X年一级建造师建设工程项目管理

1、一级建造师执业资格考试考前培训系列课程 1Z 200000 建设工程项目管理7/23/20221复习中应注意的事项考试用书是以“掌握、熟悉、了解”等三个要求层次的面貌出现的，等同于考试大纲的相关要求，区别于常见的教材叙述方式。强调的是复习功用，而不是知识讲解。复习时，对重点、难点要结合有关知识点的相关资料加深理解。本考试用书共有知识点171条,分管理概论、成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理和信息管理等7个章节进行叙述。这些内容在以往的施工项目经理培训和继续教育时都有进行了学习，与建设工程经济相比，新的内容较少，有利于复习掌握。7/23/20222附：施工项目经理培训课程施工

2、项目管理概论施工项目管理理论项目经理部项目经理施工监理生产要素管理和目标控制工程招投标与合同管理相关法律制度建设工程市场施工项目招投标施工合同订立与管理施工组织设计与进度管理 进度计划(网络计划技术) 施工组织设计 进度控制(优化与检查调整)施工项目质量与安全管理质量安全管理理论质量安全管理体系质量控制与对策施工项目成本管理成本管理工作内容目标成本与成本责任成本管理体系运行7/23/20223复习中应注意的事项（续）建设工程项目管理又有区别于施工项目管理的方面，它着眼于全方位、全过程介绍工程项目管理各方面知识，因此不能局限于施工阶段的管理，但重点是要掌握施工阶段的管理知识。考虑到本课目只进行客

3、观题考试，复习时，要严格依据考试用书进行准备。在对考试用书进行多遍疏理的基础上，适当做一些复习应考题是很有必要的，这样可以检验知识的掌握程度，巩固所学知识。7/23/20224复习中应注意的事项（续）在专业工程管理与实务的“工程项目管理实务”篇中，较多地涉及到本教材相关知识点，复习时可结合相关案例题强化对知识点的掌握。特别强调的是，客观题考试课目没有捷径可走，该记的内容要在理解的基础上系统记忆，有些知识点可结合以往管理经验和有关做法进行辅助记忆，但切忌以讹传讹。客观题试卷也有一部分计算、判断类型的小题，适当做一些题是很有必要的。7/23/20225建设工程项目管理内容全书共7章50节171个知

4、识点（见考试用书目录）7/23/20226考试大纲分类情况1：建设工程项目管理共有知识点171条掌握123条掌握：熟悉：了解=72：11.7：16.3了解28条熟悉20条7/23/20227考试大纲分类情况2：建设工程项目管理知识点分布建设工程项目管理概论建设工程项目信息管理建设工程项目施工成本控制建设工程项目进度控制建设工程项目质量控制建设工程职业健康安全与环境管理建设工程合同与合同管理44条25.716条9.414条8.224条1427条15.837条21.69条5.27/23/20228建设工程项目管理概论建设各方项目管理的目标和任务项目管理组织与合同结构图工程项目目标控制的动态控制原理

5、项目经理的工作性质、任务和责任建设工程监理的工作方法工程项目管理发展趋势建设工程项目施工成本控制施工成本管理的措施施工成本计划的编制工程变更价款与索赔费用的计算施工项目成本控制之偏差分析法施工成本分析的方法建设工程项目管理重点与难点7/23/20229建设工程项目管理重点与难点（续）建设工程项目进度控制建设工程项目进度计划系统建设工程项目进度计划编制方法建设工程项目总进度目标论证内容建设工程项目质量控制建设工程项目质量形成影响因素建设工程项目质量控制基本原理施工生产要素和作业过程的质量控制施工质量验收的方法工程质量统计分析方法质量管理八项原则7/23/202210建设工程项目管理重点与难点（续

6、）建设工程职业健康安全与环境管理施工安全控制的特点和基本要求危险源控制方法施工安全技术措施计划及其实施建设工程职业健康安全事故的分类和处理现场文明施工基本要求职业健康安全管理体系的内容建设工程合同与合同管理建设工程招投票与合同订立建设工程合同主要内容建设工程索赔FIDIC系列合同条件的适用范围和特点7/23/202211三、项目启动与工作分解项目启动：识别需求、项目识别、项目投标、项目启动 项目目标：时间、费用、质量（性能）工作定义：完成各项目(WBS中)可交付成果而必须进行的具体工作工作顺序安排：找出工作间的逻辑关系，并进行排序7/23/202212目标系统建立过程（一）项目启动工程项目构思

