hr如何与老板共舞

1、.：.；对我国大部分企业来说，人力资源管理在企业中的作用还远远没有发扬出来。虽然掣肘人力资源管理开展的要素是多方面的，但不能忽视的一个缘由是人力资源管理者本身的才干和管理程度，尤其是在如何了解老板的需求，如何建立与老板之间的信任关系，以及如何对老板发扬影响力方面，需求做的功课还有很多。那么，HR该如何与老板共舞呢？选择老板假设想在一家企业长期开展，HR要做好两个选择，一是选企业，本人要对本身的优势及企业的需求有一个比较明晰的判别;二是选老板，主要是看老板有没有追求、有没有襟怀、有没有境界。刘兴阳：从企业人力资源管理的整个开展历程来看，曾经从简单的事务性人事管理开展到专业的人力资源管理，从战略性

2、人力资源管理开展到注重人才继续性供应的人才管理，人力资源管理部门在企业的位置逐渐得到提升，但对我国大部分企业来说，其实依然还处在从事务性人事管理向专业性人力资源管理过渡的阶段，人力资源管理在企业中的作用还远远没有发扬出来。掣肘人力资源管理开展进程的要素是多方面的，有整个社会文化背景的缘由，有企业本身所处开展阶段的缘由，也有企业管理根底的缘由，但不能忽视的一个缘由是人力资源管理者本身的才干和管理程度，尤其是在如何了解老板的需求，如何建立与老板之间的信任关系，以及如何对老板发扬影响力方面，需求做的功课还有很多。这也是我们讨论这个话题的由头。谈到如何更好地与老板共舞，这能够更多的是高层人力资源管理者

3、需求重点关注的事，那么这就要从其最初加盟一家企业时该如何选择老板说起，假设选对了，首先就能保证其可以胜利地在一家企业落地生根并与老板之间建立起默契的协作关系，进而这种默契将会发扬出几何级效应，将企业的人力资源管理带入应有的轨道，为企业的运营开展起到强力支撑甚至牵引作用。那么，HR高管该如何选择企业和老板呢？彭剑锋：假设要想在一家企业长期开展的话，HR需求做好两个选择，一是选企业，二是选老板。所谓选企业，首先是看企业所在的行业能否符合经济开展的大趋势，有没有出路，假设行业前景就不看好，就算个人再有身手，进入一家企业之后也帮企业做不了太多东西，更改动不了企业的命运。其次，还要看企业的管理根底和开展

4、阶段。处在创业期、高速生长期的企业，它的整个管理体系还没有建立起来，组织忙于应对市场，一天到晚都在变，组织构造图都画不出来，这个时候需求的就是能快速处理问题的人，而不是太专业化的人。当然，假设企业曾经相对成熟，组织构造曾经相对完好和稳定，而且企业的人力资源管理系统也曾经建立起来，那这个时候企业关注的就是每个专业模块的逐渐完善，这时需求的就是专业化的人才。所以，本人要对本身的优势及企业的需求有一个比较明晰的判别，否那么盲目进入就很能够成为一个牺牲品。所谓选老板，主要是看老板有没有追求、有没有襟怀、有没有境界。我们进一家企业一定是想能发扬本人的价值，协助 企业处理一些问题，这固然与他的才干和专业性

5、有一定关系，但最重要的还是取决于老板，老板有追求，就有自动变革的认识和思想，就情愿接受新理念、新观念；老板有襟怀，就可以用比本人更专业更能干的人，就会包容他；老板有境界就会懂得分享，懂得财散人聚，他干好了就会得到应有的报答。HR必需对此作出准确的判别。另外，在个性甚至性别匹配方面也要有所思索，尽能够做到与老板互补。邓涛：彭教师说的这两点我很认同，还有一点要思索的是公司的文化。HR进入一家公司之前，应该对这家公司的文化做一些了解，甚至应自动要求跟其他主管见见面，以相对深化地了解和感受公司的文化气氛、高管间的人际气氛以及人力资源管理在公司能起到什么作用，然后再看要不要进去，以什么方式进去。尤其一些

6、跨国公司的人力资源高管并不是直接汇报给外乡的CEO，而是总部的相关担任人，这就更得了解企业的文化理念、组织治理架构及规章制度是什么，看一旦外乡的CEO出现什么原那么偏向的话，可以利用公司的文化与治理制度来制约和影响他。另外，在跨国公司、民营企业、国有企业等不同一切制性质的企业之间进展转换时，也要非常慎重，对老板究竟想要什么，企业的管理根底怎样样等情况一定要了解清楚，并慎重衡量本人能否有才干顺应这家企业。取信老板做出成果：怎样烧好“三把火刘兴阳：企业对新来的HR高管往往都有很高期望值，希望他确实能在短期内帮企业处理一些实践问题，甚至能让企业容颜一新。于是，为了证明本人的实力和价值，博得老板及同仁

