中建一局集团战略发展分析报告

1、WORD17/17题目：中建一局集团战略发展分析摘要近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧，在市场经济发展的这20年间，许多民营建筑企业、国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场，使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。因此，如何调整自身的定位，适应市场环境的变化，全面提升自身的竞争力是一个急需待解决的问题。本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和部环境进行剖析，并利用SWOT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。目录 TOC o 1-3

2、 h z u HYPERLINK l _Toc386044055第1章导论 PAGEREF _Toc386044055 h 2HYPERLINK l _Toc3860440561.1 研究背景与研究意义 PAGEREF _Toc386044056 h 2HYPERLINK l _Toc3860440571.2 研究思路 PAGEREF _Toc386044057 h 2HYPERLINK l _Toc386044058第2章文献综述 PAGEREF _Toc386044058 h 2HYPERLINK l _Toc3860440592.1 企业发展战略的理论概述 PAGEREF _Toc386

3、044059 h 2HYPERLINK l _Toc3860440602.1.1 企业发展战略的涵 PAGEREF _Toc386044060 h 2HYPERLINK l _Toc3860440612.1.2 企业战略分析方法 PAGEREF _Toc386044061 h 2HYPERLINK l _Toc3860440622.2 建筑业企业发展战略的相关研究 PAGEREF _Toc386044062 h 3HYPERLINK l _Toc3860440632.2.1 国外相关研究 PAGEREF _Toc386044063 h 3HYPERLINK l _Toc3860440642.2

4、.2 国相关研究 PAGEREF _Toc386044064 h 3HYPERLINK l _Toc386044065第3章中建一局集团的发展概况 PAGEREF _Toc386044065 h 4HYPERLINK l _Toc3860440663.1 发展历程 PAGEREF _Toc386044066 h 4HYPERLINK l _Toc3860440673.2 发展现状 PAGEREF _Toc386044067 h 4HYPERLINK l _Toc3860440683.3 组织结构 PAGEREF _Toc386044068 h 5HYPERLINK l _Toc38604406

5、93.4 区域布局 PAGEREF _Toc386044069 h 5HYPERLINK l _Toc3860440703.5 产业结构 PAGEREF _Toc386044070 h 5HYPERLINK l _Toc386044071第4章中建一局集团的战略分析 PAGEREF _Toc386044071 h 5HYPERLINK l _Toc3860440724.1 企业发展目标 PAGEREF _Toc386044072 h 5HYPERLINK l _Toc3860440734.2 企业外部环境PAGEREF _Toc386044073 h 6HYPERLINK l _Toc3860

6、440744.2.1 宏观环境 PAGEREF _Toc386044074 h 6HYPERLINK l _Toc3860440754.2.2 微观环境 PAGEREF _Toc386044075 h 8HYPERLINK l _Toc3860440764.3 企业部环境 PAGEREF _Toc386044076 h 10HYPERLINK l _Toc3860440774.4 SWOT分析 PAGEREF _Toc386044077 h 11HYPERLINK l _Toc3860440784.4.1 中建一局集团面临的机会 PAGEREF _Toc386044078 h 11HYPERL

7、INK l _Toc3860440794.4.2 中建一局集团面临的威胁 PAGEREF _Toc386044079 h11HYPERLINK l _Toc3860440804.4.3 中建一局集团的优势 PAGEREF _Toc386044080 h 12HYPERLINK l _Toc3860440814.4.4 中建一局集团的劣势 PAGEREF _Toc386044081 h 13HYPERLINK l _Toc386044082第5章中建一局集团的战略规划 PAGEREF _Toc386044082 h 13HYPERLINK l _Toc3860440835.1 发展战略的选择 P

