管理学案例分析题解题方法与实例分析0001

1、 浙江大学管理学案例分析题解题方法与实例分析案 例 分 析 题 特点 分 析案例分析 题是 2002 年 以后才开 始出现 的新题 型。这是 考试的 一个方 向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实 际问题能 力的一 种有效 题型， 2005年有可能进一步加强这方面的考察。案例分析 题的测 试是对 考生相关 理论掌 握、系 统思考与 分析、 观点组 织与文字表达等综合能悉管理学极其相际问题，而且要的基础上，明确文字表述和论证力的检验。解答关学科的基本理求考生具有系统提出自己的观点自己的观点。由这类问题，不仅要求考论，能将各种知识融会思维能 力， 在 多方位、 ，并以严密的逻辑、清此可见

2、，要想取得案例生拥有广阔的贯通、灵活运深层次地思考晰的层次以及分析题的高分知识面，熟用来解决实和分析问 题流畅的语言并不是一件很容易的 事。案例分析 题旨在 测试考 生对现实 中出现 的管理 问题给予 有针对 性的、 较全面分析和 解决的 能力。分 析题一 般都给 出了篇幅较长的 仿真的 情景材料材料是经过命题者加工处理的，现实生活，是对实际管理问题的点，它只针对背景材料提出问题合适的答案，是一篇完整的管理明确标准答案的主观题。其解答而深入的因而在某种程度上是认概括提炼。案例分析题，要求学生综合运用相、策划、咨询报告。因也可以 是千姿 百态。案例分析 题的基 本特点为编排的，但的出题和作答关

3、知识 ，给出案例分析题是案例来源于方式很有特自己认为是开放式的无、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明 ，语言 流畅，文笔优美 ，规范 整洁。、按一定的步骤解答。案 例 分 析 题 的解 题 步 骤及 注 意事 项1 、 解 题步骤（ 1 ）、 先看案 例要求 解决的问 题案例分析 题最后 提出要 解决的问 题一般 比较简 短，可先 看问题 ，这样 在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题 要认真 ，要抓住 问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。2 ）、 认真阅 读案例带着问题 读案例 ，发现 案例问题 的

4、本质 是那一 类大问题 ，如是 企业成 长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企 业的内部 管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（ 3 ）、 确立答 题的整 体框架阅读背 景材料 以后，不要急于套用解决问题所需运用的相关理构筑起答题框架，这样才能有一动笔。应 先花 几分钟对论，确定答题思路和要个清晰的思路。行系统 分析和思 考，点，先 在头脑 中或稿纸 上4 ）、 问题解 答案例 分析题 的回答 宜分为三 部分：）、明 确分析 出案例 所 反映的类 似企业 的共性 问题是什 么，并 用鲜明 的语言表 达 出来，针 对这种 共性的 问题，应 该从哪 些

5、大方 面、大视 角着手 解决。）、针 对第一 步发现 的 共性问题 ，针对 案例提 出的问题 ，从宏 观角度 ，高层次 方 面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出 具有本质 性的提 议、措 施，不必 纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。）、在第二步 战略问 题解决的 基础上 ，就案 例中具体 矛盾和 问题， 提出制度 性、功能性的改进建议，而不必就事论事。案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要 展开，这样才 能使文章 血肉丰 满起来 。叙述要 有主有 次，不 能平铺直 叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候 这是答 题的

6、基 本思路。、 注 意事项）、不 能仅对 案例最 后的要求 进行回 答如提出许 多条具 体建议 ，就事论 事，这 是远远 不够的。）、层次不分 、段落 不明、主 次不分要根据文章中心师寻找得分点，议可以给予必要思想变化划分段案例分析的三部解释和展开，卷落，并 标记 1 、（1 ） 、 1 ）等 顺序， 以便阅卷 老分，内容要结构合理、面一定要整洁，字体工重点突出，第三步措施建整，便于识别。3 ）、控 制字数过多过少都不好，以卷 面整洁留 够天地 空当，非常没有必要。恰当用完 略有盈 余为佳 。加纸回 答1.3. 以 实 例 详 解 解答 技 巧 与判 分 点评案例 王鸣的 困惑王鸣原在 上海某

