P-CMM：HRM持续改进之路

1、.：.；P-CMM：HRM继续改良之路P-CMMPeople Capability Maturity Model， 人力资源才干成熟度模型是国际权威认证机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高一个公司吸引、开发、鼓励、统筹并留住人才的才干，它为公司人力资源部门规范地进展员工知识与技艺的培育，以及有效地实施员工鼓励提供了一个渐进的5级方式改良之路。一、P-CMM的历史1、来源P-CMM的来源最早可以追溯到20世纪80年代由哈姆雷Humphrey及他在IBM的同事提出的过程成熟度框架。哈姆雷在提高企业的软件开发才干中，开发了一套循环改良体系方案-行动-检验-改良。可在详细实施时发现并没有获得预期的效

2、果。经过大量的研讨，他发现问题的关键并不在于这一体系本身，而是由于企业还没有做好充分的预备来实施这一体系。他认识到必需逐渐分阶段的实施以消除在改良中的妨碍。他决议采用科洛斯宾Crosby 一书中提到的成熟度框架。在对成熟度框架的研讨中，他进一步扩展了这一框架，逐渐构成了一个5阶段的过程才干成熟度框架。在这一框架中，每一等级都企业在开发软件过程中的各种表现来表示才干等级。这样，他就明确了应该在哪一种等级下，实行某种新措施最有效。2、产生哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会SEI的注重。在美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10几年共同开发的人力资源才干成熟度模型

3、P-CMM，并由卡内基o梅隆大学于1995 年推出第1版规范。随即在世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。3、开展卡内基o梅隆大学在调查P-CMM在世界各地运用情况和审视1995 年第1版规范的根底上，于2001年推出第2版规范，促使P-CMM更为科学化、更具有适用性和广泛性。同时进展了P-CMM评价方法的开辟，使P-CMM更具有适用性。二、P-CMM的根本思想P-CMM以提高人力资源才干为中心；以继续改良为根本思想；以过程管理和目的管理为手段。P-CMM以提高人力资源才干为中心。人力资源才干可以界定如下：为实现企业目的，员工具有的一定的知识、技艺和实践业务才干。人力资

4、源才干阐明了企业的：执行关键运营活动的才干、执行这些关键经活动能够产生的结果、在任务才干和技术方面的投资所带来的潜在收益。P-CMM以继续改良为根本思想。提高人力资源才干不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的开展阶段、规模大小等要素，不能够在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源才干继续改良的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处置少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只需当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源才干的提高，这种提高才会有效而耐久。因此，提高人力资源管理程度不能一蹴而就，必需分阶段逐渐进展。P-

5、CMM以过程管理和目的管理为手段。P-CMM把人力资源才干成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了一个过程系列，又构成了的一个又一个的阶段目的。从长期来看，这5个阶段是企业进展人力资源才干成熟度提升所必需阅历的5个阶段；从短期来看，某一阶段就是企业必需达成的阶段目的。同时，在到达阶段目的的过程中，有一系列的详细目的，指引人力资源实际活动的进展，有一系列的最正确实际供参考。因此，人力资源才干成熟度的提升，是过程管理与目的管理相结合的结果。三、P-CMM的构造框架1、P-CMM的构造元素P-CMM的构造框架由成熟度等级Maturity levels、关键过程领域Key Process Areas、目

6、的Goals、关键实际Key Practices等元素组成见图1。成熟度等级阐明了人力资源才干所处的成熟度级别，以及这一级别所应该到达的规范。关键过程领域是人力资源才干成熟度模型的一个重要组成部分，它标示出企业在既定的才干等级下，人力资源管理的关键过程领域。关键过程领域的目的是为使关键过程领域到达相应的程度与形状所需求到达的详细目的。关键措施或是最正确实际是某一关键过程领域中的详细管理措施的指南与标杆，是到达关键过程领域目的的参考。图表1：P-CMM的构造框架人力资源才干成熟度等级共分5个等级：初始级The Initial Level、管理级The Managed Level、定义级The D

