管理学案例-这是谁的错-供参考_第1页
管理学案例-这是谁的错-供参考_第2页
管理学案例-这是谁的错-供参考_第3页
全文预览已结束

下载本文档

版权说明：本文档由用户提供并上传，收益归属内容提供方，若内容存在侵权，请进行举报或认领

文档简介

1、中级管理学案例分析案例1：这是谁的错？讨论题：1. 这是谁的错？ 2. 首席执行官杰伊源到底该怎么办？分析：1. 这是谁的错？在整个事件过程中，安妮特伊尼拉、罗伯特邓恩、内森辛格以及杰伊源都存在问题，但最终的结果并不能单独地归咎于某一个人，这暴露了公司内部管理现状与变革的矛盾。对于安妮特伊尼拉，她的错误在于没有得到CEO的正式授权与支持以及不了解公司所面临的巨大财务压力的情况下，突然推行跨部门知识管理组织，分散了其他部门的资源与人员精力，并且在没有与罗伯特邓恩等管理人员进行有效沟通的情况下，通过电子邮件的方式来宣布敏感的通知。对于罗伯特邓恩，他的错误首先在于碰到问题不能很好的控制自己的情绪，导

2、致在公共场合与同事发生冲突，造成恶劣影响；其次，他在面临着预算缩减、人员冻结、指标提升多重压力之下，并没有积极寻求公司高层的有效支持；再次，他与HR等其他管理部门缺乏有效的沟通与合作，将服务部陷入孤立的局面，无法获取其他部门的支持来分担部门压力；最后，罗伯特深陷业绩压力之中，没有看到公司面临的转型危机，无法理解知识项目管理的重要意义。对于内森辛格，他的错误首先在于没有对新来的安妮特伊尼拉进行必要的公司文化与运营现状的培训，使得在不了解公司状况的情况下作出了失当的决策；其次，HR部门没有设定公司愿景目标，促使各部门协同合作，公司内山头林立，各部门各自为阵，形成利益小团体，罗伯特邓恩所面临的业绩压

3、力也有这方面的原因；最后，没有对公司员工进行必要的企业变革的相关动员与培训，使得公司员工具备正确面对变革的心态。对于CEO杰伊源，他的错误在于首先，没有就公司战略方向以及自己的想法与公司管理层进行有效的沟通，造成了公司内部矛盾；其次，他没有意识到像知识管理这类战略型项目必须CEO亲自挂帅，启用一流人才负责，只有这样变革才能综观全局，安妮特伊尼拉的能力有待考察。最后，对于公司企业文化建设如创新、跨部门协作等缺乏有效推动，使得公司内部管理混乱，缺乏变革氛围。2. 首席执行官杰伊源到底该怎么办？ 我认为要妥善解决这个问题，CEO杰伊源应该分两步走。首先，让罗伯特离职和停止知识管理项目都是不可取的。短

4、期内，杰伊应尽快与罗伯特和安妮特进行充分有效的沟通，指出他们各自的错误，并让罗伯特向安妮特道歉，让两人对公司目前的状况达成共识。然后将此事的处理结果向大家公布，并通过制图员保拉钱塞勒引导公司内部舆论，降低事件影响。其次，杰伊应该开始着手解决公司深层次的矛盾，以避免此类事件再次发生。他必须就公司战略意图与公司高层管理人员进行深入交谈，让他们就公司的发展方向达成共识，这有助于部门之间的合作。杰伊要认识到公司知识管理变革的重要性及可能面临的风险，招募更有能力的人才担任知识管理项目经理，并且尽快改变让罗伯特一人承担整个公司盈利重任的现状。协同HR部门推动公司企业文化建设，让各部门的员工能够围绕公司的目标进行高

人人文库> 全部分类> 教育资料 > 备课教案

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明，都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等，如果需要附件，请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸，网页内容里面会有图纸预览，若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑，并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容，请与我们联系，我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

最新文档

评论

0/150

提交评论