战略规划架构

1、經營策略(cl)、年度計劃與預算的擬定台灣人本企管(q un) 總經理 黃超吾1共八十二页課程大綱一、戰略規劃架構二、戰略種類與內容三、目標的衍生 SWOT, BCG,P/M分析(fnx)四、目標市場與產品定位五、戰略地圖實做2黃超吾共八十二页經營計劃綱要 公司2004年經營計劃綱要目錄壹、2003年經營狀況檢討貳、2004年經營環境分析一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 產品代號及名稱說明 競爭者分析二、2004年BCG(事業組合法)三、2004年P/M策略分析參、2004年經營目標與策略一、組織架構二、顧客面：業務目標與策略(一)、營業收入目標 1.1 產品別 1.2 產品毛利表 1

2、.3 通路(tngl)別 1.4 部門別/地區別(二)、營業策略 2.1 主要目標市場策略 2.2 產品策略 2.3 價格策略 2.4 通路策略 2.5 促銷策略 2.6 服務策略(三)、業務管理目標組織目標與策略四、戰略地圖肆、財務預算3黃超吾共八十二页 戰略規劃架構4黃超吾共八十二页策略(cl)規劃的架構長期目標整合(zhn h)計畫財務計畫組織宗旨策略分析策略執行摘要策略思考長程規劃5黃超吾共八十二页整合(zhn h)規劃過程的要素戰略規劃營運規劃成果(chnggu)管理整合規劃過程組織宗旨策略分析策略長期目標整合計畫財務計畫執行摘要營運分析關鍵成果領域工作效能指針短期目標行動計畫預算控

3、制系統管理報告組織成果單位成果修正行動獎酬系統6黃超吾共八十二页組織承諾為何必(hb)要？成熟的計劃+負責執行的經理人的全心投入靈魂=卓越(zhuyu)的成果 7黃超吾共八十二页承諾從何而生？如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略(cl)規劃，他一定要認為這個策略(cl)規劃過程是對個人及組織有益的活動8黃超吾共八十二页為什麼有些經理人不願意投入(tur)策略規劃過程？1.我們根本沒時間做規劃這問題反映(fnyng)出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力1.2價值： 1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是獲利最高的投資9黃超吾共八十二页

4、為什麼有些經理人不願意投入(tur)策略規劃過程？2.我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來這問題反映(fnyng)出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2價值： 2.2.1有限時間發揮最大效用； 2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲 利最高的投資 10黃超吾共八十二页為什麼有些(yuxi)經理人不願意投入策略規劃過程？3.我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果這問題反映出什麼？ 4.誰需要(xyo)策略規劃？我們現在做得很好這問題反映出什麼？ 11黃超吾共八十二页老鷹與兔子(t zi)Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益

5、(ly)A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益12黃超吾共八十二页你是怎樣的一個企業？一個企業並不是(b shi)由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚 -Peter Drucker 13黃超吾共八十二页CEO的任務乃在明辨(mn bin)與規劃一個明確的企業願景CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子14黃超吾共八十二页 戰略的種類與內容15黃超吾共八十二页 什麼是戰略分析(fnx)戰略分析是戰略計畫的資料庫。在戰略規劃過程的各個階段中，就是(jish)戰略分析最耗時費事。但在這個

6、過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。16黃超吾共八十二页如何完成(wn chng)戰略分析？在工作過程中小組成員需要充分(chngfn)溝通應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。17黃超吾共八十二页戰略種類整合(zhn h)戰略Integration攻擊戰略Attach防禦戰略Defense多元(du yun)戰略Diversification18黃超吾共

7、八十二页整合(zhn h)戰略1.向下(xin xi)整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增 加其控制力(特許)2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增 加其控制力(做為成長戰略)19黃超吾共八十二页攻擊戰略1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加(zngji)市場佔有率方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力20黃超吾共八十二页攻擊戰略2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域3.產品開發： 3.1創新性：研發全新(qun xn)的產品或服務以加寬產品 線 3.2延伸性

