营等；绩效系列：员工辅导与绩效面谈基于KPI的绩效管理体系绩效与目标管理二、MTP-中高层

3、人员管理技能提升卓越的领导艺术高效执行力 基于高绩效的团队管理 中高层的三维沟通情绪与压力管理 员工职业化训练等。品牌课程第3页，共112页。学习目标当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的提取方法掌握关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的筛选方法掌握平衡记分卡（BalanceScoreCard）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区绩效管理体系的八大核心问题绩效管理

4、制度的设计如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈绩效管理结果的运用第4页，共112页。课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二-平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第5页，共112页。第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义兔总经理的困惑研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？第6页，共112页。战略人力资源系统的核心第7页，共112页。岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工

5、能力评估与定位薪酬通路及层级关系图薪酬管理手册绩效管理手册薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI部门/岗位职责KPI能力素质指标3PPosition（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）绩效分数绩效考核公司战略能力素质模型岗位说明书公司结构和岗位设计3P 系统在管理中的地位第8页，共112页。伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段基于德能勤绩的绩效考核这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效基于德能勤绩指标为基础采取定性和模糊评价公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理绩效管理的

6、重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标绩效指标I开始多元化绩效管理工具的广泛应用与薪酬等紧密结合绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标用资本的概念（产出投入利润）来衡量部门和员工的绩效人力资

7、本管理阶段第9页，共112页。绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。绩效和绩效管理的定义备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标，KPIp是来自于部门职能（position）

8、的指标。第10页，共112页。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等绩效管理的模型绩效管理五步法Balanced Scorecard建立绩效地图财务 顾客流程 员工建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略战略目标第11页，共112页。绩效管理的20条理念目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是KPI吗？绩效管理的核心

9、精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任人绩效指标包括KPI，还有素质指标核心精髓是改进和提升沟通系统、激励系统激励和约束并行绩效管理的对象团队、个人抓大放小，35个为宜从上往下推，公司绩效/部门绩效/员工绩效第12页，共112页。绩效管理的20条理念绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管

10、理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于HR，但又高于HR系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是一个管理工具短期利益服从长期利益是不是上战略，中计划和执行，下激励BSC和素质模型激励文化和约束文化准确和及时是构建管理模式的基础第13页，共112页。企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题入模的问题方法论的问题公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？指标如何尽可能追求量化？如何定义？业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？如何解决员

11、工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持考核？总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？考核什么如何让大家接受如何考核第14页，共112页。冰山素质模型介绍 第二部分：绩效管理系统工具之一第15页，共112页。建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”构建态度指标和能力指标的基础 绩效 素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要的。多个冰山以下

12、的要素是高绩效的动力 工作态度 工作能力 素质 高绩效的能力 高绩效的愿力 必然条件第16页，共112页。素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表

13、第17页，共112页。管理能力指标包含以下11种指标 领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力） 组织协调能力 决策能力 过程监控能力 说服他人能力 冲突解决能力 创新能力 团队建设能力 培养下属能力业务能力指标包含以下10种指标 沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力） 计划能力 人际交往能力 执行能力 谈判能力 分析判断能力 学习能力 解决问题能力 岗位专业技能 电脑应用能力行为态度指标包含以下8种指标 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 忠诚度第一步：建立素质指标库1第18页，共112页。第二步：划分职位族职族职等岗位名称管理职位族高总经理总经理副总经理副

14、总经理总经理助理总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低主管(工段长)各专

15、业厂工段长等行政职位族中主任科员副主任科员低科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等第19页，共112页。职族职等岗位名称技术职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主管员专业员技工职位族中专业技师技师助理技师低专业技工技工辅助职位族中

16、通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第20页，共112页。第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列业务能力管理系列高层中层基层高层中层基层领导能力授权能力AB沟通能力AAA评估下属能力AAB计划能力AAA激励能力AB行为态度管理系列组织协调能力AAA高层中层基层决策能力AB责任心AAA过程监控能力BAA纪律性A说服他人能力BB诚信AA冲突解决能力BAB主动性AA创新能力AAB坚韧性AA团队建设能力AAA团队精神AAA培养下属能力ABB服务意识AAA注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核 第21页，共112页。业务能力行为态度计划统计

17、生产质量沟通能力AB责任心计划能力A纪律性A人际交往能力AAA诚信执行能力AAA主动性A解决问题能力A坚韧性A分析判断能力AAA团队精神A谈判能力AAB服务意识A学习能力A忠诚度A岗位专业技能AAA电脑应用能力视岗位要求注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核 1第22页，共112页。第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性10203040506070809

18、0100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子应变能力102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子责任管理10203040506

