群策群力-创建执行企业文化与组织

1、沈慧民群策群力创建执行文化、组织/供应链变革和解决跨部门问题的武器 没有它，通用电气可能达不到今天的地位，它是通用电气DNA的一部分。杰克.韦尔奇什么是“群策群力”“群策群力”的核心是很简单的，它是基于下述被公认的原理：一线员工对企业的运营和管理问题最清楚团队智慧大于个人智慧的假设。员工对自己提出的建议有更大的热情来实施当这些人不管他们在组织中的职位如何的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、和生产力就源源不断地从组织中释放出来。同时将管理者从困扰以久的业务问题中解放出来“群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程：提出解决办法制定行动计划成立跨部门级别小组提交建议给管理者管理者当

2、场决定可行与否建议者进行实施定期检查进度确保目标实现一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。什么是“群策群力” 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流定义企业问题,设定欲达目标“群策群力”成功案例 通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发时间缩短了52% 史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端”缩短半年以上。 通用电气航空发动机部利用“群策群力”大幅度提高采购质量和缩短采购周期 东江集团利用“群策群力”拆除

3、部门墙，缩短了模具开发时间(从4个月到1.5个月），提高了客户满意度群策群力并不是使组织倒退，相反它帮助组织的边界变得更具渗透力使组织的边界恢复小公司的弹性让企业建立真正的执行文化各个层面的参与增进员工的积极性跨部门跨地区的企业问题得到高效的解决群策群力为何有效为什么“群策群力”是GE的DNA 关注“延伸性”开发“系统思维”鼓励横向思考给与真正的权力和责任注入快速的周期变化和迅速制定决策群策群力为何有效为什么“群策群力”是GE的DNA “群策群力”为你的企业带来9大利益 推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性提升企业执行力，建立执行型文化迅速解决企业内大大小小的问题优化业务流程，使组织运作简单化，

4、提高运作效率激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧建立企业持续变革的动能提高企业“组织能力”创建组织新型的对话方式转变企业经理的管理方式真正“领导团队”提升企业的组织学习能力“群策群力”推倒企业“部门墙”信息，思想和热情快速流动迅速决策，快速行动对外部变化敏感，全局意识风险意识提升凝聚力士气高昂，主动积极不拘礼节，非正式沟通团队协作边界导致级别、职能和心理尺度专业化和正式的沟通象牙塔式的决策机制狭窄的知识面，失去全局观配合，协调和团队意识差局部利益导向主动性和积极性丧失创造性和应变能力下降“群策群力”为企业建立执行文化我没有打算跑得比熊快，我只要比你快就可以了传统的GE文化中，战略组合计划已

5、经无法适应快速变化的环境，需要一种全新的文化来应对挑战。执行型文化能使我们快速应对环境的变化“群策群力”迅速解决企业大大小小的问题企业发展的历程就是不停面对挑战解决问题的过程我们每天要面对新的挑战 提高客户满意度 精简机构 提高质量 降低运营成本 调动员工积极性 “群策群力”用于优化流程，使组织简单运行我们长期对流程的困惑是由于 流程是一组活动，而不是一个单独的活动 整个业务流程的各项活动各有特点，不允许随意安排 业务流程必须向着相同的目标 业务流程本身不是最终目的“群策群力”的在流程改造方面的真正意义在于： 让单一的活动变成有组织性的活动协调和组织 让所有的人了解其他部门的业务 树立共同的目

6、标 “群策群力”能激发员工的积极性和主动性问：对我们的企业最最宝贵的财富的是什么？当我们在声称“适合我们企业的员工”是企业最最宝贵的财富时，我们给过他们多少机会发表他们的意见。而我们又在不停的宣称：员工的积极性不够“群策群力”推动企业持续变革在组织中实施根本的变革几乎是不可能的，但是通用电气公司成功了。“群策群力”就是他们成功的秘密武器。杰弗里.菲弗（斯坦福商学院教授） “群策群力”的力量在于将变革的认可和实施过程扎根于欢迎它们而不是抗拒它们的公司文化与结构中！自上而下形成公司文化跨部门重新设计和整合自下而上实现目标和解决问题公司大变革大变革的进行：三个维度每种有前途的大变革都是沿着三个主要维