7、efined Level、可预测级The Predictable Level、优化级The Optimizing Level；除初始级外，每一成熟等级都包含37个关键过程领域见图2。每一关键过程领域都包含35个目的，每一关键过程领域的目的又由314个最正确实际去实现。关键措施或最正确实际的执行与制度化，是实现关键过程领域目的的必要保证；只需应有的关键措施与最正确实际真正获得执行于制度化，关键过程领域的目的才干得以实现。在关键过程领域的每一目的得以实现的情况下，关键过程领域才得以丰满与完善，才算到达相应的规范。在每一成熟度等级的关键过程领域得以丰满与完善的情况下，才算到达这一成熟度等级；与此同时

8、，组织才干也相应得以提高。反过来讲，要提高组织才干，就必需使人力资源才干成熟度得以提升；要提升人力资源才干的成熟度等级，就必需丰满与完善关键过程领域并到达关键过程领域的每一目的；要实现关键过程领域的目的，就必需采取相应的关键措施或最正确实际，并使这些关键措施或最正确实际得以有效执行和制度化。每一个管理过程领域目的的实现，都为企业向更高一级的人力资源管理迈进奠定了根底。2、P-CMM的成熟度等级人力资源才干成熟度等级共分5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级。在每一等级，具有相应的理念与特征。在初始级，企业高层通常以为人力资源管理活动是公司的本钱支出，没有真正的认识到留住人才的重要性

9、；而经理人员者以为人力资源管理是一些行政事务，不是一个经理人员主要义务，人力资源实际活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的任务；经理人员在根本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员以为管理技艺是天生的或者经过察看其他经理人员所获得。因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实际具有不衔接、不一致性，人力资源实际活动无方案、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进展人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、阅历和一些个人技巧.初始级的企业通常具有以下特征：任务流程和方法没有规范、职责不清、方式主义严重、集体认识冷淡。结

10、果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠实。在P-CMM的进化方式中，是从企业不能吸引、开发和保管人才的第一级开场，改动这一形状的第一步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。在管理级，企业高层通常以为人力资源管理活动是公司的必要本钱支出和根底的管理活动，并认识到企业将不断努力以继续提高员工的知识、技艺、敬业精神和任务质量的重要性；与此同时，企业高层在政策上阐明这些态度，并为中基层管理人员提供必要的资源和支持；经过政策等各项规章制度，企业高层向经理人员阐明他们必需确保人力资源管理的各项措施在他的部门得到了很好地执行；经理人员努力于处理影响其员工任务绩效的问题。因此，到达管理

11、级的企业，做好了根本的人力资源管理活动；经理人员将人力资源管理作为任务的首要职责，为员工的任务绩效和岗位任务才干担任；虽然经理人员能够会有各自不同的方法，但他们的员工会构成一种共同的、稳定的观念，他们很清楚他们的经理是如何进展管理的；部门曾经成为一个稳定的任务环境，经理和员工可以根据现有条件来设定任务目的，部门可以经过引进新人、培训等方法来改良部门的绩效。初始级的企业通常具有以下特征：具有根本的任务流程和方法、职责比较明晰、经理们可以有序地复制胜利实际、各个部门都能完成各自的目的。但是，虽然做好了根本的人力资源管理活动，但就跨部门的甚至整个企业的还是没有构成系统性，各部门之间的沟通协作还有待提

12、高；企业还没有明确为实现战略目的，全体员工应掌握的关键知识技艺；部门明确了岗位技艺规范，培训需求并提供了必要的反响，但在整个企业并没有构成共同的规范，各个部门的最正确实际阅历没有被推行到整个组织。到达这些需求更高等级的才干与活动来实现。在定义级，企业高层通常以为人力资源活动是公司的必要的、重要的活动，具有一定的人才投资理念，并以为员工才干是构成企业中心竞争力的先决条件，把人力资源才干的提升放到战略支撑位置；管理的各个层次对人力资源活动的重要性具有一致的了解，并经过制度与文化建立，来推进公司的才干建立。因此，到达定义级的企业，建立了组织范围内的岗位技艺规范和才干素质模型而构成了企业的才干体系，实