7、目标系统构思识别需求提出项目目标建立目标系统市场需求、经营需要、客户要求、技术进步法律要求、社会需求公共需求与公共项目个体需求与个体项目需求建议书识别项目质量、时间、费用层级分解7/23/202213项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发7/23/202214 项目的目标费用进度质量项目开始项目结束7/23/202215项目目标职

8、能部门目标员工目标实现分解实现分解项目、职能部门和员工目标关系7/23/202216系统目标子目标1子目标2子目标3可执行目标1可执行目标2项目目标系统7/23/202217项目目标管理目标管理是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。项目管理实质是目标管理。目标管理优点：有利于增强责任感是一种有效的激励机制发挥成员的主观能动性项目目标管理采用系统控制方法，强调价值工程方法的运用。7/23/202218 目标控制原理理论轨迹实际轨迹纠偏纠偏7/23/2022191.过程管理的基本用法（PDCA循环法） 立项 计划处理检查收尾实施过程控制管理项目管理各个过程的相互关系

9、PlanDoCheckAct7/23/202220动态控制原理图偏差比较计划值与实际值测量器工程进展收集实际数据 采取控制措施调节器YesNo实际值干扰人力物力财力一段时间7/23/202221通过PDCA的动态循环管理：选择最佳的过程途径确定有效运行条件、控制关键点和方法明确各过程的联系，界定过程间的接口协调各过程活动确定监测、分析过程的方法和步骤确保持续改进7/23/202222讨论01描述您所参加的三个项目具体目标7/23/202223讨论02其他部门做了项目前期的立项、可行性研究等工作，我在项目实施时才进入项目当项目经理，我应该怎么做？因为项目出了问题，在别人已经实施了一半情况下，领导

10、让我来接管此项目，我该从哪里入手？ 该项目对公司意义重大，涉及人员很多，有很多部门会参与此项目。我首先的工作是什么？我已通知项目组成员来参加项目内部启动会议。本次会议的最好策略是什么？由于我们是用专业方法写的客户需求分析，市场部看不太懂，说先进行系统设计，然后再确认需求，我们能够同意客户的要求吗？7/23/202224讨论03我已召开了项目组内部的启动会议，还有必要邀请相关部门的人员再开一次启动会议吗？我要召开一个正式的项目启动会议，应该如何制订会议议程？我对各部门指派的项目组成员不熟悉，应该如何尽快了解他们的状况？设计部经理给我分派了工程师，我觉得刘宏的能力不足以此工作，怎么办？项目成员有两

11、个比我级别和资历高的人员，我应该怎么对待？市场部内部对项目架构和交付成果存在两种不同观点，我该怎么办？7/23/202225 （二） 工作定义含义：所谓工作（Activity）定义，就是对工作分解结构（WBS）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作（活动、作业或工序）进行定义，并形成相应的文件。包括工作清单和工作分解结构的更新。依据：1.WBS2.项目范围说明3.历史资料方法：1.分解，进一步分解、细化2.参照样板，借用历史资料，参照过去样板成果:1.工作清单2工作分解结构的更新7/23/202226项目范围定义确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功

12、地达到项目目标的管理过程。项目管理范围项目范围确认项目范围定义项目范围变更控制7/23/202227范围定义的方法-工作分解结构（WBS）WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的

13、“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。7/23/202228生产线改造主体工程设备调试市场调研基础工程试生产方案设计水电工程单件试制项目设计装饰工程项目验收厂房建设设备采购批量试生产设备改造设备安装技术设计单级离心水泵生产线改造项目工作分解7/23/202229生产线改造项目验收试生产设备改造厂房建设项目设计技术设计方案设计市场调研水电工程装饰工程主体工程基础工程设备调试设备安装设备采购批量试生产单件试制7/23/202230WBS编码：简化信息交流过程10001100120011101120113011111112111311211122