7、 研究院 工作，后 与几个 志同道 者创办了 一家公 司。公 司的资金主要来自几个秦和小刘。他们个人则彻底割断职。王鸣任总经黄负责采购配件这使王鸣感受到个人股东：王鸣几个人都在新公了与研究院的联理，负责全面工、生产调度等。了沉重的压力。、他在研究院的副手老司任职，老黄在研究院系。新公司还有其他几作；小秦负责市场销售近年来公司业务增长良黄，以及他原来的下属小的职务还没辞掉，其他几位股东 ，但都 不在公司 任；小刘负责技术开发；老好，但 也存在 许多问题 ，首先，市 场竞争 日趋激 烈，在公 司的主 要市场 上，王鸣 感受到 了强烈 的挑战。其次，老 黄由于 要等研 究院的部 分福利 而未辞 掉原

8、来的 工作， 尽管他 工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有 两个外 部股东 建议王鸣 做些为 外国公 司做国内 市场代 理和售 后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇 为心动 ，但仍 举棋不定 。第四，由 于公司 近两年 发展迅速 ，股东 们的收 入有了较 大幅度 的提高 ，当初创业时的 那种激 情正在 消退。例 如，王 鸣要求 大家每天 工作满 12 小 时，有人 开始 表现出明 显的抵 触情绪 ，勉强应 付或根 本不听 。公司的业 绩正在 增长， 规模在扩 大，王 鸣感到 的压力也 越来越 大。他 不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知

9、该解决 什么问题 ，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣 的公司 更上一 个台阶并 进入良 性循环 ，你有何 建议？、评分标准：一类卷90 以上分数二类卷70 以上分属三类卷30 60%分数四类卷30 以下卷面整洁清楚，文笔通、例题解答与判分点 评（ 1 ）、回答一这主要属于管理标。随着企业的中领导的一项。不断扩大，要加思路清晰，切中问题要害，思路清晰，切中问题要害基本切 中问题偏题， 混乱， 语句 不通顺，可酌 情加 1 2 分 。要有好的激励机制，并大管理力度，要有新的有自己 的见解要制订 规章制 度，明确 目机制。判 分 点 评： 3 分 （以 满分 10 分 计， 下

10、 同） 不 是 一 篇 分析 文 章， 内 容比 简 答题 的 回 答还 简单，对 答题 的 一般规 律 还没 有 掌握 或者 没有 时 间了 ，无法 完 整 回答 。（ 2 ）、 回答二 ：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：）、调 整组织 结构，并 加以完善 。例如 老黄的 工作是否 能调，不能调 是否能配 一 个助手，增加相关人员以适应组织发展。）、建立完善的规章 制 度。加班时一定要 有措 施保证完 成任务。但王 鸣也要改 变其领导方 式，不 能强制 大家每天 工作满 12 小 时，他应 将更多 的权力 下放给下 属。）、建立企业 的目标 与 计划、。公司的 发展处 于激烈的 竞

11、争环 境中，必须有多 个支撑点， 以减少 风险， 故其应尽 快做出 为外国 公司代理 和售后 服务的 决策。）、企 业内部 沟通不 够 。老黄兼 职，还 有几个 股东不在 职，这 多少会 影响信息 的 交流。王鸣应该加 强内 部交流，与下属共 同商 讨企业发 展的目 标、计 划、措施等。判 分 点 评 ： 7 分 本 答 案的 缺 陷 是就 事 论事 ，采取 直 接 回答 问 题 ，列举对 策 建 议 ， 没有对 问题的 本质和 产 生的原 因 进行 分析， 因 对 策提 的 比较 全 面， 故 最高得 7分。（ 3 ）、 回答三王鸣公司 遇到的 问题，在不少民营企业 由小到 大的发展 阶段，

12、一般都会遇到，为步入良 性循环 ，我建 议：1 ）、制 订公司 战略。 分析环境 替代品和潜在竞争对手情况以进的关系，在不影响专业正常发展是长远期反展规划，确定市场策、组织现状、竞争对手行市场定位和战略定位的情况下，考虑多种经略、产品策略、销售策情况、供应和销售情况；正确处理好主业与副营 ；确定公司近期，尤略，明确组织目标。2 ）、制 订公司 的规章 制 度，以制 度管人 ，令行 禁止，解 决好公 司人员 工作态度 消 极等问题 ，奖勤 罚懒。 组织纪律 作风是 一个方 面，更重 要的是 把人们 的贡献与 分 配制度结 合起来，形成制度创新。将资金分配 与技术、质量、绩效分配合理布 局。3 ）