7、的尊重和信任，很多HR“新官就会尽快烧起“三把火，但这“三把火究竟该怎样烧才最有效呢？彭剑锋：其实，最初的几个月不论是老板还是员工，对于新来的HR高管往往持不信任的态度，而且在很多企业，引进高管的待遇往往比企业原有高管的高很多，所以，大家都在看着他，看他终究有多大身手，甚至是想看他的笑话，这就等于把他放在火上“烤。在这个时候，假设本人不能从几个点上迅速突破，而是想系统地处理问题，能够一年半载以后才干看出效果，那么大家恐怕没这个耐性，到时早把他“烤死了。这里面就涉及到短期问题和长期问题的平衡，尤其在非常现实的民营企业，短期一定要先处理老板最头痛、企业最需求处理的问题，然后，在处理问题的过程中逐渐

8、牵引企业朝着正确的方向，朝着系统构建的长久方向开展，逐渐走出“头痛医头，脚痛医脚的为难。邓涛：通常来说，能不能博得他人的尊重，要先打两个胜仗做根底。当然也不一定必需马上“烧火，毕竟每个人的性格和做事的风格不一样，但是一定要从战略的高度清楚地知道本人进入这家企业首先应帮着处理什么问题，然后接下来在什么时间做什么样的事，一步一步地详细该怎样做等，都要心中有数，并让老板和同事了解和认同。彭剑锋：不论是做一整套方案，还是先处理几个让老板头痛的问题，都不能只靠HR本人的专业才干，还要集聚老板的智慧和大家的智慧。这就需求自动加强与老板的沟通，要了解老板的真实意图。老板的意图往往并不非常明晰，而且多是一些点

9、上的零散思索，这就需求HR借助本人的专业知识和阅历把老板思想的亮点找出来，用一根线将零散的“珍珠串起来，并从实际上进展系统提高，然后将这些思想系统化，让老板觉得这不是他从外面生搬来的东西，而是他本人平常就在思索的东西，只是他把他的思想变得有实际根据，有专业根底，所以他就会以为他很有程度。邓涛：人力资源管理者在企业里就是一个内部顾问。只惋惜我们很多HR都只在提高本人专业技术程度方面付出了太多的时间和精神，但对于业务的了解，对于如何用顾问的技巧和知识来影响老板，却很少关注。获得支持：HR永远不要孤军奋战刘兴阳：我们在以前的采访中了解到，有一位HR经理人，在他加盟一家新公司后，非常积极地配合与支持老

10、板的改革想法，并制定了一系列改革方案，但结果却以失败而告终，缘由是虽然老板很想改革，但其他部门并不配合，最后他的方案不断推不下去，本人两边不是人，做了不到一年，被迫分开了这家企业。邓涛：这是一个非常典型的景象。虽然HR知道老板想要什么，但怎样跟各部门沟通，获得大家的认同和参与，是HR需求动脑筋去思索的问题。在做人力资源工程的时候，HR永远不能总是打着这是人力资源部的工程的旗帜，一定要说这是公司的工程，这是老板的工程，而且在设计方案时就要把一切的业务经理全都拉进来，把工程变成是他们的，而不是本人的，本人只是一个组织者，详细方案的落实、责任的承当以及相应的收益都是他们的；否那么他本人表现得越强势，

11、死得就越快，而且反而把老板搞得也很被动。彭剑锋：HR永远不要让本人孤军奋战，要把人力资源要做的事都变成老板和其他部门管理者想干、要干，且必需由他们承当责任的事，让他们知道，出的成果也是他们做出来的，而不是HR做出来的，HR只是作为幕后推手，把他们的思想用专业化的实际和工具提炼出来，进展了再加工和再发明而已。这样做就容易在老板和各部门之间建立起信任关系。做好“心腹：坚持与老板的间隔 刘兴阳：在任务中由于经常要处置很多比较重要而的问题，所以，这就要求HR必需求获得老板的信任，甚至要被视为“心腹，那么HR怎样才干做到这一点？彭剑锋：要想做成“心腹，关键的是要和老板有默契，而这个默契往往是建立在勇于且

12、甘于帮老板处理棘手问题的根底上的，而且不计个人得失。比如人事经理经常被称作“夹心饼干，一些诸如裁员、降薪、降职等得罪人的事都由人事经理来承当责任，做“夹心饼干虽然很难受，但也有它的益处，首先就像假设没有“夹心，饼干能够就没那么好吃，所以人事经理的存在对整个企业是有价值的；其次，当老板让他冲锋陷阵时，他去冲了，能够暂时会蒙受大家的误解，但在老板心里是了解他、维护他的，而且由于他去帮老板顶了“雷，老板自然会赞赏他，以后遇到一些重要的事情他还会找他来商量，这样他就成为他不可替代的左膀右臂，他本身在企业的位置也就稳定了。邓涛：这就是说，HR只需对老板真正具有了影响力，真正能帮老板排忧解难，才有能够变成