7、度开始变革的最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开团队必须在这三个维度上都起到重大作用业绩的提升“群策群力”推动企业新型对话方式组织对话约束往往来源于： 心理作用 公司文化 不同职能和地域 不同利益“群策群力”能打破组织对话中的这些约束，教会如何理解对方语言，站在他人的立场上思考问题“群策群力”改变企业管理层的领导方式我曾经要求我的中高级管理“当你们每周有半天的时间在高尔夫球场渡过的时候，你们的管理水平就上了一个台阶”遗憾的是:他们从来没有做到！“群策群力”终于帮我们实现了！“群策群力”将管理层从传统的控制方式转变成为教练式的指导“群策群力”提升企业的组织学习能力组织学习层次：个人团队组织

8、类型：适应型预见型组织技能：系统思考心智模式自我超越自主学习对话“群策群力”是推动企业成为学习型组织的高效工具“群策群力”提升企业的培训效益如何防止企业培训黑洞？如何提高培训的效用，将培训中学到的实施到实践中？如何将企业好的实践在全公司推广？“群策群力”是推动企业成为学习型组织的高效工具 计划“群策群力” 引导“群策群力” 实施“群策群力”如何组织“群策群力” 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的计划阶段选一个业务

9、问题进行“群策群力”（机构的精简，工序的改善，供应链的改善）目标应该：如果实现了，会改善现有的状况，达到预期的目的。许多可能的改善机会或存在问题的地方一个在12周内或更短的时期内可以完成的取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持把高级经理（发起人）带到现场，并保证他愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议，然后当场公开作出决策，发起人同设计小组一起计划日程，并检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况，或者把工作下放给一个“拥护者”组织一个设计小组，有拥护者牵头，计划“群策群力”，制作一张设计的问题的工作流程图，然后把问题的范围授权给“群策群力”小组。组建于问题相关的跨部门的员工和经理的小组。

10、这些小组做“群策群力”核心部分的工作：进行头脑风暴和改善的点子，在“城镇会议”上向发起人建议，然后实施获得批准的建议。“群策群力”的计划阶段 讨论的是什么企业迫切需要解决的问题 谁将要参与计划过程和“群策群力”本身 如何将该流程导向成功 找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。 客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。 同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的进展情况。 同竞争对手相比较的基准业绩水平。 把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平找出令他们晚上失眠的原因。 “群策群力”的计划阶段 如何确定业务问题 计划阶段界定业

11、务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题的原则重要而紧迫广度：足以头脑风暴深度：足以定义并衡量针对业绩的改善可以立刻收到成效 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题A:你有了方案，但是 但是不知道如何实施

12、 可以预见的阻力较大 部门思想还没有统一 .“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题：你意识到了企业的问题，但是 不知道解决方案在哪里 问题涉及不同的部门 问题已经成为顽疾，不知如何下手 .“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题：面临大堆挑战，明知绩效受影响，但是 不清楚从哪里下手 如何界定问题 更不知道解决方案在哪里？ .“群策群力”的角色确定 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的计划阶段 成立设计小组发起人拥护者

13、“群策群力”顾问推动者（内部）设计小组核心小组团队领导团队成员（来自涉及该业务问题的每个部门）涉及该问题的所有部门的最高管理者，或被授权的管理人员。参加“城镇会议”，。发起人还要选出拥护者，最后，要向所有叫来参加“群策群力”的人发出正式邀请。 拥护者是可以代表发起人的管理者，加上涉及该问题的每个部门出一位人员（推动者）界定问题范围，搜集数据，选定核心小组成员，为每个小组确定启动问题和设定子目标，计划日程，后勤保障，制定会议的总计划，而且协助和监督准备工作 团队领导负责每个小组，引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施成员主要是“群策群力”参与者，然后通过头脑风暴、挑选点子和

14、提交建议参与解决企业的业务问题。一旦发起人给某些想法亮了绿灯，一些团队成员就成为建议所有者，并得到授权负责实施他们的想法 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限SMART原则“群策群力”的计划阶段制定“群策群力”目标业务问题 降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或满意度 提高生产效率或现