14、1131113211237/23/202231WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码100011001110111111121113112011211122112312007/23/202232项目工作列表7/23/202233案例讨论仪表检测工作工作编码工作代号工作名称111A拆开112B准备清洗材料113C电器检查114D仪表检查115E机械检查116F机械清洗组装117G总装118H仪表校准7/23/202234（三） 工作顺序安排依据：1.工作清单WBS2.成果说明文件3.各项工作之间的逻辑关系 (1)工艺关系(先后顺序) (2)组织关系4.逻辑关系的表达形式

15、 平行、顺序、搭接强制性的调配安排7/23/202235工作间逻辑关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品工艺关系组织关系7/23/202236工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系(工艺关系)的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确

16、定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。7/23/20223715215110015014013012011011411311211112412312212113413313213114

17、31421417/23/202238工作编码工作序号紧后工作工作时间（周）111AC、D6112BE、F7113CJ、K8121DG、H7122EG、H5123FM、I12124GM8131HM6132I8133JL8141KM9142L6150M4某生产项目工作关系列表7/23/202239四、工作安排之网络计划技术横道图网络图 单代号网络图 双代号网络图 单代号搭接网络图 双代号时标网络图7/23/202240（一）横道图（甘特图）：以“”表示工作7/23/202241(二)网络计划技术原理：统筹原理（1）首先应用网络图形来表达一项计划中各项工作的开展顺序及其相互之间的关系。（2）通过对网

18、络图进行时间参数的计算，找出计划中的关键工作和关键线路。（3）通过不断改进网络计划，寻求最优方案。（4）在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督，保证合理地使用人力、物力和财力，以最小的消耗取得最大的经济效果。表示:用箭线表示一项工作，工作的名称写在箭线的上面，完成该项工作的持续时间写在箭线的下面。(M)7/23/202242网络图： 把一项计划（或工程）的所有工作，根据其开展的先后顺序并考虑其相互制约关系，全部用箭线或圆圈表示，从左向右排列起来，形成一个网状的图形称之为网络图。 网络计划技术的缺点： 在计算劳动力、资源消耗量时，与横道图相比较为困难。在建筑业企业，网络计划技术主要用来编制施

19、工项目的施工进度计划。7/23/2022431.单代号网络图以节点“ ”表示工作，以箭线表示工作间的相互关系 单代号绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM）是利用节点代表工作而用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的一种绘制项目网络图的方法。大多数项目管理软件包都使用单代号网络技术。 (1)单代号绘图符号单代号网络图中的节点一般用圆圈或方框来绘制，它表示一项工作。在圆圈或方框内可以写上工作的编号、名称和需要的作业时间。工作之间的逻辑关系用箭线表示。 7/23/202244(2)绘制原则 网络图中有多项起始工作或结束工作时，应在网络图的两端分别设置一项虚拟的工作

20、作为该网络图的起始节点和终点节点；其他绘制原则与双代号网络图的绘制原则相同。(3)绘制步骤列出工作清单，包括工作之间的逻辑关系；根据工作清单，先绘没有紧前工作的工作节点；逐个检查工作清单中的每一工作，如该工作的紧前工作节点已全部绘在图上，则绘该工作节点，并用箭线和紧前工作连接起来；重复上述步骤，直至绘出整个计划的所有工作节点；绘制没有紧后工作的工作节点；绘制开始节点和结束节点。 7/23/202245示例单代号网络计划工艺设计14生产加工26工作描述工作序号延续时间图例：7/23/202246开始A6B5E4D4C7F6G4H3结束ESTFEFA0110LSFFLF图例7/23/202247单

21、代号网络计划(示例)开始A10B25C10D10E20F5结束7/23/2022487/23/2022492、单代号搭接网络工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。7/23/202250工作之间先后关系的描述（搭接关系）结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST7/23/202251工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT

22、7/23/202252单代号搭接网络计划开始ABCDEF结束FTS10FTF20STS7STF157/23/20225380L90K40D80CLFFFLSTNOEFTFES600060A6000140208060B120206020M30G30F30E30H20I20J370035020N3700350SS10图例7/23/202254 3.双代号网络计划 一、网络图的组成要素（一）工作（也称过程、活动、工序）（二）节点 标志着工作的结束和开始的瞬间。(M)（三）线路 网络图中从起点节点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点的通路称为线路。 工期最长的线路，称为关键线路。

