管理学原理（郑翠霞）人员的配备

1、第十章 人员配备第一节 人员配备的任务、程序和原那么第二节 管理人员的选聘第三节 管理人员的考评第四节 管理人员的培训用人之道去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，那么是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，那么让他负责

2、财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 案例十、迪斯尼的员工培训世界上有个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了年，有亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以到达，万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非

3、常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。、从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花天时间。1学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人米以内等情况下都不能扫。这些标准都要认真培训，严格遵守。2学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在

4、一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮助照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。3学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮助抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不标准，不但不能给顾客帮助，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格标准。

5、4学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约米，第三号景点东，那个红色的房子；有人要喝可乐，“左前方，约米，第七号景点东，那个灰色的房子；有人要买邮票，“前面约米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练天后，发给员工把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。、会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班

6、时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：1怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。2怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准

7、送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训6人员配备是为每个岗位配备适当的

8、人从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开动运转为组织开展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员配置的角度去考察通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、成认和运用通过人员配备，使每个人的知识和能力不断开展，素质不断提高人员配备的任务人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训7人员选配工作的内容和程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训81、确定人员需要量人员需要量确实定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指

9、出了需要什么样的人职务数量告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织：据职务设计直接招聘现有组织的调整：检查对照企业内部人力资源情况，找出差额，在社会公开招聘人员配备的工作内容和程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训92、选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择对候选人的考查非常困难必须谨慎、认真、细致地进行人员配备3、制定和实施人员培训方案组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织开展所需的干部要求现在就开始准备

10、培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分开展人员配备的工作内容和程序人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务人员配备的工作内容和程序人员配备的原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训10因事择人的原那么选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作因材器使的原那么从人的角度来考虑，根据人的特点安排工作，使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发人事动态平衡的原那么人与事的配合需要进行不断的调整人员配备的原那么两条定律【苛希纳定律】如果实际管理人员比最正确人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作本钱就要多4倍；如果实际管理人员

11、比最正确人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作本钱就要多6倍。【皮尔卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。法国著名企业家皮尔卡丹【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最正确配置。 海尔的“赛马不相马人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个根本做法是“赛马而非传统的“相马。海尔“赛马不相马的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的时机和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新任命了

12、两位“见习副总裁，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训14人是组织活动的关键资源人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔、培养和考评当为企业人事管理的核心管理人员的选聘人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员

13、需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训15制定管理人员选配和培训方案，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织开展的需要管理人员需要量确实定人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训16管理人员的来源管理人员的来源外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员内部提升：组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务人员配备

14、的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训171、外部招聘优点：被聘干部具有“外来优势有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击管理人员的来源人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训182、内部提升优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性有利于吸引外部人才有利

15、于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作局限性：引起同事的不满可能造成“近亲繁殖的现象管理人员的来源挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了防止沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但防止了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应。 人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训20两点说明：组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作

16、，要求职务担任者具备不同的知识和技能选聘管理干部的主要依据是奉献还是能力？奉献管理人员选聘的标准应用以业绩为导向的晋升方式使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和开展；考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理方法；与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现；可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化；让众多“关系失效，防止员工之间的勾心斗角；考核本钱较低，考核的信度和效度有所保证。推行以能力为导向的晋升制度，那么可能导致比较严重的后果 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系，使企业经营业绩下降；与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力；领导提拔听话的

17、或者有“关系的员工，使企业的管理更加混乱；业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有效的人力资源测评工具，评判员工能力的过程中带有很大的主观性。人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训23管理人员选聘的标准管理人员人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训24管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的根本前提正直、诚信的品格

18、正直和诚信是每个组织成员都应具备的根本品质。管理人员尤其如此冒险的精神要创新，就要敢于冒风险决策的能力管理就是决策，管理过程充满了决策 沟通的技能管理人员要理解别人，也需要别人理解自己管理人员选聘的标准人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员选聘的程序与方法管理人员的考评管理人员的培训25公开招聘成立选聘委员会或小组对外公布招聘信息粗选对应聘者进行简单的初步筛选对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与辩论案例分析与候选人实际能力考核“处理公文测验与“无领导小组讨论民意测验征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见选定管理人

19、员管理人员的选聘程序和方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训261、为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响管理人员考评的目的和作用管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序