13、“心腹。刘兴阳：其实有句话叫“伴君如伴虎，假设与老板的关系过于亲密，恐怕也未必是件好事，这个“度应该怎样把握呢？邓涛：我在跨国公司做得时间比较长，对于这种尺度的把握领会较深。我们有时候一说跟老板好，就是天天跟老板泡在一同，甚至经常帮老板处置私事，这样做就太近了！就错了！由于这样对他和老板都没有益处，一方面他人会觉得他巴结老板，对他在员工和管理层心中的笼统和个人信誉都有影响；另一方面，大家对老板也会有看法，会觉得老板有能够会厚此薄彼，不公平地对待本人。所以，和老板之间一定要坚持一定的间隔 ，最起码让他人看起来觉得是有间隔 的。其实，假设两个人是好朋友，那就不用天天表如今他人面前，由于内心曾经有了

14、很多默契和信任，干嘛还要做哪些呢？而且从战略的角度来说，HR恰恰应该跟那些与本人不默契的人多花时间接触，多了解他们的想法和需求，从而为他们做好支持，这才是他真正应该做的事情。影响老板不要试图改动老板其实职业经理人的最终目的不是去改动老板，而是去协助 他分析问题，厘清问题，并帮老板提出顺应企业开展情况的处理方案，这才是他的价值表达。假设这个价价值他表达不出来，那是他本人没身手，而不是企业有问题。刘兴阳：HR几乎可以说是一个可以跨行业、跨企业性质、跨地域流动的职业，很多开展中的民营企业为了提升本身的管理程度，也都纷纷从大企业甚至跨国公司引进HR职业经理人，而那些在跨国企业历练了多年的专业HR经理人

15、，也想为外乡企业的开展奉献一己之力，所以，他们经常带着满腔的热情和宏伟的志向空降到民营企业，并希望将企业的管理程度带上一个新台阶。但到了企业之后，却发现管理根底之弱远远超出预期，甚至埋怨老板真土、员工程度太差，他人听不懂本人的话，找不到共同言语。最终，大部分以空降失败告终。对于这种情况，究竟该如何处置？彭剑锋：很多职业经理人带着本人所积累的知识、阅历甚至工具，来到一家新公司，并想拿他这些东西来改造企业、改动老板，其实这种想法是不现实的，HR经理可以影响和改动老板的东西是有限的，一定不能要求老板要听本人的，假设不听就是老板不专业，程度不高。其实根本不存在老板程度差、员工素质低的问题，只存在他的知

16、识和才干能否适宜这家企业的问题。程度低有低的处理方法，程度高有高的处理方案，所谓的专业化完全可以从最根底的ABC开场，这样才干找到本人的价值发明点。邓涛：其实职业经理人的最终目的不是去改动老板，而是去协助 他分析问题，厘清问题，并帮老板提出顺应企业开展情况的处理方案，这才是他的价值表达。假设这个价值他表达不出来，那是他本人没身手，而不是企业有问题。其实每个人都不一样，每个人都有本人的优点和短处，老板之所以能做到老板自有他的闪光之处，作为职业经理人，最重要的是忘掉自我，站在企业和老板的角度思索问题、处理问题，并在这个过程中谦虚向企业、向老板学习。彭剑锋：没错，作为新来的人事经理，最重要的就是迅速

17、了解、顺应并融入企业，要擅长向老板和高管团队学习，要擅长从他们身上发掘优势，不要老挑缺陷，更不要试图把他们的短板改呵斥长板，而是要用本人的长板补他们的短板。也就是说不要自补短板，而要互补短板。真诚而无私无畏地说出他的不赞同见HR做事的时候一定要有勇气才行，不能只想着怕丢了本人的岗位而不敢说，不敢做。要想博得老板的信任，还是要说真话，但说话的方式方法要比较专业。刘兴阳：刚刚我们说不要试图改动老板，但并不是说要放弃发言权，一切都听老板的。有很多HR经理人在跟老板沟通时，往往会有一种畏惧心思，有时对老板提出的要求没有琢磨清楚，但又不敢深问，怕老板说本人的了解才干有问题，于是便反复猜测老板的想法。最后