19、0708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子战略思考102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标评语，包括证明其能力的例子1第23页，共112页。咨询例分享某企业能力素质指标辞典RR第五步：编制季度/年度素质指标

20、考核表1第24页，共112页。问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标考核内容权重分数上级打分50平级打分30下级打分20最终得分态度指标指标1指标2m能力指标指标1指标2n汇总100分对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占50；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占50；员工自评打分占20；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？第25页，共112页。平衡计

21、分卡（） 第三部分：绩效管理系统工具之二第26页，共112页。BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI ；KPI即Key Performance Indication，意为“关键业绩指标”。财务类指标顾客类指标流程类指标员工类指标可以从四个维度设置KPI指标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是Balanced Scorecard平衡计分卡构建KPI的基础约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息 约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息 约有10万个关于综合计分卡的介绍信息 第27页，共112页。战略目标满意的股东愉悦

22、的客户有效率的流程士气高昂的团队BSC平衡计分卡Balanced Scorecard第28页，共112页。平衡计分卡是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图平衡计分卡Balanced Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题Kaplan Norton 第29页，共112页。平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程2003199221种语言版本平衡计分卡17种语言版本战略执行20001996发展史1990年：研究企

23、业未来绩效管理的方法是什么，有12家企业参与，由哈佛教授Kaplan和Norton 负责组织研究1992年：提出BSC的概念1993年：论文BSC的实践Kaplan Norton 战略地图第30页，共112页。远景和战略顾客内部流程财务学习成长财务视角BSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton 第31页，共112页。远景和战略顾客内部流程财务学习成长顾客视角BSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做

24、的一切根本没有任何意义。Philip Kotler第32页，共112页。远景和战略顾客内部流程财务学习成长内部流程BSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.Porter第33页，共112页。远景和战略顾客内部流程财务学习成长学习成长BSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们微软最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。第34页，共112页。理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引

25、企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？顾客的价值主张是什么？投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？如何形成支持战略的核心能力？财务指标市场客户内部营运学习发展战略地图发展战略第35页，共112页。平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡Balanced Score

26、card四个纬度具有严密的逻辑关系第36页，共112页。平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团BSC公司BSC部门BSC员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用BSC.BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。第37页，共112页。绩效管理假设实现战略目标是公司最大的绩效，部门实现职能战略目标和部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现岗位关键业绩指标和素质指标是最大的绩效公司绩效部门绩效员工公司绩效战略目标绩效部门绩效KPIs+KPIp员工绩效=KPI+素质指标第38页，共112页。分享内容1：如何提取部门

27、绩效考核指标KPI？提取KPI的源头有两个，一是战略地图(KPIS) ,二是部门职能 (KPIP),总称KPI。部门一部门二部门三公司战略地图部门职能部门BSC公司组织结构指标类别绩效指标信息来源考核频率指标权重指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标权重指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度5（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度10公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度5（财务费用实际值财

28、务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度5到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度15期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度10预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度10集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度3财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度5见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提

29、供统计数据，经营部评分年度5（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度10为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度2见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度10单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度3新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司

30、办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度2本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况部门使命规范，持续提升集团公司及子公司管理水平，确保集团公司及子公司可持续发展 部门一级职能部门二级职能部门三级职能部门业绩指标企业管理项目拓展依据公司发展战略，对目标市场进行市场调研并收集法规、政策、行业市场发展、市场竞争格局、竞争对手、消费群体等相关信息调研分析报告的质量新项目销售额新项目利润率对地产项目进行定位，编制项目可行性研究报告。组织公司相关部门对地产项目的策划报告进行评估并完善策方案参加国有土地招投标拍卖及其他投资项目的谈判项目定位的准确性

31、项目经营管理编制公司的年度经营计划并组织目标计划的分解评估与审议集团公司下属子公司的经营计划并协助总裁制定经营计划检查公司各下属子公司计划的执行状况采集公司本部、集团公司下属子公司的经营数据，分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划、动态调整变更的建议方案负责定期提供公司整体经营情况分析报告潜在风险有效揭示的数量下属分子公司发生经营风险的次数下属子公司经营计划达成率下属公司一级制度、流程完备率组织对集团各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施。对集团下属子公司各项一级制度、流程进行评审与完善、并跟踪实施战略研究制订公司中长期战略发展规划负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研

32、究战略报告的质量品牌管理编制公司年度品牌管理规划品牌规划完成时间分解公司品牌规划并监督实施负责编制公司的广告计划并组织实施宣传稿件发布数量负责广告刊发（播发）的监测和效果评估负责公司宣传品的设计和制作第39页，共112页。A如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIs的步骤公司战略成果战略地图战略地图说明主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释第一步：将公司战略形成战略地图备注：KPI是Key Performance Indication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标。主要任务寻找部门与