20、与方法管理人员的培训272、为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排经常进行调整3、有管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷，通过培训加以消除或改善4、有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品，是人事考评中一种派生的有利作用管理人员考评的目的与作用人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训28为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评那么偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系

21、列目的效劳的管理人员考评的内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训291、关于奉献的考评奉献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的奉献程度奉献往往是努力程度和能力强度的函数奉献评估需要注意的问题应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来奉献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评管理人员考评的内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训302、关于能力的考评

22、能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和开展潜力能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分孔茨对管理人员考评的方法根据组织对不同管理人员的根本要求，借助管理学的知识，将管理工作进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力管理人员考评的内容人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训31考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的成认程度组织根据考评结论

23、而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和开展前景管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员考评的目的与作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法管理人员的培训32确定考核内容选择考评者分析考评结果，辨识考评误差传达考评结果根据考评结论，建立企业的人才档案管理人员考评的工作程序与方法人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法33管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的：培训提供了个人开展的时机，能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性，又能

24、促进企业放心地进行人力投资，使企业舍得花钱培训，而不需担忧为他人做嫁衣培训与管理队伍的稳定性人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法34传递信息使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点、产品性能、工艺流程、等方面的情况，熟悉公司的生产经营业务改变态度使管理人员了解组织文化，接受组织的价值观念更新知识及时补充和更新科学、文化、技术知识开展能力提高管理者在决策、用人、鼓励、沟通、创新等方面的管理能力管理人员培训的目标人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训

25、的目标管理人员的培训方法35工作轮换包括管理工作轮换和非管理工作轮换设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考查待提拔的管理人员临时职务与彼得原理使受培训者进一步体验高层管理工作，并在代理期内充分展示其具有的管理能力，或迅速弥补他所缺乏的管理能力预防“彼得现象的产生管理人员的培训方法 临时职务。让管理人员临时代理空缺职务， 通过其在代理期间的表现，决定是否进行 提升，以防止“彼得现象的产生。时间职务能力蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落不受重视的部门，或打杂跑腿的工作，浇上一头大粪无端的批评、指责、代人受过，任其自生自灭得不到必

26、要的指导和提携。相信很多人都有过这样一段“蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇，能够消除我们很多不切实际的梦想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差异。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。蘑菇管理人员配备的任务、程序和原则管理人员的选聘管理人员的考评管理人员的培训培训与培训队伍的稳定管理人员培训的目标管理人员的培训方法38彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来

27、的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任那么将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工完成的。“每一个职位最终都将到达彼得高地，在该处他的提升商数为零。如何 加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 管理人员的培训方法香港员工十大心愿1.和有效率的主管一起工作2.工作有自主性3.事先知道工作的最终目标4.做自己感兴趣的

28、工作5.被告知有关工作的种种情况6.能表达自己的意见7.被尊重8.努力受到肯定9.工作具挑战性10.有时机增加新的技能补充资料 用人艺术识别人选准人用能人实践中常见的用人误区迷信式追星式偏见式主观判断式用人高消费，不一定留得住需要时再去找挖墙脚人员大进大出著名企业的用人原那么英特尔聪明人吸引聪明人微软寻找比我们更优秀的人松下使用70分人才：重在培养人用人原那么总原那么：选贤任能识别人选准人任贤才用能人1 识别人“人才难得亦难知 王安石选贤任能首先必须“知人历史借鉴李悝识人“五视魏文侯请老臣李悝，对他初步拟定的两位宰相候选人提出裁决的意见.李悝表示：宰相是君主的主要助手，应由魏文侯自己而不是别人

29、酌定。他提出了一些参考性的衡量标准供魏文侯考察比照。即：识人五视居视其所亲富视其所与达视其所举穷视其所不为贪视其所不取李悝“识人五视从历史轨迹来识别人，属静态诸葛亮的“知人之道七观那么属于动态?诸葛亮集?中有一篇?知人性?写道：“人之性有温良而为诈者；有外恭而内欺者；有外勇而内怯者；有尽力而不忠者。 外表看，人心叵测，但可以通过7个方面识别：诸葛亮的知人之道七观问之以是非而观其志咨之以计策而观其识告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信历史借鉴?吕氏春秋六验?运用吕氏春秋六验帮助他的企业物色了许多人才-松下幸之助六验，观察被测试者在不同境遇下的心态喜：验其节制能力，不