8、：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值 21黃超吾共八十二页多角化戰略集中(jzhng)多角化：增加新而相關的產品或服務水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務22黃超吾共八十二页防禦戰略合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退(shuitu)情況改善撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資23黃超吾共八十二页外部(wib)因素EFE評估矩陣內部因素(yn s)IFE評

9、估矩陣競爭態勢CPM矩陣SWOT矩陣BCG矩陣IE內外部矩陣GSM總體策略矩陣SPACE策略定位與行動評估矩陣QSPM量化策略規劃矩陣決策階段配對階段輸入階段戰略評估與決策架構24黃超吾共八十二页Michael PorterGeneric Strategies一般化戰略從不同(b tn)基礎獲得競爭優勢成本領導(Cost Leadership)差異化(Differentiation)集中化(Focus)Porter 的戰略隱含著不同的組織配置(pizh)、控制程序及激勵系統。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。25黃超吾共八十二页

10、Porter成本(chngbn)領導戰略成本領導的效益主要是體現在整合(zhn h)戰略上成本領導的要素經濟或非經濟規模的達成學習與經驗曲線的效果產能利用率之達成供應商及配銷商之連結組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本26黃超吾共八十二页Porter成本(chngbn)領導戰略成本(chngbn)領導的時機市場是由許多價格敏感的買方所組成當僅有少數方法可達成產品差異化時當購買者不太關心品牌之差異當多數的購買者有顯著的議價力時組織內共享成本及知識的可能性新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本27黃超吾共八十二页Porter成本(chngbn)領導戰略成本

11、領導的管理高效率、低費用、不允許浪費嚴密審查預算較大的控制(kngzh)幅度報酬與成本、節制相連結廣大的員工參與成本控制的努力28黃超吾共八十二页Porter成本(chngbn)領導戰略成本(chngbn)領導的風險競爭者快速模仿購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色故，成本領導通常必須同時採行差異化29黃超吾共八十二页Porter差異化戰略P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略差異化戰略的風險顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化)競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性)差異化戰略的管理研發功能與行銷功能間的協調足以(zy)吸引專業人才的環境30黃超吾共八十二页建立(jinl

12、)差異滿足下列標準就值得建立差異重要性：此不同點可帶來高價值的利益(ly)給目標顧客.獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益.傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到.獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點.負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品.獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.31黃超吾共八十二页服務差異快速(kui s)、準確、謹慎 的傳送安裝提供訓練消費者的服務32黃超吾共八十二页工作(gngzu)人員差異僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常(

13、fichng)重要的例-麥當勞的工作人員-親切有禮 IBM的工作人員-具有專業知識 迪斯奈樂園的工作人員-態度友善33黃超吾共八十二页形象(xngxing)差異所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同(b tn)的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如 IBM的藍色、康寶公司的紅與白。34黃超吾共八十二页行銷方式(fngsh)差異化穩固的定位是不可能(knng)建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。公司或行銷方案可依下列方式加以差異化產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間形象顧客關係35黃超吾共八十二页Po

14、rter集中化戰略集中化的時機產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確市場成長潛力大消費者有特殊偏好或需求競爭對手沒有專攻同一(tngy)目標區隔P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢差異化+成本領導=集中化36黃超吾共八十二页Porter集中化戰略集中化的風險競爭者快速模仿(mfng)購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時37黃超吾共八十二页區隔目標市場(segmentation targeted market)1.主要目標市場區隔中有那些共通的特性2.有那些資料可用來區隔市場 3.人口統計變項？或心理統計變項？ 4.各個區隔的重要性如何？5.這些需求被滿足的程度如何？6.透過什麼方式

15、來提供服務？7.由誰來提供服務？38黃超吾共八十二页市場區隔即將市場分割(fng)成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。39黃超吾共八十二页即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。市場選擇40黃超吾共八十二页市場定位(dngwi)即決定產品的競爭性定位(dngwi)，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案41黃超吾共八十二页消費者市場的主要(zhyo)區隔變數地理變數區域城郡大小(dxio)城市或大小人口密度氣候42黃超吾共八十二页消費者市場的主要(zhyo)區隔變數年齡性別家庭人數家庭生命(shngmng)週期所得職業教育宗教種族本籍 人