33、战略地图的强相关关系编制部门的BSC成果形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI第二步：将战略地图分解成KPI部门BSC编制战略地图第40页，共112页。帮助某企业所做战略地图的案例，包括21个战略主题财务客户内部流程学习成长保证股东回报企业文化建设员工技能提升提高运营效率资本运营客户开发降低综合成本制度流程优化优质服务提升信息化水平完善战略执行体系提高员工满意度保证品质渠道建设产能提升建立模具制造中心客户满意强化研发增加收入新产品管理第41页，共112页。现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？第42页，共112

34、页。绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效指标词典将战略

35、地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第7步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/权重4321法指标计分法1234567第43页，共112页。第一步：编制战略地图业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队建设强化人力资源管理产品技术研发加强质量管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意度提高客户忠诚度加强数据统计分析企业文化建设某公司目前的战略近期目标：2011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良

36、好的美誉度。中期目标：2015年具备2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。第44页，共112页。BSC纬度战略主题战略主题解释财务角度（F）业绩增长（1）2009年实现销售量300万台；（2）2009年实现利润2亿元。成本控制（1）加强项目管理，降低设计成本；（2）完善采购招标工作，降低采购成本；（3）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（4）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。顾客角度（C）营销模式创新（1）推行买

37、断制的销售制度；（2）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（3）增加与大客户的合作。加强客户服务（1）加强对客户的指导和培训；（2）完善客户档案管理；（3）加强售后服务网点建设。提高客户满意度（1）及时跟进订单，保证按时交货；（2）及时处理客户合理要求;（3）提高内部 客户满意度提高客户忠诚度（1）保证客户合理利润。内部运作（I）强化人力资源管理（1）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（2）建立并推动实施绩效管理体系。产品技术研发（1）完成10-15个新机型的研发；（2）与华为建立战略联盟关系。产品品牌管理（1）加强品牌宣传和管理；（2）提升品牌形象。加强质量管理（1）持续推进“金品质

38、”工程。公司数据管理（1）加强公司基础管理数据统计与分析；（2）加强数据的信息化管理。企业文化建设（1）完善金立通信核心理念和企业文化；（2）加强企业文化教育和宣传。学习成长（L）人才梯队建设（1）建立人才梯队建设机制；（2）加强核心员工队伍储备（3）建立并完善员工培训、培养体系。管理技能提升（1）加强管理人员管理技能培训。第45页，共112页。第二步：各部门战略主题识别及kpi分解BSC纬度战略主题销售服务部大客户部外销部培训服务部营销中心项目管理部软件部硬件部造型结构部中试部人力资源部信息技术部体系部编辑部法律部财务部财务角度（F）业绩增长成本控制顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务提高

39、客户满意度提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理产品技术研发产品品牌管理加强质量管理公司数据管理企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升小计第46页，共112页。BSC纬度战略主题采购部计调部生产部品质管理部工程部业务部总经办客户服务部客户管理部客服技术部财务部财务角度（F）业绩增长成本控制顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务提高客户满意度提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理产品技术研发产品品牌管理加强质量管理公司数据管理企业文化建设学习成长（L）人才梯队建设管理技能提升小计第47页，共112页。BSC纬度战略主题市场营业部采购部制作部技术部财务部人力资源部行政与公共

40、事务部电脑部财务角度利润增加投资回报高提高销售额资产利用效率降低库存顾客角度提升客户满意度内部运作减少低质量成本损耗完善运营质量系统外发管理推进标准化系统技术领先提升执行力组织结构重组流程优化IT平台建设市场拓展扩张产能学习成长企业文化建设吸引和保留人才员工培训 小计1071166577第48页，共112页。提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门

41、公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例第49页，共112页。人力资源战略3、绩效管理2、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计

42、划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围1第50页，共112页。第三步：编制各部门平衡计分卡指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2，差旅费超支率占3）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值

43、财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营

44、部评分年度（实际新建制度、流程个数实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共

45、同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况第51页，共112页。序号业绩指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法指标说明1招聘计划完成率10年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5年度HR部统计数据试用员工转正率转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10季度HR部长收集、质量管理部抽查差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30季度HR部统计数据培训员工满意度受训员工评分/受训员工人数培训计划完成

46、率实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率培训费用实际发生值/培训费用核定值其中培训员工满意度占50培训计划完成率占30培训费用控制率占20（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15年度HR部统计数据(核心岗位后备人数/核心岗位人数)1.2/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10季度以部长收集到的次数为准建立各岗位的KPIp1第52页，共112页。第