23、位于关键线路上的工作称为关键工作。 短于关键线路持续时间的线路称为非关键线路。7/23/202255双代号网络图以箭线表示工作，以节点“ ”及其编号表示工作间相互关系ij工作名称持续时间BD125436ACEF1324677/23/202256364521ABCDEFHIG152373245双代号网络图7/23/202257 虚工作：不消耗时间，也不消耗资源。但表示工作间的相互关系。 表示不消耗资源，但消耗时间。1345ABC27/23/20225812346791058拆旧楼建造基础吊装构件建造二层地板外观装饰内部装饰粉刷完工装修天棚安装地下设施一层地面建造一期机电安装二期机电安装 8 14

24、 5 6 12 10 86412126某车间项目双代号网络图1-2-3-4-6-7-9-10631-2-3-4-7-9-10511-2-3-4-7-8-9-10531-2-3-4-6-7-8-9-10651-2-3-4-5-7-9-10491-2-3-4-5-7-8-9-10511-2-3-4-5-8-9-10591-2-5-7-9-10361-2-5-7-9-10381-2-5-8-9-1046某车间项目网络路线及相应时间7/23/202259双代号网络图绘制的基本原则（1）必须正确地表达各项工作之间的相互制约和相互依赖的关系。（2）在网络图中，除了整个网络计划的起点和节点外，不允许出现没有

25、紧前工作的“尾部节点”，即没有箭线进入的尾部节点。（3）在单目标网络图中，除了整个网络图的终点节点外，不允许出现在没有紧后工作的“尽头节点”，即没有箭线引出的节点。（4）在网络图中严禁出现循环回路。（5）在网络图中不允许出现重复编号的箭线。（6）在网络图中不允许出现没有箭尾节点的工作。（7）在网络图中不允许出现没有箭头节点的工作。（8）在网络图中不允许出现带有双向箭头或无箭头的工作。（9）当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，在保证一项工作有惟一的一条箭线和对应的一对节点编号前提，允许使用母线法绘图。(M)7/23/202260双代号网络图的绘制步骤根据已知的紧前工作确定出紧

26、后工作；从左到右确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号；根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图；检查逻辑关系有无错误，如与已知条件不符，则可加虚工作加以改正。 7/23/20226112323411234ABABC3211465ABCDABC6534215432ABCDABCD37/23/20226212346108975ABCFGJDEHI工作编号工作代号紧后工作111AB，C112BD，E113CF121DH122EH131FG132GJ133HI134I140J7/23/202263网络图绘制案例讨论某检测系统开发网络图绘制代号 工作名称 紧前工作A问题界定B研究现有系统AC确定用户需

27、求AD逻辑系统设计CE实体系统设计BF系统开发D，EG系统测试FH转换数据库D，EK系统转换G，H7/23/202264案例讨论绘制网络图工作编码工作代号工作名称紧前工作延续时间111A拆开2112B准备清洗材料1113C电器检查A2114D仪表检查A2115E机械检查A2116F机械清洗组装B，E4117G总装D，C，F2118H仪表校准D17/23/202265工作序号紧后工作工作时间（周）AC、D6BE、F7CJ、K8DG、H7EG、H5FM、I12GM8HM6I8JL8KM9L6M4讨论:某技改项目双代号网络图7/23/2022664、双代号时标网络图有时间坐标的双代号网络图以波形线表

28、示工作的自由时差7/23/2022677/23/202268五、项目时间安排与优化工作时间估计编制项目进度计划网络计划时间参数项目进度计划优化进度计划编制的成果7/23/202269时间安排与优化讨论王阳对自己的工作，无法准确地估算出所需时间。该怎么指导他？项目的工期按原要求是5个月，而根据既往经验需要6个月以上的时间才能完成。我该怎么做？7/23/202270（一） 工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，

29、就会使整个工程的完工期延长。依据（K）：工作清单、约束条件、资源配备、资源效率、历史信息、已识别风险。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。7/23/202271工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间