13、、充分利用 民营企 业 的制度优势，利 用股东 会议沟通 思想，形成共识，同时 也要有进有 退，必 要时进 行公司股 东改组4 )、切 实解决 公司员 工 的实际问 题，把 公司发 展的大目 标与个 人在公 司中的实 际 绩效，公 司绩效 与个人 的工作 努 力程度 、成果 和切身利 益结合 起来。 比如，公 司 有了足够 的收入 ，可以 为员工买 更好的 房，以 形成更为 有效的 激励机 制和协同 效 应，增强公司员工的凝聚力。建立完 善的与 公司 发展规模 和市场 竞争相 一致的组 织，以 便于扩 大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述 ：明确 组织目 标；制订 公司战 略决策

14、 ；制订公 司的规 章制度 ；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟 通；切 实考虑员 工利益 ，形成 凝聚力； 科学管理，民主集中。判 分 点 评 ： 9 分 本 答 案层 次 特 别清 楚 ，先有 问题 的 共 性分 析 ：“ 王鸣公 司 遇 到 的 问题， 在 不少 民营企 业 由小到 大 的发 展 阶段 ， 一般都 会 遇到 ” ，从 而 提升了 案例分析的 理论意 义。列 举 对 策要 点 完整 ，而跟 简 单题不 一 样，对每一个“点 ”，又进行 了展 开论述 ， 充分 阐 述该“ 点 ”包 含 的内 容 。 但对 不 同的 “点” 又 没有平 均用 力 ，重 要之“ 点”， 如

15、1 点， 4 点进 行 了详 细 论 述； 一 般之 “ 点” ， 讲 述清 楚。最 后 改 进建 议 ：论 述 过程 中 应 遵循 “ 先重 点 后一 般 ” 的顺 序 ，重 要 的内 容 放 在前面 ，层 次分明 ， 循序 渐进。最 后 的对 策 略述 不 要 。则 此答案 可 以得 到 10 分 。案 例 分 析 5 例与 参 考 答案1 、 李 刚的困 惑李刚 现在 40 岁，努力，他的付出现在给重要的是，他在不断的段时间，他自己也沾沾心里老是空落落的。他景气，很想在开发新产面并没有什么权力。他能统筹考虑产品的生产领导一直就没有这方面能真正发挥自己潜能的是 公司的生 产部长 。他与他带

16、来了丰厚的回报。提拔升级中得到了妻子自喜过，可现在细细想现在是企业生产的总指品方面为企业做些更大多次给企业领导提议能、销售及研究开发问题的想法。所以，李刚想地方。可自 己都步 入中妻子都 出 身贫寒 ，通过他的工资收入已经相当很为他感到自豪的权力来，他觉得自己并没有挥官，可他看着企业一的贡献，可他在研究开否变革组织设计方式，以增强企业的活力和换一个单位，换个职务年了，“跳槽”的 决定不懈的可观了，更和地位。有成就什么，年比一年不发和销售方使中层单位创新力。可不要太高但又谈何容 易。1)请 运用有 关 激励理论 ，对李 刚走过 历程中所足情况以 及他目 前的困 惑心境做 一个分 析。体现的 个人

17、需 要的满2)如 果李刚 有 意跳槽到 你所领 导的单 位来工作 ，你应采取措施 以吸引 他并给 他提供他 所看重 的激励 ？为什么该在哪 些方面?参考答案马斯 洛的 需求层 次 理论提出 人类的 生理、安全、社交、尊重 何自 我实现这五方面的需要是奋斗历程中所经历的个刚的心理需要已经上升作并不能使他体验到此依次发展 人需要的 到了自我 类需要的的， 此 可用来 分析李刚 在这二 十几年满足情况和目前面临的困惑心境。李实现的 这一个 高层次， 而他现 有的工满足，这是他 “思变”的重要原因。要吸 引和激 励处于 这种需要 的员工，管理者必须在 工作环 境条件 即“保健因 素” 方 面使他 得到

18、相当 于其现 有水平 的基本满 足， 与 此同时，将激励的 重点放 在与工 作内容密 切相关 的真正 的“激励 因素“ 上，他在发挥自 己才能 的同时 为组织做 出贡献 。具 体 说来，可设法在组织 结构设计和 人员配 置中使 工 作本身 具有内 在的激 励。比 如 ，若是 在采取或拟采取 事业部 制结构 的企业中 ，可让 李刚负 责一个事 业部的 工作，使他成为 独当一 面的综 合管理人 员。或者 ，在 现阶段仍 实行职 能型结构的组织 中，可通过设 立开展全 过程新 产品开 发工作的 项目小 组，并任命李刚 为项目 小组的 负责人 ，让他 成为一 名 ”准企 业家“ 或”内企业家“。2、