47、四步：对KPI进行筛选KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值HR调研分析报告的质量KPIp核心员工流失率YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难YYYYYYYY很好的指标指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择第53页，共1

48、12页。如何对KPI进行回顾分析？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标1第54页，共112页。第五步：对KPI进行定义、规划序号KPI名称定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门责任人考核频度计量单位备注说明12核心员工流失率考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力

49、资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)100%越小越好人力资源部人力资源部经理各部门经理季度核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工第55页，共112页。定性指标量化的方法通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（2060%）差（6070%）一般（7080%）好（80100%）很好（100120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻

50、、正确和全面第56页，共112页。KPI绩效指标辞典RRRR第六步：编制绩效指标词典1公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）第57页，共112页。第七步：编制季度/年度绩效考核表H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标KPI权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源2006年2季度税后利润30%万元财务部2006年2季度实现收入20%万元财务部2006年2季度合同额20%万元财务部人

51、均产值20%元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部第58页，共112页。分享：KPI展开跟踪单RRRR指标的执行1公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）第59页，共112页。现场练习：愿望达成表第60页，共112页。第四部分：绩效指标的八大核心问题绩效指标的八大核心问题 第61页，共112页。核心1：QQTC模型和指标的量化部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本1234N方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？第62页，共112页。人力资源

52、部KPIp提取案例职能关键领域指 标质量成本时间数量负责公司绩效考核工作负责公司的培训工作负责公司招聘录用工作负责劳动合同与劳动纠纷管理负责公司薪酬管理负责人力资源基础管理工作人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性薪酬计算错误的次数分享案例第63页，共112

53、页。在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？消除编码错误的时间降低经营费用违反客户服务规范的次数减少锅炉保养费用提升销售量降低故障损耗工时客户信

54、息记录准确率销售额、销售费用第64页，共112页。如何对KPIs和KPIp进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpi核心2：指标的有效性分析第65页，共112页。KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度

55、KPIs人均产值编制人力资源分析报告KPIpY：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难人力资源部案例：筛选KPI的具体过程第66页，共112页。如何对KPI进行最终选择？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化（趋势是只选择量化指标）尽可能多长

56、指标（趋势是只选择长指标）尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）第67页，共112页。核心3：指标权重的制定直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法第68页，共112页。核心4：指标考核的方法百分率法非此即彼法层差法（体现正负激励）加/减法案例：考核表第69页，共112页。核心5定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（2060%）差（6070%）一般（7080%）好（80100%）很好（100120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清

57、晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面案例：定性指标定量化第70页，共112页。电脑部战略及职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略内部SLA承诺完成等级内部IT服务综合满意度员工IT培训计划达成率部门职能软件项目按时完成率信息系统重大事故次数年度重点工作达成率小计56565核心6指标均衡性：对KPI进行考核周期的规划规划原则：均衡性难易程度相互协作第71页，共112页。核心7：部门之间的考核尺度一致性培训部门内部正态分布部门业绩确定员工考核排序第72页，共112页。核心8：绩效数据的搜集问题明确指标数据的输出、输入及指标定义原始数据抽

58、查案例：某公司指标搜集表第73页，共112页。第五部分：绩效考核制度的框架和要点绩效考核制度的框架和要点 第74页，共112页。绩效考核体系应该遵循四大原则可操作性逐步完善改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升124差别性不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别3第75页，共112页。员工绩效考核方案设计思路确定KPI组织目标层层分解到部门、岗位明确各岗位工作职责确定各岗位KPI指标名称及各指标权重指标细化设计定量指标列明详细的计算公式、考

59、核者及数据来源；定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等建立评估标准将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作能力态度指标分职系确定根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重指标量化设立评分标准明确评估者指标细化设计能力态度确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程分职系明确年度和季度考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度季度考核方法（使用KPI指标进行业绩测评）年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）强制分布考核结果按

60、照职系，员工考核结果强制分布为SABCD五级，确定各级人员所占比例考核结果运用薪酬员工职位变动员工培训考核方法第76页，共112页。考核组织及部门之间的分工和协作考核组织主要职责考核委员会： 主任：总经理 成员：副总经理、人力资源部经理、各部门负责人负责提出绩效考核总体要求负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁考核制度和流程修订方案的审批总经理管理制度的审批。组织公司年度经营计划，各部门KPI的编制与确定。考核直接下属。考核各部门考核结果。人力资源部推进绩效系统，考核的实施。-组织者。指导与技术支持。-专家考核结果的应用，并提出改善方案。各部门负责部门内部绩效计划、实施、考核