16、口統計變數43黃超吾共八十二页消費者市場的主要(zhyo)區隔變數心理(xnl)統計變數社會階層生活型態人格44黃超吾共八十二页消費者市場的主要(zhyo)區隔變數購買時機追尋利益(ly)使用者情況使用率忠誠性購買準備階段對產品的態度行為變數45黃超吾共八十二页市場區隔四要件(yojin)可衡量性: 指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.可接近性: 指能有效接和服務區隔市場之程度足量性: 指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度.可行動性: 指可以(ky)有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度46黃超吾共八十二页三種評估區隔市場因素(yn s)區隔市場之規模及成長率區隔市

17、場之結構性吸引力公司(n s)目標及資源47黃超吾共八十二页沉迷於過去成功的策略(cl)而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者48黃超吾共八十二页戰略選擇的原則達成目標有無限多的可能(knng)行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出49黃超吾共八十二页 目標的衍生(yn shn)50黃超吾共八十二页目標設定原則S - 明確 的、特定(tdng)的(Specific)M 可衡量的(Measurable)A - 可達成的(Attainable)R - 與目標相關的(Rel

18、evant)T - 時限(Time Limited)51共八十二页swot分析(fnx)輪型圖Ceo評估：優勢、限制(xinzh)財務產品/服務內部能力Ceo評估：機會、威脅市場區隔產業與競爭科技外在環境分析內在環境分析52黃超吾共八十二页SWOT分析(fnx) 一、 SWOT分析之目的SWOT分析之內容即對企業之內部優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構面等做詳細深入(shnr)之解析，以了解企業所處之外部環境與內部體質，以做訂定目標之依據，並避免高估或低估目標值。53黃超吾共八十二页SWOT分析(

19、fnx) 二、SWOT分析之內容1.內部環境優勢（S）與劣勢（W）組織：正式組織結構與非正式組織之溝通。生產：產品線、品質、成本、改善(gishn)制度行銷：市場、價格、廣告、通路.人事：召募、任用、訓練、技術、晉升、薪資、退休研發：新產品、新技術、新服務、財務：損益、資產、投資報酬率、.資訊：電腦化程度、通信、.54黃超吾共八十二页SWOT分析(fnx) 二、SWOT分析之內容2.外部環境機會（O）與威脅（T）社會：企業之形象、消費型態經濟：匯率、進出口變動、全球變化。法律：勞基法、勞保、健保、失業保險、勞安法環保：能源(nngyun)、生態保謢、廢棄物處理市場：成長、衰退、流行、趨勢勞工：

20、失業率、品質、勤奮度、外勞狀況55黃超吾共八十二页SWOT分析(fnx) 三、SWOT分析之方法 1.內部環境以osborn腦力激盪模式，找出企業內部之競爭優勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優缺點之認知過與不及均非企業之福。因內部之優勢即為企業成功之基礎，一切(yqi)戰略均應建立在此基礎之上，而內部之弱勢為企業進步的障礙，在成功之路上必先排除。56黃超吾共八十二页SWOT分析(fnx)三、SWOT分析之方法2.外部環境任何企業之發展，均會受外部環境變化之影響，但對企業而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業對外在之社會之變遷

21、、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律(fl)適用時增加的成本，環保對市場造成之影響，在在都是關係著企業之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應才是外部環境分析之主軸。57黃超吾共八十二页SWOT矩陣OS競爭優勢： 屬機會中的優勢做為，以發揮本身(bnshn)的優勢而來應付外部機會的變化TS危機/轉機： 屬威脅中的優勢做為，利用本身的優勢來避免或降低外部威脅的影響OW競爭劣勢： 屬機會中的劣勢做為，利用外部機會來改善內部的劣勢TW立即危機： 屬威脅中的劣勢做為，是一種防禦戰略58黃超吾共八十二页BCG矩陣乃是(ni sh)利用各部門(產品)之相對市場佔有率與相對於組織內其他部門(產品)的產業成長率來評