30、一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识已识别的风险7/23/202272 确定工作时间的主要方法1.专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。常用三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间 a、悲观时间b、正常时间

31、m，对应于PERT网络(图形评审 技术和风险评审技术)期望时间 t(a+4m+b)/6 方差=？2.类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。3.利用历史数据：定额、项目档案、商业化的时间估计数据库、项目管理班子成员的知识。7/23/202273示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天工作

32、时间估计成果：时间估计时间估计的依据经过进一步修正的工作清单7/23/202274工期估计示例工作代号工作名称 工作时间(天) 人力资源种类工作量估计(工日)每天安排人数A产品总体设计50工程师2505B产品结构设计60工程师3005C控制系统设计70工程师70010D生产车间设计30工程师30010E辅助材料采购30工人1806F压缩机外协30工人1505G负离子发生器外协30工人1806H零部件加工30工人60020I整机装配20工人20010J整机调试20工程师1005K车间土建施工80工人320040L车间设备安装70工人140020M工艺文件编制20工程师1005N项目验收20工程师

33、10057/23/202275（二） 编制项目进度计划目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目网络图、时间估计、资源储备说明、项目日历和资源日历、制约因素（强制日期、关键事件事里程碑、假定前提）人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 7/23/2022761.进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 时间估计 资源安排描述：什么资源在

34、什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。项目日历和资源日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件、假定前提等这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 7/23/2022772.方法：项目进度安排的数学分析关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机

35、动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。图示评审技术：在工作和工作之间的逻辑关系和工作持续时间都具有不肯定性而按概率处理的网络。 7/23/202278（三） 网络计划时间参数 1工作最早开始时间ES 工作最早开始时间是指各紧前工作全部完成后，本

36、工作有可能开始的最早时刻。 2工作最早完成时间EF 工作最早完成时间是指各紧前工作完成后，本工作有可能完成的最早时刻。 3计划工期、计算工期、要求工期 4工作最迟完成时间LF 工作最迟完成时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须完成的最迟时刻。 5工作最迟开始时间LS 工作的最迟开始时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，工作必须开始的最迟时刻。7/23/202279 6.总时差TF是指本在不影响总工期的前提，本工作可以利用的机动时间。 7.自由时差FF是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 7/23/202280总时差与自由时差12453A20B2

37、0C10D10E10010407/23/202281网络图中时间参数的计算 (1)时间参数计算数学模型在网络计划中，总时差最小的工作为关键工作。特别地，当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。由于工作的自由时差是总时差的构成部分，所以，当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。7/23/202282(2)图上计算法 工作的最早时间是从左向右逐项工作进行计算。先定计划的开始时间，取相对时间为第0天，则第一项工作的最早开始时间为第0天，将它与第一项工作的持续时间相加，即为该工作的最早完成时间。逐项进行计算，一直算到最后一项工作，其最早完成时间即为该计划的计算工期。如果项目

38、的总工期没有特殊的规定，一般取项目的计划工期为计算工期。 工作的最迟时间是从右向左逐项进行计算。先定计划工期，最后一项工作的完成时间即为所定的计划工期时间，将它与其持续时间相减，即为最后一项工作的最迟开始时间。逆方向逐项进行计算，一直算到第1项工作。 (3)表上计算法7/23/2022830228282681181361113151315131310138842222207/23/202284A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：0 33 53 103 710 1810 1618 23 12 18 8 128 1022537/23/202285每一工作的最迟时间与最早时间

39、之差，即为该工作的总时差。某一工作的自由时差为其紧后工作的最早开始时间最小值减去本工作的最早完成时间。总时差为零的工作为关键工作，将这些关键工作首尾相连在一起即为关键线路，一般用粗箭线或双箭线表示。 7/23/202286工作序号紧前工作工作时间（天）A70B50CB40DA50EA30FA、C20GE、F30HA、C70IH、G20KD、G50LK、I10MH30根据下列建设项目工作列表绘出网络图，并计算时间参数7/23/202287工作序号紧后工作工作时间（周）AC、D6BE、F7CJ、K8DG、H7EG、H5FM、I12GM8HM6I8JL8KM9L6M4设备联调子项目工作列表7/23/