19、ART公司的组织设计司由于 其最佳 而又新颖 的产品想象力的 销售办 法和对 各公司客户的优质服务 ， 已 发 展到位于在它经 营领域 的前列 ， 每年 销售额 超 过 10 亿美元，利润率高，股票到的股息增长率现已不能适应该价格节节上升。决，利润高。然公司的需要。该公司 已获得 投资者的 青睐，而公司 总裁不 久发现，一向运因为他 们从中可 得行良好 的组织结 构，司对利润负有全实行充分的控制经理无视总公司部的责任。然而了。分公司在采的方针和策略，在实行公司重组后，总购和人事职能方面出现各自经营自己的业务，裁开始感到对分公司不能了大量的重复，各分公司在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独

20、立部门。总裁眼见 过几家 大公司 当一家分公司的 经理犯 了错误并 使该公 司遭受 重大损多年来， 公司是 按照职 能系列组 织起来 的，由 几位副总 裁分管 财务、 销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且 似乎 加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的 壁垒 。此外，有许多决定似乎除了总裁

21、办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。裁将公 司分成 15 个在美国和海外 的各 自独立经 营的分 公司，每个公失时而陷 了分公司 部门的批 定销售和于困境 经理的 准，即 价格的的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理：（ l ）超过 1 万美元的 资本支 出，（2 ）新产 品的推 行，（ 3 ）制策略及 政策，（ 4 ）扩 大工厂 ，（5 ） 人事政 策的改 变。当分 公司的 一般经 理 们看到他 们的某 些自主 权被收回 时， 他们 的不 愉快是可以理解的 。他们 公开抱 怨公司的 方针摇 摆不定 ，一会儿 分

22、权， 一会儿 集权。总裁对自 己处于 这种情 况感到忧 虑。请 你作为 一位顾问 ，就他 该怎么 办提出 建议。总裁关于组织结构 的转换是否具有合理性 ？请说明 理由。总裁的做法有哪些不合理之处？如何解决面临的问题？参考答 案：） 总裁关 于组织 结构 的转换具 有合理 性，理 由是：产 品系列 扩大； 国外业 务更加广 泛；总公司 职 能部门较 多；各部门 间 协调难度 增加 。所以 公 司将 职能制转 换为事 业部制 ，以适应 公司发 展的需 要。） 总裁做 法不合 理之 处：组织 结构形 式转变 步子太快 ，规模 过大。 总公司 一下子就 成立了 遍布海 内外 15 家分公 司且利 润全

23、部自 负；分 权不当 ，权 力下放过 多，一 放就滥 。产生一 系列弊 端 采购和人 事职能 大多重 复， 分公司无 视总 公 司战略 方针，各 自为政 ，总公 司逐渐被 架空； 收回权 力，搞集权统 治，一管就死 。总裁 将分公 司经理 的 成本支出 、新 产品开 发 、人事决策权 等一并 收回公 司总部，产 生了一 系列 弊端 降低决 策质量 、削 弱分公司 的适应 能力、 降低分公 司经理 的工作 热情。) 解 决问题 的办法 ： A： 正确 处理好 集权 与分 权的关系 ： 总 公司 为决 策中心，各分公司 为利润 中心 ，各生产企业为成 本中心 ；政策 管制集 权化 ，业 务运作分权

24、化 ；总 公司保 留 预算、重大人事任免 及 方针战略 决策权 ，其 他 权力尽量下放 ；各分 公司在 遵守总公 司的总 目标、 总方针和 总战略 的前提 下， 自行处理 日常经营活动。B:扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制 的不足 。充 分 发挥统一 管理 、专业 分 工和多种 经营相 结合 ，总公司和分公 司各自为 构形式的司责权 政、互 转变应利划分 明确，保证 总公司 获得 稳定利润相重复、架空总考虑环境因素，公司领 循序渐导、协 调困难等进。等优点，避免分公不足。C:组织结3 、 ABB 公 司 的工 作 表现奖 金 制ABB 股份 有限 公司是美部地区 的一家帽 子制造

25、 公司。公司由 ABB创建于 60 年前 。目前 由 ABB 的女儿苏 珊继任 总经理。 公司有 23 位 管理人员 ， 42位推销人 员和 300 名全 日制工人定额销售 报酬制 ，对工 人则实行。对管理人员实行 固定 工资制 ，对销 售人员实 行计时工资制。近年 来帽子 行业处境 艰难，帽子市场日益萎 缩。公 司近两 年来虽然 与美国陆海军签订了几个合再过 2 个月，公 司又要年没有增加工资。为此小时工资要比别公司职同，但也只能使公司勉强维持下与代表工人的工会续订劳动合同，工会坚决要求要提高工人的工工的工资低 1 美 元。来。了。这公司的职工已有2资。该公司工人的现在每苏珊 责成公 司人事