8、AGEREF _Toc386044083 h 13HYPERLINK l _Toc3860440845.2 发展战略的实施措施 PAGEREF _Toc386044084 h 14HYPERLINK l _Toc3860440855.2.1 重视人力资源的积累 PAGEREF _Toc386044085 h 14HYPERLINK l _Toc3860440865.2.2 提高管理水平和运营效率 PAGEREF _Toc386044086 h 14HYPERLINK l _Toc3860440875.2.3 优化产业结构 PAGEREF _Toc386044087 h 15HYPERLINK

9、l _Toc3860440885.2.4 深化企业文化 PAGEREF _Toc386044088 h 15HYPERLINK l _Toc386044089第6章总结 PAGEREF _Toc386044089 h 15HYPERLINK l _Toc386044090参考文献 PAGEREF _Toc386044090 h 15第1章导论1.1 研究背景与研究意义企业战略的思想最早起源于20世纪中后期的西方。我国企业接触企业战略思想的时间相对较晚。面对改革开放不断深入、市场化机制逐步完善、城镇化进程日益加快、我国加入世贸组织等经济形势，我国大型国有建筑业企业就要实施发展战略来增强自身的竞争

10、力。在此情形下，我们需要去对大型国有建筑业企业的发展战略研究进行相关的研究。中建一局集团目前在我国建筑业市场中占据重要地位。对中建一局集团的发展战略进行分析，不仅有利于这家企业的发展，促进其成为市场化、国际化的大企业，也可以为其他大型建筑业企业的发展提供一些参考和借鉴。1.2 研究思路本文的研究思路是：首先，对企业发展战略的理论进行简要介绍，并对相关研究进行综述；接着，简要介绍中建一局集团的发展情况；然后，利用SWOT方法对中建一局集团进行战略分析；最后，分析中建一局集团的战略选择，并对战略实施措施提出建议。第2章 文献综述2.1 企业发展战略的理论概述2.1.1 企业发展战略的涵20世纪中后

11、期，管理学家们企业战略的概念提出了不同的观点。安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）认为，企业战略是一种将企业的目标和经营活动结合起来的决策模式。安索夫（Igor Ansoff）在公司战略一书中指出，战略由产品与市场机会、增长向量、协同效应和竞争优势这几种要素构成。波特（Michael E. Porter）在战略是什么一文中指出，战略的本质是企业选择一套与竞争对手不同的经营方案，以获得独特的竞争力。明茨伯格（Henry Mintzberg）提出了“5P”的战略定义，即：计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）和策略（Ploy）

12、。2.1.2 企业战略分析方法目前，常用的企业战略分析方法主要有波士顿矩阵法，即将企业的产品归为4种类型：明星产品、瘦狗产品、问好产品、金牛产品。这种分析方法的目的是要使企业开发的产品适应市场环境的变化。外因素九宫格法，该方法是将企业集团的各个部门或者子企业放在9个方格中进行分析，进而分析出一个适合企业发展的战略。以与SWOT分析法，该方法是目前应用最为广泛的企业战略分析方法，也是本篇文章所使用的分析方法。这种方法通过找出企业部的优势（Strength）和劣势（Weakness）以与企业外部的机会（Opportunity）和威胁（Threat），然后使用矩阵的形式将它们进行匹配，进而制定战略。

13、SWOT分析法的矩阵形式如图2.1所示。图2.1 SWOT分析矩阵2.2 建筑业企业发展战略的相关研究2.2.1 国外相关研究Kale and Arditi（2002）以问卷调查的方式对美国100多家大型建筑业企业进行研究，发现竞争模式和竞争围为美国建筑业企业战略所包含的两个层次。其中，竞争模式有以下4种：基于产品或服务质量的竞争，基于产品、服务或过程创新的竞争，基于成本的竞争，基于时间的竞争。竞争围有两种类型：第一种是狭窄的竞争围，即建筑业企业集中所有资源只针对市场的一个部分，以创造独特的竞争优势；第二种是广泛的竞争围，即建筑业企业将资源分散在市场的不同部分，进而创造广泛领域的竞争优势。Tr