13、行以才干为中心的人力资源管理活动；各部门的最正确实际阅历推行到整个组织，构成组织层面的人力资源管理体系，并与组织的战略目的严密结合；构成了明晰、明确的企业文化；组织可以识别任务所需求的人力资源才干；人力资源规划可以开展业务活动所需求的人力资源才干。定义级的企业通常具有以下特征：建立起以才干素质模型和岗位技艺规范为根底的人力资源管理体系、最正确实际可在全公司范围进展传播和推行、具有明晰明确的文化、人力资资源管理与战略严密相联。当企业到达定义级时，权益下放的条件曾经根本具备：优秀的员工、高效的任务方法和流程以及积极参与的文化气氛。但员工要获得充分的授权和自我管理，需求更高级别的才干与活动。在可预测

14、级，企业高层通常以为人力资源活动是公司重要的战略活动，具有人力资本和人才投资理念，并把人力资源才干提升到战略位置；管理的各个层级在对才干整合的根底上对人力资源活动进展量化管理和有效授权，并可预测组织绩效表现；经理们以为其员工可以运用企业的知识财富很好地完成任务，他们进展进一步的权益下放和授权，并让员工自我管理。因此，到达可预测级的企业，对才干进展有效整合；才干与绩效到达量化管理程度；组织、部门与团队的任务经过授权和自我管理来实现；经理们聚焦于增值活动和战略活动；人力资源才干促使知识、阅历等转化为资产。可预测级的企业通常具有以下特征：人力资本资产化、才干与绩效可量化衡量、授权与员工自我管理得以实

15、现等。在优化级，企业高层通常以为人力资源活动是永无尽头的活动，敢于自我否认，拥有继续改良和革新的理念，并经过建立一种支持公司不断变革的文化气氛来推进公司的不断提高；部门、团队、个人以为自我改良与完善是公司继续提高所必需的。因此，到达可优化级的企业，弥漫着支持继续不断地进展变革创新的文化气氛，变革成为企业管理的日常管理活动；在组织、部门、团队、个人各个层次上，进展自我完善和自我管理；在保证与企业目的一致的情况下，组织、部门、团队、个人各个层次的才干得以继续不断地提升。优化级的企业通常具有以下特征：变革是企业管理的日常管理活动、自我完善和自我管理、继续改良与革新、组织绩效可在全组织范围一致有效地达

16、成。3、P-CMM的关键过程领域关键过程领域是在等级之下的详细模块。除初始级外，每一成熟等级都包含37个关键过程领域，共22个关键过程领域详细见图表2。每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需求关注的重点部分，是评价能否到达这一等级评价的焦点，也是人力资源实际活动到达这一等级的指引。图表2：P-CMM的成熟度等级与关键过程领域22个关键过程领域从横向来说，与等级的特征严密相联络；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人才干、建立任务团队和文化、鼓励与绩效管理、人力资源整合见图表3。每一条主线都贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目的性和渐进性。图表3：P

17、-CMM关键过程领域的主线这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同见图表4。人力资源才干提升的驱动要素与主要奉献者也各不一样。图表4：P-CMM关键过程领域主线的关注焦点4、P-CMM关键过程领域的内容框架每一关键过程领域的内容包括6个方面：目的Goals、执行义务Commitment to Perform、执行才干Ability to Perform、最正确实际Practice、衡量与分析Measurement and Analysis、执行验证Verifying Implementation。通常在每一关键过程领域中，目的35个，执行义务2个，执行才干24个，最正确实际10个左右，衡量与分析