30、得意忘形；乐：验其癖性爱好，不玩物丧志；怒：验其控制能力，不失去理智；惧：验其能否勇于负责，当铮铮好汉；哀：验其是否悲观失望，怒天尤人；苦：验其是否有坚忍不拔气度，能吃苦耐劳。松下公司用人观不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人保护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力、随时都有热忱的人能忠于职守的人有气概担当公司重任的人爱立信的人才观员工行为标准一定要与企业价值观相匹配，言行一致；要有客户效劳意识，把客户的需求负责到底；员工本身有积极主动性，把自己的开展与公司业务相结合，而且能不断创新；自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；作为经理要支持员工的创新

31、和开展。 爱立信的能力模型专业技能professional competence业务能力 business competence人际技能 human competence爱立信公司对经理的能力要求：业务经理(Business Manager)开展爱立信各局部间的合作、善于发现顾客需要、在各种活动中确保以最少的消耗取得最正确的收益运营开发者(Operations Developer)传达公司的开展战略、建立较高但实际的目标、员工参与与鼓励、给予反响、持续改进能力开展者(Competence Developer)员工的长期和短期开展、给员工通过做事学习的时机鼓励员工提高能力、通过给予反响指导员工团

32、队建设者(Team Builder)组建由不同个性和能力互补的员工组成的团队、使用人们的全部潜力、让员工经常看到并指导联想公司选人能独立做好一摊事的人能带着一班人做好事的人能审时度势具有对业务一眼看到底、能定战略的人用人艺术多方位了解看人事档案与看当前表现相结合人事档案：主要了解一个人的职业生涯和工作阅历、一贯表现人的开展重在当前表现和开展用人艺术多方位了解续正面了解与侧面了解相结合目的：全面、客观、负责正面了解：多采取笔试，面试，正面交谈，或个别交谈、小组交谈的方法，而不是间接听汇报了解一个人，主要以自己的看法和观点为主侧面了解：广泛听取意见，但对意见进行分析。既不是一味地接受别人的意见，也

33、不是全盘否认别人的意见，重在事实依据2 选准人因事择人：官场上人员配备误区：帕金森定律知事识人 明确每个工作岗位的任务、责任、要求掌握根本的人才鉴别、测试、选拔方法使自己成为一个领导，一个“伯乐德才兼备但不求全责备1“麦肯锡框架美国麦肯锡公司是一家世界著名的企业咨询机构，其管理思想、用人之道一贯受到世人青睐麦肯锡框架：ABCD四个象限：分别代表一个单位中人员状态“麦肯锡框架工作热情工作能力工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高2“蒙哥马利框架二战期间的英军统帅：蒙哥马利有其独特的用人之道有一次，他对人讲：士兵中有聪明的人，有愚笨的人，有勤奋的人，也有懒

34、惰的人。聪明而又勤奋的人，可以让他当个参谋；愚笨而又懒惰的人，可以支使着他去干事；聪明而又懒惰的人，可以当统帅；愚笨而又勤奋的人，你要尽快地赶他走。蒙哥马利的这一段话，也可以用一个框架来表示，我们不妨管他叫“蒙哥马利框架。如图2所示：勤快聪明聪明懒惰聪明勤快愚笨懒惰愚笨勤快3司马光框架道德君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能启示一句话：用人还得讲德才兼备：德才兼备为上选之人；道德修养好，才能差点的人为中选之人；二者皆差者，一般容易识别，不会进入用人者的视野；唯独对道德修养差却又有点才能的人需要格外留神，因为“爱才遗德实乃用人之大忌情感因素与思想品德情感因

35、素：智商(Intelligence Quotient)情商(Emotion Quotient)哪个决定事业成败? 智商智商的内容计算言语知觉归纳与演绎空间想象记忆力潜在智商：先天决定，非常大实际智商：受后天影响很大，与受教育成正比潜在智商与实际智商时间智商实际潜在学习智商的测试智商：通过一系列标准测量人在其年龄段的认知能力智力的得分。比奈法国Alfred Binet, 1957-1911智商计算公式： IQ=100*MA/CA其中IQ=智商 MA=心智年龄； CA=生理年龄智商等级及测试结果的分布智商智力等級140以上天才或近于天才120-140智力优异110-120智力较高90-110普通智