14、ejo et al.（2002）对资源分配的竞争力和能力评价理论进行研究，提出了建筑业企业战略决策的方法：首先识别企业的战略竞争力，然后评价企业能力以认知企业现有竞争力，在此基础上明确企业现有竞争力与战略竞争力之间的差距，最后依此分配人力资源以实现最优化。2.2.2 国相关研究青林（2002）提出，我国建筑业企业应通过提升以技术创新为主的竞争力、塑造技术密集和资源叠加型企业、打造企业品牌等方式来提高企业的核心竞争力。曾肇河（2004）提出，我国建筑业企业可以从以下几方面来提高价值链管理能力：以服务业务为中心进行营销资源组合，集中材料设备采购，开发劳动力资源，等。王延树等（2008）指出，我国大

15、型建筑业企业需要不断建立竞争优势来保证企业的可持续发展，而建立竞争优势的关键是资源合理配置。邓飞等（2011）分析了我国建筑业当前存在的一些问题，指出建筑业可从行业监管、绩效管理、人才培养、建设科研和行业推广等领域进行突破，进而加快企业发展的步伐，缩小与国际建筑企业的差距。第3章 中建一局集团的发展概况3.1 发展历程中建一局集团在1953年成立的初衷是为了响应社会主义建设。承接的第一项任务是第一汽车制造厂的建设，主要负责一汽工程的全部施工工作。1956年，第一辆国产汽车开出了装配线，实现了中央政府三年建成一汽的目标。 1973年成立了国家建委第一工程局，随后改名为国家建工总局第一工程局， 1

16、997年“中国建筑一局（集团）”挂牌成立，正式成为了有限责任制公司。2007年，中国建筑工程总公司完成整体的重组改制，成立了中国建筑股份。3.2 发展现状目前，中建一局集团已经发展成为了中国建筑股份的骨干企业。近年来，中建一局集团承建了国家游泳中心、中银大厦、地铁4号线和中央电视台等标志性工程，累计获得了约600余项奖项。2013年，中建一局集团全年新签合同额1633亿元，营业收入达575.7亿元，增长率分别为33.6%和19.2%。3.3 组织结构中建一局集团实行现代企业制度，由董事会、监事会、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师和股东来共同管理和监控集团经济活动的运行。图3.1

17、中建一局组织结构图3.4 区域布局中建一局集团在国各区域和主要城市都设有办事处或子公司。具体而言，中建一局集团有公司、华北公司、华南公司、东北公司、西南公司、华东公司和公司等子公司，市场围覆盖全国。同时，中建一局集团也和一些国外建筑公司保持合作关系，如法国SAE和日本大成建设等，涉足海外工程的建设。3.5 产业结构中建一局集团的产业布局主要是以房屋建筑为主，其次还包括基础设施的建设与海外工程项目。房屋建筑一直是中建一局集团的主业，涉与公用建筑、工业建筑、国防工程和民用住宅等多个领域。一些标志性工程的承建使中建一局集团的房屋建筑产业不断壮大，创造了一定的品牌知名度。基础设施是中建一局集团的一项重

18、要业务。2003年开始，中建一局集团从小规模的市政项目转向更宽的领域，陆续承接地铁、高速公路、铁路站房和污水处理厂等项目。目前，在基础设施资质方面，中建一局集团已经具有市政公用工程施工总承包一级资质和城市轨道交通工程专业承包专项资质等。中建一局集团的投资开发业务主要涉与房地产开发、融资建造和城市综合开发建设等。近年来，中建一局集团以建造和投资作为“双轮”驱动，从产业链的低端向高端延伸。1981年，中建一局集团开始涉足海外市场。目前，中建一局集团在海外的重点是俄罗斯市场，同时也在扩展中东欧市场、中南美市场、非洲市场和东南亚市场。2010年，中建一局集团建立了国际工程事业部，专门负责海外工程。第4