15、行工作方式的效率 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的计划阶段制定“群策群力”目标 在4周内将客户订单的处理周期减少50 再不增加成本的前提下，3月内将产品关键质量指标提升20% 在不降低客户满意度的前提下，在100天内将客户服务成本减少10 在3个月内将生产效率提高20，而且始终达到服务标准 销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提高500万的收入 减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将

16、生产效率提高10 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的角色确定 拥护者的主要工作 协助邀请参与者的准备工作 收集背景资料和数据 监督后勤的协调工作 当“群策群力”结束后，拥护者要组织定期地检查会议（通常是30天、60天和90天） 帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群策群力”想法的进展情况 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制

17、定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流“群策群力”的角色确定 内部推动者的主要工作必须受过“群策群力”方法的培训。在“群策群力”设计阶段：推动者要： 同首席推动者一起出席简短的准备会议， 同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。 在“群策群力”引导阶段 参与并帮助小组进行“头脑风暴” 帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案 组织各个小组的想法 在“群策群力”的实施阶段 进行实施项目的管理 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生

18、责任人将想法变为行动检查行动总结交流如何组织“群策群力”2. “群策群力”的引导阶段介绍简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定（没有不可更改的流程，没有指责，没有拉帮结派，没有抱怨，只有对解决办法的关注）头脑风暴多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴，按收益和可实施性列出10个点子的清单想法陈列每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的点子。参与者挑出10个最好的3-5个值得实施的想法制定行动计划对最值得实施的想法制定行动计划、准备介绍时的发言，包括支持的数据“城镇会议”小组建议提交给发起人。发起人同参与者讨论想法的可行性，并在现场作出“行

19、或不行”的决策之前，征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成2. “群策群力”的引导阶段 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 问候和欢迎 评价与会代表覆盖的宽度（不同的职能部门、子公司、地区等等） 评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因 基于个人的支持和经验对“群策群力”的评价 评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望 对“城镇会议”的预期 提醒对

20、“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注，以及对现在就可以在这里做的决策的关注 鼓励团队，说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人并向他们发起挑战，让他们提出激进的、革新的点子2. “群策群力”的引导阶段 发起人的开场白 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”的引导阶段 拥护者或首席推动者的开场白 没有“不可更改的文稿”：任何事情都可以公开提问，像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。 没有

21、“地盘”：人们不应该保护部门的边界，而是应该从流程和客户的角度来看待问题，不管它们是在哪个职能“家庭”。 没有“指责”：“群策群力”是为了使事情变得更好，而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。 没有“派系”：在“群策群力”中，没有特权，来自每个角落的想法都应该得到尊重。 没有“抱怨”：成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨，但是如果把需要修正的每件事都提出来的话，就不一样了。 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流群策群力对话的三

22、个阶段1.谈论对话学会理解对方的话2.将谈话变为行动开始一起解决问题的过程3.行使谈话内容一起将想法变为行动2. “群策群力”的引导阶段 从理解对方开始 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”的引导阶段 团队成员要注意的问题 团队精神 不是诉冤的场所 不是寻求自己利益的场所（对业务问题的关注） 不要偏离主题 注意自己的语气 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群

23、力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流RAMMPP矩阵图鼓励横向思考低挂的果实自己部门小组公司外部报告批准会议措施政策实践它能否被： 去除？ 部分去除？ 下放？ 做得更少？ 用更简单的方法去做？ 用生产率更高的方法做？ 其他？2. “群策群力”的引导阶段 从最简单的地方着手 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流Brain Storming头脑风暴法2.

24、“群策群力”的引导阶段 头脑风暴 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用： 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制5-10人小组产品开发与革新组 织人力资源战略规划.头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对

25、复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力思维共振的方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 头脑风暴法的使用个人使用小组使用在制定因果表时预估可能的原因产生可能的解决问题的

26、答案（常用于解决问题树中的某一个节点）预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage)用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入头脑风暴的流程 确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming 整理问题，找出重点问题会后评价忽视从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴法的实施步骤

27、无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎样综合这些意见呢？”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多

28、的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1. 重温头脑风暴法的步骤与规则2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3. 发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性场地的大小 较集中的封闭空间（15平方米） 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝人员的组成 510人 有主持人 有记录员团队领导者的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力技巧 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散