36、力80-90迟钝70-80于迟钝与智能障碍者之间70以下可归纳为智力障碍者达芬奇230； 陶哲轩210； 歌德210；牛 顿190； 伏尔泰190； 爱迪生185；笛卡儿180； 伽利略185； 康 德175；马丁路德170； 莫扎特165； 爱因斯坦160；富兰克林160； 比尔盖茨160；达尔文160；伦布兰特155； 林 肯150； 拿破仑145；华盛顿140； 霍 金140； 格兰特130情商Goleman1995 发表?EQ?Emotional Intelligence 系统论述了情绪智力的内涵、生理机制、对成功的影响及情绪智力的培养问题。 情商之父：丹尼尔戈尔曼Daniel Gol

37、eman，1946情商的含义： 又称情绪智力，指感知、评估和管理我们情绪的能力。 情商的要素认识自身情绪妥善管理自己的情绪自我鼓励认知他人的情绪人际关系管理 自我个人能力外界社会能力鉴别力自我意识 情绪自我意识 准确自我评价 自信社会意识 移情 服务意识 组织意识管理调节自我管理 情绪自我控制 值得信赖 有责任心 适应性 乐观主义 成就动机 主动性关系管理 发展他人 领导能力 影响力 沟通能力 变革能力 解决冲突能力 拓展能力 团队协作Goleman对情商的分类 EQ是人类最重要的生存能力。 今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%那么要受其它因素尤其是EQ的影响。 情商是最根本的领导力。

38、 情商测试问卷工程例题1. 我很善于表达自己的心理想法和感受2. 当自己坚信正确的行动遭到质疑时，我勇于表达自己的想法3. 我清楚了解情绪对自己学生生活影响的情况4. 我清楚自己的优点和缺乏，对自己定位清晰5. 我敢于直言他人的不道德行为6. 我经常主动寻找时机拓展个人能力7. 我有较强的表现欲，总希望在团体中较为醒目、突出8. 为实现重要的目标，我敢于冒一定的个人风险或职业风险。例如用不被普遍接受的观点来挑战权威人物9. 我善于发现各种调动自己和他人情绪的时机10.即便在充满压力和紧张的环境中，我能够保持自己和周围的人的镇定处世为人的能力随机应变的灵活性情商比智商更重要情商在社会实践中学习有

39、心人可提高自己的情商讨论：怎样提高你的情商？ 情商可以从书本上学到吗？思想品德 有强烈的事业心，有为事业献身的精神要干一番事业出以公心，不计较个人得失尽其才原那么：使不同才能的人处于相应的岗位，赋予相应的责、权、利清代诗人顾嗣协的“杂兴诗，说明了用人贵在用当其人：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苟求。 世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才人尽其才以人为本的真谛：在于人尽其才，扬长避短，制定一条切实可行的用人策略德才兼备，但不求责备金无足赤，人无完人水至清，那么无鱼用人的关键是：将每个人充分发挥最大效益，不在于绝对的“数量和“质量3 用

40、能人-任人唯贤知人善用人员使用的心态误区：亲近效应月光效应飞越美国密执安州迪尔本上空时，可以俯瞰到世界最大联合企业之一的福特汽车公司。它占地120英亩，耸立着钢铁厂、玻璃厂、汽车装配厂，还有110英里的专用铁轨，年产15万辆野马牌跑车。然而，这里仅仅是福特整个产业的一小局部，它还在美国22个州设有100多家工厂，70年代末的年产量是204万辆，雇用工人24万，拥有资产221亿美元，年销售额428亿美元，国外协作厂商约4万家，营业款项达200亿美元。它还生产导弹、电脑、太空设备，是真正的大型综合性公司。所有这一切，创始于1903年老亨利福特(美国人都叫他亨利福特一世)的手中。福特祖孙: 用无所作