19、章 中建一局集团的战略分析4.1 企业发展目标目前，中建一局集团的战略是“1135”。具体为：锁定一个目标，即“成为中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”；实施一个战略，即“品牌兴企”；明确三个关键路径，即“优化产业结构与加强公司化建设、深化和创新三大营销战略 三大营销战略是：大市场、大业主、大项目。、推进以大项目部制为核心的三大建设 三大建设是：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。”；抓好五项重点工作，即“领导班子建设、人才队伍建设、企业文化建设、运营体系建设、监督与评估体系建设”。4.2 企业外部环境4.2.1 宏观环境近年来，我国经济快速增长，为建筑业企业的发展创造了良好的宏观经济

20、环境。图4.1展示了我国的实际GDP增长率。从图中可以看出，20002012年期间，我国实际GDP的增长率一直稳定在7%以上，平均增长率达到10%。图4.1 实际GDP增长率（单位：%，20002012年）资料来源：国家统计局 图4.2 建筑业增加值的情况（20002012年）资料来源：国家统计局 建筑业全社会固定资产投资的情况（20032012年）资料来源：国家统计局 建筑业企业劳动生产率的情况（20032011年）资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012和中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2006。上述分析从建筑业增加值、建筑业全社会固定资产投资和建筑业劳动生产率的角度描述了建筑业

21、快速发展的现状。此外，建筑业的蓬勃发展也体现在建筑业企业数目大量增加这一方面。图4.5展示了建筑业企业数目的情况。可以看出，在20022011年期间，建筑业企业数目快速增长，大量企业不断涌入建筑业市场。具体而言，2002年，建筑业企业有47820家；2011年，建筑业企业多达72280家，是2002年的1.5倍。这表明，建筑业市场的竞争激烈程度提高。图4.5 建筑业企业数目（单位：个，20022011年）资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。综上，我国经济快速增长，建筑业蓬勃发展。这有利于中建一局集团的壮大，为其长期发展提供了较好的宏观环境和发展前景。然而，建筑业竞争程度愈发激烈

22、，也给中建一局集团的发展带来了较大的挑战。4.2.2 微观环境企业外部的微观环境主要指企业面临哪些竞争对手。对于中建一局集团而言，竞争对手既有中国建筑旗下的其他工程局，也有中国建筑系统之外的其他大型建筑业企业。但中国建筑旗下的其他工程局在一些项目之间也存在着合作关系，不同分局间发挥各自的优势，使得整体生产效率最大化。首先比较中建一局集团与中国建筑系统部其他工程局的情况。表4.1展示了中国建筑各工程局在大型建筑业综合排序500强企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名较为落后。具体而言，在500强建筑业企业中，中建八局排名第4，中建二局排名第6，中建五局排名第9，中建四局排名第59，中建

23、七局排名第70，中建六局排名第98，而中建一局集团排名第150。表4.1 中国大型建筑业综合排序500强企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）150中国建筑第二工程局6中国建筑第三工程局 中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012没有报告中国建筑第三工程局的排名。中国建筑第四工程局59中国建筑第五工程局9中国建筑第六工程局98中国建筑第七工程局70中国建筑第八工程局4资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。表4.2展示了中国建筑各工程局在资产前500家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名相对居中。具体而言，在资产前500家建筑

24、业企业中，中建八局排名第6，中建二局排名第8，中建五局排名第25，中建一局集团排名第33，中建四局排名第37，中建七局排名第70，中建六局排名第80。表4.2 中国资产前500家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）33中国建筑第二工程局8中国建筑第三工程局中国建筑第四工程局37中国建筑第五工程局25中国建筑第六工程局80中国建筑第七工程局70中国建筑第八工程局6资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。表4.3展示了中国建筑各工程局在产值前1000家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名较为靠后。具体而言，在产值前100