18、甚至由于了解的偏向而铸成大错。邓涛：这是缺乏自自信心的表现，我们很多人力资源管理者遇到有疑惑的问题不敢去问老板，在本人的观念跟老板的观念有冲突时也没有胆量说出本人的看法，怕老板生气。其实，要想博得老板的信任，还是要说真话，说他人不敢说的话，但说话的方式方法要比较专业，不要让老板觉得是在批判他，而是在协助 他处理问题，这样他会非常赞赏他。在此我特别希望借这个对话的时机，刺激一下企业的人力资源高管，大家做事的时候真的要有勇气才行，不能只想着怕丢了本人的岗位而不敢说，不敢做，那他在企业的位置和在老板心中的笼统就永远好不了，而这也是他应得的。其实他越是不怕丢掉岗位而仗义执言，越是不会有事，假设这样做后

19、真正发生了事情，那也就阐明这家企业不值得他再继续为它效能了。彭剑锋：我以为最重要的是真诚，要站在企业的角度思索问题，真诚而无私无畏地表达本人的不赞同见，用本人的专业化才干、专业化素养影响老板、压服老板，只需这样他才干真正博得老板的信任。当然，也不能说，只需他说了，老板就得听他的。老板有老板的高度，老板有老板的思想，老板也有老板的面子，他有时暂时能够不听他的，但过后有能够又会按他说的做。即使不按他说的做，他也不要有什么怨言，还是要不折不扣地去执行老板的决议，当他真的碰了壁，也就会念起他的好。邓涛：说不说是他的职责，听不听是他的职责。作为人力资源管理者，要认清本人在企业决策中的作用，有不赞同见就一

20、定要说出来。彭剑锋：另外，一开场我谈到企业家的境界问题，对于企业来说，假设老板的境界打不开，他的指点力不能提升，他的行为比较短视，那这个企业就会很快顶到天花板。这时作为有追求的人事经理，就要协助 老板提升境界和指点力，假设本人的才干达不到，可以给老板请个教练或顾问，用外部专家的力量煽动老板到外面去学习，参与EMBA等，以开阔其思绪和视野。影响老板要讲究战略和数据刘兴阳：刚刚邓教师说在提出不同建议时，要讲究方式方法。其真实很多时候，HR做起来还是有难度的。比如，在民营企业做员工考核鼓励时，有时能够低估了市场开展的速度或有其他没有预料到的利好，而导致上半年完成的业绩超出事先制定的绩效目的几倍，按此

21、计算，应发奖金也能够就会是平常的几倍。但老板从来没给员工发过这么多奖金，假设这样发，老板很心痛，他能够会要求HR将原定的奖金方案推倒重来，甚至上半年一分不发。这时，作为HR高管应该持一种怎样的立场，又该如何与老板沟通？彭剑锋：按道理既然曾经发明了这么多的业绩，就应该给员工分配相应的奖金，老板应该说话算数。这时作为人事经理首先要给老板施加一定的压力，让他知道失信于员工，对企业的破坏性会很大，有能够会导致高管流失，进而影响全年的运营方案及企业的长久开展。其次要让老板认识到即使发了这么多的奖金，也只是占了营业收入相对较小的一部分比例，而且假设一定要降低发放规范，也要有方法合理地降，不能降得太多。比如

22、，按照原绩效合同的70%发，剩下的30%不发或是积累到下半年看情况再说。另外，人事经理还要从员工这头儿做任务，让他们知道想要老板变化得有一个过程，双方都做些退让，获得心思和利益的平衡，毕竟就算发70%也比往年多很多。邓涛：我们说人力资源经理要提高情商和专业性，影响他人靠的不是职务权益，很多都可以用数字说话，比如做奖金方案，做工资调整方案，做招聘方案等等，无论是什么方面的事情，这项任务对于公司能产生的可见及不可见的影响在哪里，往往都是可以用数字说话的。比如，企业为什么要涨工资，那HR就要拿出行业的工资规范，竞争对手的工资规范，公司目前的劳动消费力在同行业处在什么形状，假设按照这个方案涨工资会对公

23、司的运营和业务产生什么样的影响，假设不涨工资会有哪些负面影响等等，只需有一些客观数据支撑他做出的涨工资的方案，就更容易获得老板的同意。当然也不能说我这个方案是最理想，公司必需求这样做，还要综合思索公司的经济实力及开展规划能否可以支撑人工本钱的添加。彭剑锋：最近我们遇到一个案例，一家公司在全国有十几家分公司，其中北京分公司总经理的工资就比西安分公司总经理的高出一倍，由于他们以为西安那边物价低，就应该少给。实践上，对于普通劳动力来讲，他的价值按照其所在地的规范给没有问题，但对于职业经理人来讲，他们是在全国甚至全球范围内流动的，假设他把人家从北京分到西安去，工资应该更高，应该给外地任务补贴的，由于其生活水准降低了。假设他按照西安本地的规范给工资，显然不能够吸纳一流的人才到西安去任务。所以，我们建议他们将西安总经理的工资调整到与北京差不多的程度。结果北京的人不干了，后来我们把调整的道理跟他们沟通，并说