41、为者亨利福特一世生于农民家庭，16岁在大创造家爱迪生的照明公司当工人时，对刚问世的汽车产生了浓厚的兴趣。此后曾两次创办汽车公司，均因无专业知识、不会管理而失败。1903年，他年已40，勇气却不减当年，第三次办汽车公司。这次他聘请了两名不被别人重用的专家，一个负责确定产品方向、组建销售网，一个负责生产流水线的设计。两名专家不负重托，不久实现了预定目标。尤其创造了世界第一条汽车装配线，使每辆装配时间由123355小时降为9分钟，把生产线提高了126倍。3年以后，正当竞争对手全力生产高级汽车时，福特公司售价500美元的N型汽车大量上市，一举夺下大局部汽车市场。2年后又推出售价850美元的高效能T型旅

42、行车。后来降至450美元，使之风行市场，畅销世界。又过2年，福特公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司，亨利福特一世也获得汽车大王的称号，有7000多家商行销售他的车。胜利冲昏了亨利福特一世的头脑，他越来越独断专行，把持异议者看成眼中钉、肉中刺，必欲弃之而后快，促使各种能干的人才相继离去。最后连帮福特打天下的那两位专家也厌恶他的刚愎自用，一个被通用汽车公司挖去；一个另寻天地，后来当上底律市市长、参议员。在亨利福特一世的专横统治下，公司竟有19年中只生产一种黑色的T型车。而通用汽车公司挖来了专家如虎添翼，调整经营策略，生产高、中、低三档名牌车争夺市场，排挤福特公司的T型车。从此福特公司滑进颓势。至

43、1929年市场占有率为313，1940年再降为189，此后更是每况愈下。到1943年80岁的老福特只得致函美国海军部，要求把现役海军中尉、与自己同名的孙子召回任公司副总裁。至1945年他交出全部权力时，福特公司已濒于破产。亨利福特二世接管摇摇欲坠的烂摊子，眉头越锁越紧，公司什么帐册都没有，只剩下不胜负担的亏损，500多名高级管理人员没有一个受过高等教育，也不过问经营管理。用什么方法使公司起死回生呢?他想到了欣欣向荣的通用汽车公司，想到了它所用的妙策-重用被老福特不用的人才。他打定主意要用其人之道还治其人之身。经过调查，他发现了逐渐被冷落的原通用汽车副总经理欧内斯特布里奇。小福特登门拜访，诚恳相

44、邀，请求他拯救即将关门的福特公司。布里奇开初以还在担任通用公司属下的航空公司经理为由，婉转地作了回绝。小福特依然恳切陈辞，还再三要求说：你不妨先过去看看，然后再决定是否留下来。如此恳求，使布里奇不忍心拒绝了。正在这时，小福特收到朋友的一份电报，告诉说：有10个在空军从事规章制度管理的年轻军官，现因战争结束而忙于寻找工作，他们在空军中被称为神童。小福特立即回电，约请他们面谈。神童果然名不虚传，他们的专业管理知识使小福特当即宣布录用。1946年6月，布里奇走马上任，他干的第一件事是把通用汽车公司的克鲁索等几名高级管理人员带了过来。这些人原是布里奇的得力干将，见布里奇无端受冷漠心里有气。布里奇与克鲁

45、索等在10神童的协助下，首先建立起能使福特公司摆脱困境的一套财务制度，当年即扭亏为盈，尽管盈利只有2000美元，但却标志着福特有能力免于倒闭。此后，他们着手一系列的管理制度改革，并逐年看出效益：第二年公司盈利6000多万美元，第三年1亿美元，第四年17亿美元，第五年26亿美元。这时候，亦即1950年，布里奇等人使福特汽车公司恢复了世界最大的工业公司之一的地位。此后10年中，福特公司以不断推出中低档新车活泼在市场上，其中轻型经济车大受消费者欢送。到1960年，福特公司步入了生产的顶峰期，小福特认为自己已经羽毛饱满了，不能再让布里奇作为公司的代表出尽风头，于是对他说：布里奇，我已毕业了。布里奇很识相，当即退位，不久离开公司。这位使福特公司起死回生的帅才，就这样被挥之即去，10个神童中的9个见状相继离去。他们有的当了国防部长，有的当了世界银行行长、有的变成别家汽车主管，成为福特公司的强劲对手。接替布里奇的米勒，是由布里奇从通用汽车公司引来的。他觉察到汽车市场的微妙变化，发现消费者的口味有了改变，于是又从通用公司挖来诺森、