25、0家建筑业企业中，中建八局排名第2，中建二局排名第5，中建五局排名第6，中建四局排名第41，中建六局排名第68，中建七局排名第77，而中建一局集团排名第117。表4.3 中国产值前1000家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）117中国建筑第二工程局5中国建筑第三工程局中国建筑第四工程局41中国建筑第五工程局6中国建筑第六工程局68中国建筑第七工程局77中国建筑第八工程局2资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。表4.4展示了中国建筑各工程局在利润前500家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，相较于其他工程局，中建一局集团的排名并不靠

26、前。具体而言，在利润前500家建筑业企业中，中建五局排名第5，中建二局排名第8，中建七局排名第30，中建四局排名第49，中建一局集团排名第55，中建八局排名第69，中建六局排名第94。表4.4 中国利润前500家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）中国建筑各工程局排名中国建筑一局（集团）55中国建筑第二工程局8中国建筑第三工程局中国建筑第四工程局49中国建筑第五工程局5中国建筑第六工程局94中国建筑第七工程局30中国建筑第八工程局69资料来源：中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012。从上述分析中可以看出，无论从综合排序来看，还是从资产、产值和利润等指标来看，与中国建筑系统部其他工程局

27、相比，中建一局集团的排名相对落后。这表明，中国建筑的其他工程局是中建一局集团较为强劲的竞争对手。另外，中建一局集团与中国建筑系统外部的其他大型建筑业企业也存在竞争关系。例如，中国中铁股份、中天建设集团、建设集团、城建集团XX公司、建工集团XX公司和中国新兴建设开发总公司等。这些企业在综合排序500强建筑业企业中的排名都位于中建一局集团的前列。4.3 企业部环境目前，中建一局集团共有23家子企业，规模较大。但是，中建一局集团的子企业的发展并不均衡。中建一局集团在合同额、营业收入和利润总额三方面为子企业设置了任务指标。但是，从表4.5可以看出，一些子企业并未完成任务。具体而言，2012年，5家子企

28、业未完成合同额指标，14家子企业未完成营业收入指标，10家子企业未完成利润总额指标；2013年，3家子企业未完成合同额指标，6家子企业未完成营业收入指标，8家子企业未完成利润总额指标。虽然与2012年相比，2013年未完成任务的子企业数目减少，但是从绝对水平来看，未完成任务的子企业数目仍然较多。表4.5 中建一局集团子企业主要指标任务完成情况（20122013年）指标2012年未完成子企业数2013年未完成子企业数合同额53营业收入146利润总额108资料来源：中建一局集团董事长罗世威在2014年工作会议上的讲话。表4.6展示了中建一局集团14家土建子企业的情况。可以看出，无论从合同额、营业收

29、入、利润总额还是收入利润率的角度来看，子企业的离散程度都较高，即最低水平与平均水平的差距较大。这表明，中建一局集团部的子企业的情况良莠不齐。表4.6 中建一局集团14家土建子企业的情况（20122013年）指标20122013合同额（亿元）平均水平77.6105.4最低水平14.428.2营业收入（亿元）平均水平28.835.7最低水平2.78.1利润总额（亿元）平均水平0.81.1最低水平0.0070.2收入利润率（%）平均水平2.462.86最低水平0.271.78资料来源：中建一局集团董事长罗世威在2014年工作会议上的讲话。4.4 SWOT分析4.4.1 中建一局集团面临的机会中建一局

30、集团面临的机会主要体现在以下几个方面：第一，宏观经济形势向好。我国经济稳步增长。即便在国际金融危机爆发期间（20082009年），也保持了9%左右的增长速度。经济的持续增长进一步促进了全社会固定资产投资的增长，房产、铁路和公路等建设性投资会继续扩大。第二，我国开启了新一轮的经济改革。十八届三中全会发布了关于全面深化改革的决议，提出今后要使市场在资源配置中起决定性作用，建立公开透明的市场规则；对于国有企业来说要想使其适应市场环境的不断变化，就要规企业的经营决策、进行科技创新同时还要提高企业效率。中建一局集团是大型国有企业，深化经济改革的相关举措为其创造了发展机会。第三，目标市场发展潜力较大。随着