26、经理草拟 了一个 方案，试 图满足 工会的 要求，给 工人提高工资 ，以求 合理解 决劳资关1 把 工人数 从现有的系。这 个方案 基本要点300 人 裁减到 250 人。是：工人原 来的计时工资制 改为工 作表现奖 金制。具体说 ，要重新 制定每项工件的具体指标则要从基本工资中扣除指标者付给一定额的工15%；取消原来给每顶帽子的奖资，对未达到生产指标者，金制，改为实行超产奖励奖金，如 超过10%者，则可制，如超过基本生 产标 准 10%者；则可拿到一 定数目的 领到更多 的奖金 。在此 同时，苏 珊对即将 续订的 劳动合 同增加了 两项新 的内容 ：在把现 在 职工削至 250人后，公司同意

27、不再裁减工人。如果公 司的年利润超过20万美元 话，公司 将拿出 其中 10%的利润分配给 职工。工 会已看 过公 司的新建 议草案 ，虽然 尚有些保 留意见 。但工 会可能会 接 受公司的 建议。 工 会还 声称， 如果 在商讨 新合 同签订期 间工人 的工资 尚未提高20%的话，那 么新的 合同建 议就得废 除。思考题：) 试 应用强 化理论 分 析 ABB 公司改革 前的工 资制度。) ABB 公司对 工人工 资制度的 改革遵 循了哪 一种激励 理论？) 你 预测该 公司在 未 来工作中 会在职 工激励 方面遇上 什么麻 烦？ 参考解答1 ) 美国 心理学 家斯金 纳提出的 强化理 论认

28、为 ：人的 行为是 对其所 获 刺激的一 种反应，当人们 因采 取 某 种行为而 受到奖 励时 ，他们极有可能重 复这种 行为；当人们采取 某种行 为没有 受到奖励 或受到 处罚时 ， 他们重复 这种行 为的 可能性很小。而且 他认为 ，奖励 或惩罚必 须紧随 行为之 后才最具 效果。ABB公司对销售人员实行的定额销售报 酬制以 及对工人 实行的 计时工 资制，就是利用了 这种简 单的强 化理论。销 售人员 事先 很清楚，只 要自己 完成 定额就能拿到自己 的工资 ，如 果 没有完成 定额 ，其惩 罚 也是显而说，工作时间，就能得到 相应的 报酬，没有工作易见的。而对 于工人来就没有报酬，是否

29、重复这种行为 完全由 你自己 来定，这种 工资制 度恰 好能做到公司希 望员工 重 复出现的行为。2)ABB 公司 在对工 人 工资制度 的改革 中，出 了继续保 留强化 理论的 成功做法 外表现好15 )， 又引入就进行奖励；对未达成到 生产 指标者，则 要从基 本工 资中扣除了期望理论。期望理论个体是具认为当有吸引人们预 力的，期到某一 行为能 给个人 带来既定 的结果， 且这 种结果对个人才会 采取这 一特定 行为，期 望理论 模型为 ：激励力=效价X期望率ABB 公司新 工资制 度的超产 奖励制 ，就是 基于这样 一种假 设：首 先，超过 基本生产标准10 对 相当 一部分工 人来说

30、，经 过 努力是可 以达到 的，而 且达到后所得到的一定数目的奖金对他 们还是有很大吸引力的。如果假设这 个估计是正确的话，就能对工人的优秀 者起到很好的激励作用。另外 ，苏珊 在劳动 合同中另 外增加 的两项 新的内容 ：第 一条，在 把现有职 工削至 250 人后，公司同 意不再削 减工人 ，是为 了满足工 人的安 全需要 ，根据马斯洛的需求层次理论，在整个作用的；第二条，如果公司的年社会就 业困难 的情况下 ，对工 人也是 有激励利润超过 20 万美元， 将拿出 10 的 利润分配给员工 ，也是 根据期 望理论制 定的政 策，即 全体工人 经过努 力能达 到 20 万美元的增 收标准 ，而且 2 万美元的奖励对全 体 职工有吸 引力。3 ) 假如上 述措施 达到 预期效果 的话， ABB 公 司可能遇 到的麻 烦是由 于产量的 大幅度增加 而造成 的积压 ，因为 从案例 来看，帽 子市场日 益萎缩 ，进 而 影响到公司预期利 润的实 现，使 公司陷入 新困境 。4 、新工 作方法 的采用爱力公司 是从一 家小施 工队发展 而来