18、24个，执行验证24个。例如人员配置的内容框架见图表5。图表5：人员配置的内容框架在这6个方面中，其它方面围绕目的来展开。执行义务是对目的的详细分解，执行才干是执行义务和最正确实际的前提，衡量、分析与验证是对人力资源实际活动的评价和监测，并为其改良与提升提供根据。四、P-CMM的作用P-CMM以继续改良为中心思想，以世界级企业的实际为标杆，为人力资源管理的继续提升提供了一条鲜明的途径。从大的方面来说，P-CMM具有三个方面的作用：一是可以作为诊断人力资源管理问题或评价人力资源管理程度的有效规范；二是作为人力资源才干继续提升的指引和方向；三是与其它工具结合运用，提升组织管理程度。作为诊断或评价的

19、有效规范，可协助 企业明确当前人力资源管理的中心义务；评价人力资源管理各职能的才干程度。这一作用的实现是经过基于P-CMM的认证评价模型、SCAMPI评价模型等工具来实现的。作为人力资源才干提升的指引，可规划人力资源管理开展战略；提高人力资源管理的系统性；指点企业人力资源管理各项职能的详细实施；坚持人力资源管理各项职能平衡开展。这一作用的实现是经过IDEAL模型、世界一流组织最正确实际等工具来实现的。与其他工具整合运用，提升组织管理程度。比如：与BPR结合运用，改动企业文化以促进组织变革；与CMM、CMMI结合运用，提升业务流程才干；与TQM、CMMI结合运用，提升企业管理质量。这些作用的实现

20、是经过与BPM、CMMI包括CMM、TQM、杰出绩效方式的整合而实现的。从最终的效果来说，P-CMM经过促进企业的业务流程才干来提高组织绩效。而P-CMM作用效果因到达的等级不同而不同如图表6，到达管理级，可降低人员流动率；到达定义级，可有效降低质量本钱，提高员工素质；到达可以预测级别，可提高决策程度，获得高绩效。图表6：P-CMM的作用因到达的等级不同而不同五、P-CMM小结中国的人力资源管理近些年来获得很大的提升，但存在实际高，实际低的泡沫情况。 高是实际程度与运营管理思绪高， 低是人力资源管理实际程度低。中国从世界西方引进很多方法实际，但这些方法实际繁多，彼此之间甚至相互矛盾，使人力资源

21、任务者无所适从；同时，这些方法实际偏重于为什么做、如何做，而对于做什么、做到什么程度算是一种提高那么没有相应的规范。在详细的实际中，存在不顾企业实践而盲目跨越与赶超，甚至有些企业具有严重的做秀成份。P-CMM那么为中国的人力资源管理提出了一种崭新的思绪和一套真实可行的方法。它提供了人才资源管理程度检验的规范，并为人力资源管理的开展提供了阶段的框架和目的。与此同时，在国际上，IBM、毕马威审计、AT&T、波音、花旗银行等数千家国际企业中得到了良好运用；在国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，并获得宏大成果。P-CMM之所以可以运用获得良好的运用，与其

22、鲜明的特点是密不可分的。总结起来，P-CMM具有如下6大特点。n权威性：P-CMM是国际权威认证机构SEI开发的一个成熟的框架，为公司人力资源部门规范地进展员工知识与技艺的培育，以及有效地实施员工鼓励提供了一个渐进的5级方式改良之路；同时P-CMM以世界级企业的最正确实际为根底，进展提炼、总结、升华而得来。n阶段性：P-CMM将人力资源管理才干提升分为四等级初始级除外；每等级都有3 至7个关键的管理矛盾，四个等级20多个矛盾涵盖了人力资源管理一切主要的管理问题，而最后一个等级的主要义务就是发明一个继续改良的机制。同时，明晰定义等级和等级之间，关键矛盾和关键矛盾之间的因果关系；并为每个矛盾都有详尽的处理方案和管理机制