31、经济体制的改革，城镇化进程的加快，城镇居民对于住房的需求也在逐年上升。在中国经济体制改革报告2013中也指出了未来城镇住房需求仍会呈现快速上升的态势；而且、等大城市的人口密度过大，人们对于住房的需求也是在不断的上升，再加上近些年国际市场的发展良好，海外投资项目火热，这都为中建一局集团的扩大创造了契机。第四，法制建设和市场环境日趋规。针对建筑业市场中存在的问题，我国将出台建筑市场管理条例。在其征求意见稿中指出：要明确监管职责，禁止政府干预工程建设，同时还要建立一套健全信息公开制度，加强诚信体系建设对建筑市场进行法制性规，既是对潜在进入者的限制，也是对现有竞争者的保护。4.4.2 中建一局集团面临

32、的威胁中建一局集团面临的威胁主要体现在以下几个方面：第一，建筑业市场的竞争愈发激烈。一方面，民营建筑业企业发展迅速，和等地尤为明显，这些企业在用工成本等方面具有优势；另一方面，我国加入世贸组织之后，外资建筑业企业也开始涉足我国市场，这些企业在管理方式和技术能力等方面具有优势。这给中建一局集团未来的发展带来了新的挑战。第二，原材料和劳动力的价格上涨。近年来，钢铁和水泥等原材料价格上涨，提升了建筑业企业的生产成本。在20042011年期间，建筑材料类工业生产者购进价格指数的平均增长率为4.5%。其中，2011年，建筑材料类工业生产者购进价格指数比2010年增长8.4% 资料来源：国家统计局网站 :

33、/ 中建一局集团的优势以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：第一，发展历史悠久。中建一局集团是我国较早建立的大型建筑业企业。从承接第一项任务（一汽工程）至今，已有60多年的历史。因此，与其他企业相比，中建一局集团的从业经验更为丰富。第二，产业布局和区域布局较广。中建一局集团的产业涉与多个领域，如房屋建筑、基础设施建设和投资开发等。目前，中建一局集团具有房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包二级资质、化工石油施工总承包二级资质、电力工程施工总承包三级资质、建筑装修装饰工程专业承包一级资质、机电设备安装工程专业承包一级资质

34、、钢结构工程专业承包一级资质、起重设备安装工程专业承包一级资质、地基与基础工程专业承包一级资质、建筑智能化工程专业承包一级资质、防腐保温工程专业承包一级资质、电梯安装工程专业承包一级资质、土石方工程专业承包一级资质、消防设施工程专业承包一级资质、环保工程专业承包二级资质、园林与古建筑工程专业承包二级资质、预拌商品混凝土专业承包二级资质、预应力工程专业承包二级资质、建筑幕墙工程专业承包三级资质、建筑防水工程专业承包三级资质、送变电工程专业承包三级资质、爆破与拆除工程专业承包三级资质、无损检测专业承包三级资质。另外，中建一局集团的区域围较广，不仅面向全国市场，也涉足海外市场（如俄罗斯等）。2010

35、年，中建一局集团和中建美国公司联合承接了巴哈马大型海岛度假村项目，迄今为止该项目是西半球规模最大的度假村。第三，科研创新能力较强。中建一局集团在多个领域进行科研创新，包括超高层建筑综合建造技术研究、大型洁净厂房施工技术研究、工业化住宅体系关键技术研究、地下空间综合施工技术研究、绿色建造关键技术研究和建筑节能综合技术研究。近年来，中建一局集团共获得国家科技进步奖和发明奖16项，省部级科技进步奖230项、建设部绿色建筑创新奖3项，国家级示工程10项、省部级示工程43项。中建一局集团拥有国家级工法28项、专利106项，参编国家标准13项、行业标准31项、地方标准22项，荣获全国建筑业科技进步与技术创

