2-MBA培训个人与团队管理

1、个人与团队管理财经系 李慧1教学资源文字教材音像教材学习指导及形成性考核远程学习资源全面完整通用管理能力课程资源特点介绍2通用管理能力核心能力特定职业能力个人的职业竞争优势长板足够长无明显的短板解决水桶最短的那块板3如何使用通用管理能力知识体系个人与团队管理 第二版上册下册自我规划时间管理沟通基础工作沟通融入组织团队建设团队学习实现目标团队激励团队领导自我发展管理（个人角度）团队建设管理（团队角度）4工作环境财务表现人员招募团队角色团队目标团队学习团队激励决策变革项目质量领导能力问题解决自我能力问题解决规划融入组织简报合作能力时间管理领导沟通谈判资源配置5文字教材音像教材远程学习资源学习指导形

2、成性考核文字教材内容充实，既有一般阐述，又有案例引导，还有训练和练习，可读性很强，兼有知识性和实用性。音像教材和文字教材既相互联系又互为补充。专题的内容基于文字教材，但又突破了文字教材的局限，有助于学习者开阔思路。指导学生自主学习，包括学习方法、学习步骤、练习题、模拟题和大作业的样题分析，以帮助学生尽快掌握本课程主要内容，有的放矢进行学习，取得好成绩。互联网上设有视频专区，学生可以观看教学录像资源，并设有讨论区，可以进行发言、讨论和学习交流。67概括每一单元的主要内容和知识脉络单元页章首页本章小结思考与练习单元测试和大作业包括学习目标、学习指南和关键术语对每个章节的内容进行回顾和整理帮助验证对

3、知识的理解程度按单元进行自我测试，以便进一步学习8通过思考及训练，解决实际问题训练与练习案例与讨论步骤与方法评测与评估给出相关背景材料，引导读者进行讨论介绍管理活动中重要的工具、方法针对知识点进行测评，评估学习能力9第六单元 团队建设第二十章 团队内部管理20.1 团队角色安排20.2 培养成员间融洽关系20.3 团队问题的产生20.4 解决问题的方法10团队中个人的技能团队的第一要素-目标案例 组织一次旅游案例的讨论过程案例的模板案例结合的其他的知识点讲好这个章节的经验分享1112案例讨论过程大多数的人认为会后要做的事情有：统计人数落实费用安排行程真正需要关注的是老板的想法目的价值以及价值的

4、体现13141516关于互补性团队在目标下需要什么技能？团队的业绩目标是什么？如何做到？团队成员的责任及责任分配团队成员如何配合？17团队的定义及理念团队就是由技能互补，愿意为了共同的目的、业绩目标相互承担责任，通过一定的方法和规则来实现之的人们组成的群体团队理念18团队的要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队理念19技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素团队

5、理念20高绩效的团队特征 共同的目标； 高度的沟通与信任； 相互依赖与归属感； 分工合作、相互支持； 有福同享、有难同担； 相互激励与成长； 纪律性。视频 向大雁学习团队管理团队理念21团队效力圈22绩效领导风格个人发展企业形象责任感技能信任队与时俱进基本原则员工发展合作的氛围经常活动团队理念23 团队的愿景与目的每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有价值的事团队的目的必须承载着这些意义与价值团队成员必须认识到，他们的目的是一个更大的愿景中的一部分团队成员必须认识到，他们只有合作才能实现愿景和达到目的一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的团队理念24团队理念 每个人都能不断进步，却无人能达到完美，

6、但团队可以通过不同角色的组合达至完美； 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短； 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 角色管理视频 首席执行官-借口25团队建设与改善团队咨询结构团队提升个人成长凝聚力心态文化目标能力目的知识领导规范任务完成士气资源动力26关于团队成员互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡团队咨询27所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成

7、员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能关于团队成员互补的技能需关注的问题团队咨询28关于共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值

8、得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的需关注的问题团队咨询29所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进关于共同的工作方法形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高