29、，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间（1060分钟）不许评价！ 要到评估阶段才能进行评价讨论 评价 支持 宣扬 提问皱眉 咳嗽 冷漠 叹气规则一创造性见解评 价妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上异想天开！说出能想到的任何主意规则二规则三越多越好！重数量而非质量见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规则四集思广益，团队的叠加性！ Brain Storming 之后合并方案的同类项对方案进行排序组合方案评论方案，认证方案的可行性容易实施不容易实施小盈利

30、快速制胜浪费时间大盈利企业的机遇专业的努力如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。群策群力文化是偏爱行动的鼓励横向思考分析2. “群策群力”的引导阶段 用收益矩阵对想法排序 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”的引导阶段 想法陈列 小组关注的问题 问题的根源发现 现状介绍5-10分钟 想法陈列 基本原理和可能的收益10-20分钟 其他小组提问 投票选出3-5个

31、解决重叠问题 重新分配小组和任务（如果有必要）5-10分钟 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”的引导阶段 制定行动计划 - 城镇会议表格 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述负责人：指导委员会：项目经理

32、：利益相关方：项目目标项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？这些目标是否可以衡量？这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？主要里程碑/活动哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期成果？时间项目必须何时完成？一些关键性目标必须何时实现？资源小组成员所需技能时间投入跨职能支持（如信息技术、采购）项目成本：$ 我们可以利用哪些资源？谁控制这些资源？哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？是不是有一支专门的跨职能队伍？项目背景项目的理由/历史背景是什么？已经做了哪些决策？关键问题/风险存在哪些解决方案的限制？利益相关方关心的问题是什么？是不是存在日程冲突的问题？成本/收益分析

33、项目的潜在价值是什么？2. “群策群力”引导阶段制定行动计划 -再评行动计划 建议的实施是否在合适的期限内？是否有加快行动的方法？在每个人给定的现行责任下，期限是否现实？ 是否有其他改进建议或行动计划的方法使它更全面或更引人注目？成功的关键要素是什么？是否有方法增加这种关键要素？给定其他承诺和优先权的情况下，日期是否现实？已经考虑了主要风险和弱点？能在计划中制定解决这些问题的步骤？ 需要同谁分享这个计划？如何同那些会受到影响的人解释你所要做的？是否有人需要成为“扩展团队”的一分子 是否有步骤建立追踪和衡量进展的计划？ 在“城镇会议上可有提出什么样的目标或问题？如何解决它们？ 计划阶段界定业务问

34、题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”引导阶段制定行动计划 注意的细节 在描述建议的行动想法或提出要解决的问题时不够明确和清楚 在实施一个想法的时候，混淆了建议的行动想法和行动计划 不愿意估计收益或者不知道如何估计 失去目标 包括了太多的细节，介绍的时间太长 在一个想法上花的时间太长或想要想产生许多想法 从管理者的角度考虑计划还有什么欠缺 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力

35、”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”引导阶段城镇会议 首席推动者的言行 会议推动者的角色 推动每个小组将轮流介绍他们的建议 （在限定的时间内） 一旦敞开发言，任何所有相关的问题都允许谈论 没有时间进行哲学式的争辩，有些问题可能需要会后处理，而且推动者要帮助引导或者切断讨论 推动发起人要做最终的决策或者授权其他人来做（要求给出拒绝的理由） 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产

36、生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”引导阶段城镇会议 首席推动者的注意点 成功的“城镇会议”取决于非常严格地守时，因此每个组的实施机会是均等的 。给每个小组1个小时的时间介绍，包括提问和回答的时间。 欢迎每一位来到“城镇会议”的人 ，介绍出席会议的经理 快速评述“城镇会议”的整个过程和规矩 每一个想法介绍完或整个小组介绍完毕之后，让大家提问题和做评论。 询问管理者对该想法的决定 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总

37、结交流2. “群策群力”引导阶段城镇会议 发起人的注意点 激励小组超越他们所提的建议的边界 接受一定程度的风险，并主动担任项目资助者 问其他没有真正在小组中提过建议的人（主要是部门经理）对建议有什么想法 对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的每个经理明确的回应 对建议表现出热情，并对员工表示认同 说“不”时指出明确的原因 确保在需要批准建议时有一名项目所有者 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流2. “群策群力”引导阶段城镇会议