36、新先进企业。第四，信用等级较高。中建一局集团以“诚信”为核心价值观，获得了较高的信誉度。中建一局集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国用户满意施工企业、全国优秀施工企业、市守信企业、质量效益型企业等荣誉称号，长期拥有AAA级信用等级证书，是国唯一荣获全国质量管理奖、国家质量管理卓越企业的建筑业企业。第五，标志性工程较多。近年来，中建一局集团承建了较多的标志性工程，打造了一定的品牌效应。这些工程包括中国国际贸易中心、国家游泳中心、环球金融中心、全国人大会议楼、中国工商银行总行办公楼、中银大厦、中国国际展览中心、燕莎中心、嘉里中心、希望大厦、LG大厦、奥林匹克网球中心、奥体中心、世贸中心、地铁4号线、

37、地铁1号线等。现在在建的标志性工程有中国第一高楼平安金融中心、华北第一高楼津塔、中央电视台新址、京8.5代线、奥林匹克公园主体育场、新城科技园、世贸、泛海国际SOHO、巴哈马大型海岛度假村等。第六，荣誉奖励较多。中建一局集团在信用评价、质量和技术安全等方面获得较多的荣誉奖励。除上文第三点和第四点提到的荣誉奖励以外，中建一局集团还多次获得中国建筑工程鲁班奖和国家优质工程奖。第七，企业文化和经营理念较先进。中建一局集团的 “先锋文化”，秉承了“工业建筑的先锋、南征北战的铁军”的光荣传统。同时，中建一局集团的经营理念较为现代化，注重不同业主的不同需求 资料来源：中建一局集团的主页 :/ 中建一局集团

38、的劣势以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：第一，经营规模不大。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，长期以来中建一局集团的发展速度严重滞后于中国建筑系统的平均水平，经营规模在系统的排名持续下降，2012年和2013年的经营规模排名有所上升，但仍需加快发展速度以缩小与其他工程局的经营规模的差距。第二，运行效率不高。上文的表4.2、表4.3和表4.4显示，在中国建筑系统部，中建一局集团的资产排名居中，但产值和利润排名相对靠后。这说明，中建一局集团的运行效率不是很高。第三，基础管理不强。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，中建一局集团的管理较弱，特别是在项目管理、

39、商务管理和科技管理等基础管理方面，与系统其他工程局存在较大差距。第四，产业结构仍需优化。目前，中建一局集团的主业仍是房屋建筑（营业收入占总收入的比重在85%以上）。基础设施、投资开发和海外工程这三个板块的规模较小。中国建筑股份在2014年提出了“调结构”的工作目标。在“调结构”方面，中建一局集团和其他工程局存在差距。例如，中建三局已经基本实现了从承建商向投资商的转型，目前正在转向运营商。第五，子企业发展不均衡。上文的表4.5和表4.6描述了中建一局集团部子企业发展不均衡的问题。集团部的困难企业较多，会极阻碍集团整体的健康良好发展。第六，人才机制不完善。目前，在中建一局集团的领导干部中，年轻干部

40、较少（35岁以下干部仅占2%），这不利于后备力量的积蓄。同时，中建一局集团也存在较为严重的人才流失问题。另外，对在岗人员的培训、考核和评审，以与优胜劣汰机制的建立，尚未到位。第七，国际化程度不高。目前，中建一局集团的主要海外市场是在俄罗斯，并正在开发中南美市场、非洲市场和东南亚市场，对美国等发达国家市场涉足较少。同时，海外工程的营业收入占总收入的比例非常低，海外工程的重要作用尚未完全体现。直至2010年，中建一局集团才正式成立国际工程事业部来专门支持海外业务。第5章 中建一局集团的战略规划5.1 发展战略的选择上文应用SWOT方法分析了中建一局集团面临的机会和威胁以与中建一局集团的优势和劣势。