40、202288（四）项目进度计划优化工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括： 费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。 并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。7/23/202289(1).工期优化 工期优化是压缩计算工期，以满足工期要求，或在一定条件下使工期最短的过程。压缩关键工作的持续时间应考虑到：缩短持续时间对质量

41、和安全影响不大的工作；有充足备用资源的工作；缩短持续时间增加费用最少的工作。(2).费用优化 费用优化又叫工期成本优化，是寻求最低成本的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。7/23/202290工期费用优化案例： 项目网络图如下图所示，计划工期210天，在项目进展到第95天时进行检查，结果是工作45刚开始。为使项目按期完成，请按增加费用最少的原则调整相关工作作业时间。 图中，箭线上方数据是相应工作的费率，即缩短1天需要增加的费用；箭线下方数据是该工作的正常持续时间，括号内是该工作的最短持续时间。1367245895040(30)45(40)30(25)20(15)20(17)

42、35(30)60(50)25(20)30(25)40(30)2504202002501201001504203002107/23/202291(3).资源优化资源的供应情况是影响工程进度的主要因素。因此在编制进度计划时一定要以现有的资源条件为基础，通过改变工作的开始时间，使资源按时间的分布符合优化目标。 1）资源有限工期最短的优化资源有限工期最短的优化是通过调整计划安排以满足资源限制条件并使工期延长最少。 2）工期固定资源均衡的优化 工期固定资源均衡的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。 7/23/202292某新型机电产品研制开发项目工作关系列表7/

43、23/202293某新型机电产品研制开发项目双代号网络图1105426791112 ABCDMKFEHGLI13JN387/23/202294项目进度安排的项目管理软件 随着项目管理软件的功能的加强，计算机在项目计划管理中应用的越来越广泛。以Project 2002中文版为例，其强大功能主要体现在以下几个方面: 仅输入任务、工期,并把资源的使用成本、所用材料的造价、人力资源的工资等一次性分配到任务上,即可得到该项目全面的成本预算。 实时的任务跟踪,可以随时输入用户当前材料的使用状况或工程的完成情况,自动得到整个项目的进度图表及计划成本,也可以对自定义时间段进行跟踪。 管理错综复杂的项目,包括含

44、有多重关键路径的项目、跨项目的链接、动态任务进程和工作量的跟踪等,如资源的变动及对工作量的影响,均可精确地模型化。 可以生成多种直观、易懂的图形及报表,如带逻辑关系日历时标的甘特图(即横道图)及工作安排日历等。 7/23/202295（五）进度计划编制的成果 横道图；时标网络图；里程碑法；进度曲线法。7/23/202296进度计划的表示:横道图、时标网络图 里程碑法 进度曲线法(S曲线)7/23/202297项目进度的表达形式带有日历的项目网络图 7/23/202298项目进度的表达形式条形图或甘特图7/23/202299项目进度的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转

45、包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现 产品计划完成7/23/2022100项目进度的表达形式里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。7/23/2022101项目进度的表达形式项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20 工作

46、日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60 工作日

47、2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60 工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0%7/23/2022102时间累计写成任务量单位时间完成任务量反曲点持续时间与完成任务量

48、曲线时间7/23/2022103六、项目进度控制工具与技术进度变更控制系统进展度量补充计划项目进展报告项目管理软件依 据（K）项目进度计划进展报告变更请求进度管理计划方 法（K）进度监测跟踪检查、数据处理、对比分析(横道图法、S型曲线法)进度控制分析原因分析影响7/23/2022104每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目进度控制的流程7/23/2022105计划执行跟踪检查应做

49、的工作：定期收集进度报表资料；现场实地检查工程进展情况；定期召开现场会议。7/23/2022106累计工作量202030503040302010单位时间工作量7/23/20221077/23/2022108获得信息：实际进展速度；进度超前或拖延时间；工作量完成情况；后续工作进度预测7/23/2022109合理安排进度计划；实际进度与计划进度的比较；对后续工作进度进行预测。7/23/2022110某机电开发项目进度前锋线7/23/2022111项目进度动态曲线图时间坐标网络图7/23/2022112项目进度动态曲线图甘特图7/23/2022113项目进度控制的措施: 项目进度控制采取的主要措施有