9、团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致需关注的问题团队咨询30你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉关于相互承担责任团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量需关注的问题团队咨询31团队成员达成绩效之必备达成共识（知道“为什么” ）明确期望（知道“做什么”）承诺（“愿意做”）能力（知道“如何做

10、”）团队文化团队绩效32团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化影响团队产生高绩效的因素团队绩效影响团队执行力因素33工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事团队绩效营造团队意识的困难34完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队绩效35实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律团队绩效3

11、6实干者作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革团队绩效37协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任； 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬 典型特征：冷静、自信、

12、有控制力 团队绩效38协调者作 用：擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优 点：目标性强，待人公平 团队绩效39推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型

13、特征：挑战性、好交际、富有激情 团队绩效40推进者优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势 团队绩效41创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，

14、难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 团队绩效42创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学团队绩效43信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友， 在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界

15、环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 团队绩效44信息者优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣团队绩效45监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化， 在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离， 在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考

16、虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。团队绩效46监督者 优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、 讽刺别人作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。团队绩效47凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中去适应环 境，凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎团队绩效48凝聚者优 点：随机应

17、变，善于化解各种矛盾，促进团队精神 缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作 得更好，团队士气更高团队绩效49完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人团队绩效50完美者优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求

18、疵作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹团队绩效51技术专家典型特征：诚心诚意、主动性强、甘于奉献 角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准， 当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威团队绩效52技术专家优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力于维护专业标准 缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之

19、外的因素作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策团队绩效53创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。团队绩效54主意任务人实干者 创新者信息者推进者 凝聚者监督者 完美者协调者团队绩效角色趋向55实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团

20、队缺乏将会怎样？团队绩效56序号不合适的团队组成描述11个协调者+2个智力超过平均水平的控制欲很强的创新者21个创新者+1个控制欲更强但创造力不如他的创新者，没有合适的协调者人选31个监督者+一群性格稳定智力很好的凝聚者和实干者，没有创新者4一群凝聚者，没有创新者和信息者51个凝聚者+其他凝聚者、实干者、推进者，没有信息者员、创新者和协调者62个推进者者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级创新者+2个或更多的实干者7只有信息者和创新者81个完美者+监督者+凝聚者57什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分 歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 冲突有工作冲突

21、和人际冲突两种形式。58如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新59建设性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，

22、以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场60破坏性冲突团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲 61竞争武断性合作性冲突处理策略迁就合作回避妥协62竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图

23、让别人承担责任63竞争策略 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对64当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人何时使用竞争（强制）方法65迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。66迁就策

24、略 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐67当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训何时使用迁就方法68回避策略 一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见69回避策略 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重

25、的问题70当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突何时使用回避方法71合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 72合作策略 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。73双方利益都很重要而不能折中，力

26、求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张何时使用合作方法74妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求75妥协策略 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次76当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决

27、方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施何时使用妥协方法77冲突处理原则 避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案78营造团队意识的困难工作压力连续运做的需要交接班制兼职或灵活工作集中于正确的事坚持观点遵守时间规定围绕大纲进行一定要做约定的事79个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求80良好的决策过程多个解决方案不寻常的解决方法不可思议的问题冲破

28、阻碍与壁垒阐明问题逻辑性分析解决方案选择最好的方法创造力理性平 衡阐明问题获得信息实施并监控解决方案选择方法做出决定81设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！82练习及考试问题教材P17-P29P51 单元测试83第八单元 变革管理第三十一章 对变革的反应31.1 四种类型31.2 不同的反应31.3 变革关系人31.4 应对变革的心理周期和技巧31.5 变革的阻力31.6 人们为什么抵制变革31.7 减轻抵触情绪84迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组： 合并、分立 战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度站高些看变革管理85接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略 评估企业结构工作报酬技术流程成果企业通过成功的变革管理，企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化86探索设计现状领导才能和 股东支持个人 及团队能