41、可以看出，机会（优势）与威胁（劣势）是并存的。在此情形下，根据SWOT方法，中建一局集团的发展战略有4种选择：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。具体战略如表5.1所示。表5.1 中建一局集团的发展战略SO战略1、利用企业优势，扩大城市轨道交通的市场份额，并寻机进入有市场前景的关联产业；2、利用新一轮经济改革的机会，完善企业的现代化经营和管理制度，巩固企业科技创新的主体地位；3、积极落实“走出去”战略，利用品牌优势（较高信用等级、较多标志性工程和荣誉奖励），大力开发国际市场。WO战略1、利用经济快速稳定发展的机会，扩大经营规模；2、利用信息时代的先进技术，加强企业管理，提高运行效率；3、利

42、用市场前景良好和深化经济改革的机会，优化产业结构，推进基础设施、投资开发和海外工程这三个板块的协同发展，注重提供差异化产品。4、实施人才兴企战略，对人员构成进行优化。ST战略1、利用企业在的优势，做大做强，以应对建筑业市场日益激烈的竞争；2、利用企业较强的科研创新能力，加快创新步伐，以技术优势来与其他企业竞争，同时以新技术所带来的成本缩减来应对原材料和劳动力成本上涨的形势；3、利用企业多方面的经营资质，加快产业结构调整，实现较快的转型，以获取竞争优势。WT战略1、对集团部发展困难的子企业进行重点关注，采取积极措施促进其发展；2、对不良资产进行整合、清理，提高集团的资产运作效率；3、加强对在职人

43、员的考核和审查，对不合格的人员进行筛选淘汰。根据SWOT方法，企业可同时或先后选用上述4种战略。对于中建一局集团，在短期，可选用WT战略、WO战略和ST战略（相对保守的战略）；在长期，可选用SO战略（相对激进的战略）。也就是说，在短期，应先重点克服企业劣势（短板），解决企业部存在的一些问题，并发挥企业优势来应对企业面临的外部威胁。在此基础上，在长期中，企业可利用自身优势和外部机会来积极扩。目前，中建一局集团实施的“品牌兴企”战略。本文认为，这一战略的涵义较为笼统，并不明确具体，而且没有将短期战略和长期战略相区分。采用本文所述的4种战略，最终可实现“品牌兴企”，并实现中建一局集团的发展目标，即“

44、成为中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”。5.2 发展战略的实施措施5.2.1 重视人力资源的积累首先，要注重对人才的引进。在招聘员工时，要适当的调整招聘的规模和结构。对于专业技术人才、管理人才或复合型人才，要提供较好的福利待遇条件，以吸引他们到中建一局集团就业。其次，要注重对人力资源的培养，包括对领导干部的管理培训和普通员工的技能培训。再次，要建立公平竞争的晋升机制，注重培养年轻干部以积蓄后备力量。最后，要建立有效的绩效考核机制和激励约束机制，将绩效与薪酬挂钩，并对不称职人员进行处罚或清理。5.2.2 提高管理水平和运营效率首先，要在中建一局集团部形成各负其责、协调运作、有效制衡的管理结构，明确集团与子公司、总公司与分公司的职责和权限。其次，要加强基础管理能力。一方面，要建立明确管理的指标体系（包括经营类指标和项目类指标等）；另一方面，要把握基础管理的重点，即财务成本管理、商务合约管理、质量管理、安全管理、技术管理和人员管理。再次，要优化资源配置，强化集团对部资源的整合能力，以提高整体运营效率。这包括对现有资源的清点、对资源的统筹安排、严格控制资源的购进，等。最后，应进一步加强科研创新工作的力度，提高竞争力。这可以从完善现有科研创新体系、加强与高校和科研机构的合作、依托高难度高精度项目、注重科研成果的应用等方面来着手。5.2.3 优化产业结构首先，在房屋建筑这一方面，要