50、组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。 组织措施主要是指落实各层次的进度控制的人员，具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按项目的结构、进展的阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。技术措施主要是采取加快进度的技术方法。合同措施是指协作单位工期目标与项目总目标相协调。经济措施是指实现进度计划的资金保证措施。信息管理措施是不断地收集项目执行实际进度的有关资料进行整理统计与计划进度比较，定期地向有关各方提供比较报告。7/23/2022114进度计划的调整：调整

51、工作顺序，改变某些工作的逻辑关系；缩短某些工作的持续时间；调整项目进度计划项目进度拖延常见原因：1. 项目相关单位之间的协调配合；2. 变更；3.风险因素；4.工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。7/23/2022115七、项目费用管理项目的费用管理主要是要在批准的预算内完成所有工程项目的建设。管理过程包括资源消耗计划编制、费用估算、费用计划编制和费用控制。内容： 资源计划 费用估计 费用安排 费用控制7/23/2022116资源消耗计划费用估算确定费用目标分解费用目标费用计划项目实施计划与实际比较分析偏差未完项目费用预测采取纠偏措施项目分解进度计划费目标是否调整否是1、项目费用管理程序费

52、用控制7/23/20221172、资源计划资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。工具与技术专家判断选择确认数学模型依 据工作分解结构历史资料范围说明书备用资源说明组织方针结 果资源消耗计划文件(资源需求、各种图表)7/23/2022118项目各阶段资源消耗计划的特点资源需求专业工程师普通人员、材料、设备决策论证阶段准备阶段实施阶段 验收阶段时间7/23/2022119累计工作量202030503040302010单位时间工作量LS线ES线7/23/2022120资源计划的方法资源需求分析、资源供给分析

53、（内、外部资源分析）、资源成本比较与模式结组合、资源分配及计划编制、资源消耗计划的优化。专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括： 在履行组织的其他单元； 顾问； 职业或技术协会； 工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。7/23/2022121从下向上的估计法(示意图)工作包 从下向上估计法: 估计进度估计资源估计费用7/23/2022122从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标7/23/2022123累

54、积费用曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出7/23/2022124项目费用计划讨论01我在进行了详细的项目估算后发现，与可行性研究估算的结果差异很大，该怎么办？在做预算时，我要求预留5万元的风险应急储备，但老板不同意，我应该怎样做？7/23/20221253、费用预算费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构WBS 项目进度计划：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：项目费用目标分解（费用构成、子项目、时间）。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常

55、的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。按子项目分解得到的费用计划表时间费用累计曲线综合分解费用计划表7/23/2022126费用预算表ABCDEF月计累计7/23/2022127费用负荷曲线7/23/2022128工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线7/23/2022129费用负荷曲线7/23/2022130费用累积曲线7/23/20221314、费用控制费用管理不能脱离质量管理和进度管理独立存在，相反要在成本、质量、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和质量跟踪报

56、告，是项目经费管理和费用控制的依据。费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。7/23/2022132费用控制(K)工具与技术(方法)费用变更控制系统进展度量补充计划计算机化工具偏差分析法依 据费用计划进展报告工程变更费用管理计划结 果修订的费用估计值预算更新补救行动根据完成情况的项目总费用估算经验教训横道图法表格法赢值法。7/23/2022133费用控制的

57、内容费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用 线上 股东权益改变的各种信息费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 7/23/2022134费用控制的依据费用线(计划)实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是

58、发现问题的最基本依据。工程变更：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。费用管理计划 7/23/2022135费用控制的方法与技术(步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查 ;方法：偏差分析法)费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值(赢值法)分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目

59、能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 7/23/2022136费用控制的方法偏差分析法 偏差的概念： 在费用控制中，把费用的实际值与计划值的差异叫做费用偏差，即：费用偏差已完工程实际费用已完工程计划费用 已完工程实际费用已完工程量实际单价 已完工程计划费用已完工程量计划单价 结果为正表示费用超支，结果为负表示费用节约。 7/23/2022137但是，进度偏差对费用偏差分析的结果有重要影响，如果不加考虑就不能正确反映费用偏差的实际情况。