22、定相對市場佔有率(Relative Market Share) 是各部門(產品)在其產業的市場佔有率與擁有最大市場佔有率的競爭者之比率59黃超吾共八十二页BCG市場成長率佔有率矩陣明星事業問題事業搖錢事業苟延殘喘事業市場成長率相對之市場佔有率高低低高60黃超吾共八十二页BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位問題事業(QUESTION MARK): 指成長率高但佔有率低的事業單位而言。這類的事業單位光是維持現有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當局必須用心考慮那些問題事業應建立成明星事業，那些應加以(jiy)縮減或淘汰。可採行的戰略攻擊戰略(市場滲透、市場開發、產品開發)防

23、禦戰略(撤資、清算)61黃超吾共八十二页BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位苟延殘喘事業（DOG)： 指成長率及佔有率皆低的事業單位。它也許能自給自足(z z)，但不可能提供大量的現金來源。可採行的戰略防禦戰略(清算、撤資、緊縮)62黃超吾共八十二页BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位明星事業（STAR): 指具有(jyu)高度成長率與高度佔有率的事業單位。此種事業單初期經常需大量現金來應付快速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變為搖錢事業。可採行的戰略攻擊戰略整合戰略合資63黃超吾共八十二页BCG矩陣四種類型之戰略性事業單位金牛事業（CASH COW): 指成長率低但市場佔有率高的事業單位。這些

24、有基礎而成功的SBU只需少量(sholing)的投資來維持其市場佔有率。搖錢事業賺取大量的現金，因而可以支持其他花錢的事業單位之活動。可採行的戰略強金牛：產品開發與集中多元弱金牛：緊縮或撤資64黃超吾共八十二页 目標市場與產品定位(dngwi)65黃超吾共八十二页 P/M 分析(fnx) P = PRODUCT 產品M =MARKET 目標市場66黃超吾共八十二页三種評估區隔市場因素(yn s)區隔市場之規模及成長率區隔市場之結構性吸引力公司(n s)目標及資源67黃超吾共八十二页目標市場目標市場即包括(boku)一組具備共同需求和共同特性的購買者.68黃超吾共八十二页選擇目標市場之三種可行(

25、kxng)戰略A.無差異行銷公司(n s)行銷組合整個市場69黃超吾共八十二页選擇目標市場之三種可行(kxng)戰略B.差異行銷第一(dy)區隔市場第三區隔市場第二區隔市場公司行銷組合70黃超吾共八十二页選擇目標市場之三種可行(kxng)戰略C.集中(jzhng)行銷公司第一行銷組合公司第二行銷組合公司第三行銷組合第三區隔市場第二區隔市場第一區隔市場71黃超吾共八十二页選擇市場涵蓋戰略產品所處之生命(shngmng)週期階段,當一個公司推出新產品到市場時:採取無差異行銷或集中行銷是比較合適之戰略.產品生命週期達到成熟期時:適合採差異行銷戰略.市場同質性高:採取無差異行銷較為適當.72黃超吾共八

26、十二页選擇市場涵蓋戰略競爭者正積極進行市場區隔時:若仍採無差異行銷,則是自取(z q)滅亡.競爭者採取無差異行銷時:採行差異行銷或集中行銷,將可能會有所斬獲.73黃超吾共八十二页產品定位(dngwi)產品定位:即在心目中將產品、服務和公司(n s)加以定位.產品定位是消費者對某產品相對於競爭產品的一種知覺、印象和感受的複雜組合，行銷人員並不希望其產品的定位全靠運氣，其規劃出能在選定的目標市場中帶來最大競爭優勢之定位，且設計行銷組合以達成計畫中的定位.74黃超吾共八十二页定位(dngwi)戰略產品屬性提供的利益(ly)使用時機使用者衝著競爭者遠離競爭者產品類別行銷者常綜合採用上述各種定位戰略.醱粉曾經成功地定位為冰箱的除臭劑或垃圾處理劑(產品類別和使用情境的定位）75黃超吾共八十二页定位(dngwi)戰略三個步驟找出一組競爭優勢以形成(xngchng)定位.選出正確的競爭優勢.有效地溝通及傳達選定的定位到此區隔市場.76黃超吾