38、 发起人和经理的注意点 半途离开去参加其他会议，或者打电话 轻视员工所做的介绍 只是注重锻炼个人的决断能力，而不接受其他经理的观点 过分延缓进一步的研究 过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时 接受建议时很冷淡，没有什么反应 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流如何组织“群策群力”3. “群策群力”的实施阶段项目所有者和项目小组要在12个星期内实施行动建议以实现在“群策群力”开始时制定的目标评估所有行动建议对整个“群策群力”的

39、影响。举行一次终止工作会议，以决定和讨论接下来进一步的改善举措3. “群策群力”实施阶段明确实施步骤 在“群策群力”的当天小组成员一起参加 确定每个项目的下次沟通时间 小组定义清楚每个项目的前提条件（人力，物资，办公条件等等） 各个前提条件的责任人（指定或毛遂自荐） 24小时内项目所有者向拥护者提交具体实施计划 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围

40、/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动 阐明目标定义总目标和阶段目标 使团队组织起来-所有者需要考虑将哪些人召进团队，以及另外可能需要提供支持或资源的人是哪些 团队沟通-团队的成员都要求参与每周一次的团队会议（本地的人要亲自参加，其他地方的可以通过电话会议参加）和定期的检查 行动计划-为实现所要达到目标指明路径、为行动步骤提供时间表、为每个步骤明确责任、追踪和汇报进程的方法，因而避免了时间的拖延 计划阶段界定业务问题成立设计小组设

41、定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流项目开始可测量的挑战性目标有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决

42、于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1个月左右3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动建立里程碑3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动建立里程碑团队/最终成果时间所有人资源记录的最优范例2002第33周34周最佳范例的交流、效仿衡量初步结果定期衡量系统的开发、到位物流和库存设立推广至第三阶段-/-/-35周36周37周38周39周40周41周-/-/-/-/-/-/-/-/-/-/-3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动制定行动计划描述标志成果/任务领域类型文字描述简单的名称，对成果/任务的描述成果/任务描述（不一定有）职责开始/终结日期优先排序编号允许对成果/任务有更详细的描述文字

43、描述对每项成果/任务（既落实到个人）分配主要职责应得到履行适当的时候应被履行的业务，运作和系统职责（可有可无）主要责任成果/任务开始工作的日期可以完成成果/任务的截至日期开始日（可有可无）终止日（必需有）区分关键任务和次重要任务必须有（对项目成功中的重要行动）最好有（对那些项目中不太重要的行动）为每一成果（任务分派一个号码以简化沟通，并使相应依赖的任务能直接认定）编号编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR

44、2100HR2200评估总体雇佣需求收集初步的雇佣需求信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith & Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法成果，任务和二级任务有助于将大型目标分解为较小的，更易于管

45、理的模块分派职责为最终成果计划开始和终止日期任务：获得成果所需的有先后顺序的工作块成果：由几个相似任务组成的宏观目标二级任务：一项任务（可有可无）的有先后顺序的组成部分描述：就成果提供额外细节（可有可无）HR30003. “群策群力”实施阶段将想法变成行动制定行动计划3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动制定行动计划编号成果/任务描述主要职责职责业务要求职责运营要求职责系统要求起始驲终止日相关性优先排序情况批注HR1000HR1100HR1200确定调查要求程序与casey合作确保员工支持的质量通过给PBS经理的备忘录勾勒要求HR2000HR2100HR2200评估总体雇佣要求结合管理人员所

46、作的初步人员编制收集信息通过经理所做研究决定初步技能要求HR2300建立优先权排序/要求时间HR3000HR3100HR3200设计/编辑工作说明（包括主要描述/业绩衡量）雇佣招聘顾问HR3201制定最终工作说明HR3202HR3003Simith & Jones和顾问一起审议工作说明起草工作说明，提交经理审查薪酬的批准HR4000HR4100HR4200HR4300为主要招聘分派招聘渠道/战略评估初期采购行动的结果优化采购战略，缩小差距重新配置国内外的机会较成功的雇佣和目标比率在现有渠道中的招聘新渠道和/或新方法综合分析项目的优先级、项目进展状态和项目表现使项目经理可以以最重要的项目成果/任

47、务为重点获得其状态的有关信息一级了解其它情况HR2200属于“必须有”，重大关注，要求评价HR2301属于“最好有”，延迟，无需评价必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有必须有最好有必须有必须有必须有完成完成及时关注完成重大关注关注及时及时延迟及时关注及时10个经理中的1个已完成技术分析，5个尚未开始，HR提供额外需求帮助经理3/14Mtg w/薪酬取消，5个未确定的候选人很优秀，努力工作以尽快重新安排会议必须在内部和外部之间进行决定（外部招聘或内部招聘）标成红色，以吸引项目经理的注意评价提供关注的额外细节工作目标：了解客户提出的问题工作内容工作排序12341.访谈1.1约定时

48、间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理.3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动制定行动计划每个任务的负责人必须要制定详细的行动计划,并获批准主要工作1118252916233062003/113202731017243101724312002/11月12月2月3月44月1.客户访谈1.1约定时间1.2确定访谈提纲1.3访谈实施1.3.1提问1.3.2记录1.4访谈记录整理2.内部访谈3.本地网基本情况分析确定关键的里程碑确定关键的路径安排工作时间用3周时间完成本地网基本情况分析、内、外部问题分析3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动制定行动计划每个

49、任务的负责人必须要制定详细的行动计划,并获批准甘特图在项目中的用途示例工作日历工作计划明细总体工作计划每日工作指导记录、汇报3. “群策群力”实施阶段将想法变成行动可以运用的工具3. “群策群力”实施阶段检查行动最佳实践交流计划执行情况检查最新项目进展交流首要工作事项主要障碍行动计划立即行动事项周跟进 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流时间5分钟10分钟30分钟议题日程10分钟5分钟关键信息本次会议议题总结重申上次会议达成一致

50、的目标；说明至今为止的进展就下一次会议之前所要采取的步骤，实现的目标达成共识重申要完成的工作，并就下次会议时间、地点，会议日程达成一致计划执行情况检查最新项目进展交流首要工作事项主要障碍行动计划10分钟说明与项目有关的执行情况，并指明项目拖延的原因提出解决方法对可能遇到的问题进行讨论，团队的成员给出建议项目进展报告3. “群策群力”实施阶段检查行动3. “群策群力”实施阶段检查行动 发起人、拥护者或者“群策群力”顾问的介绍重申“群策群力”的目的和成功实施的重要性。 每个建议的所有者向发起人汇报进度，包括用来追踪进程的衡量标准、工作计划的关键地方、已经产生或者预期将会产生的挑战或障碍。 建议所有

51、者及其团队召开工作会议，讨论如何解决问题或从发起人那里得到支持，以及在前进的过程中团队如何交流和一起工作。30天检查向发起人和拥护者做正式报告-提交反映每个建议实质进程的具体数据 60天检查 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流90天检查 每个建议所有者介绍在实施期间他们都取得了哪些成果以及在变革发生时他们和他们的团队都学到了什么。 拥护者按照企业目标对“群策群力”的进度进行总的检查。 小组讨论如何在“群策群力”进程的基础上实现

52、更长远的目标，或在当前这个目标的基础上进行拓展。这还可能包括对将来的“群策群力”想法进行讨论。 庆祝取得的成绩，发起人要感谢每个人的辛勤工作（这部分通常包括一次“答谢”晚宴或招待会）。 3. “群策群力”实施阶段检查行动 计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配 引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议” 实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流如何在你的组织中全面实施“群策群力”实施“群策群力”三部曲第一步二天的内训目的：培养内部的“群策群力”专家第二步实战操练目的：将“群策群力”用于解决一个实际问题。实战中掌握技

53、能第三步组织变革，成立“群策群力”核心团队目的：将“群策群力”根植于企业的DNA中“群策群力”的最终目的是改变企业的DNA树立质量法制观念、提高全员质量意识。8月-228月-22Tuesday, August 2, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。08:11:0808:11:0808:118/2/2022 8:11:08 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。8月-2208:11:0808:11Aug-2202-Aug-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。08:11:0808:11:0808:11Tuesday, August 2, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。8月-228月-2208:11:0808:11:08August 2, 2022踏实肯干，努力奋斗。