【微软并购动视暴雪行为动因及并购后发展战略探究10000字（论文）】

微软并购动视暴雪行为动因及并购后发展战略研究摘要：自2012年以来，互联网经济快速崛起并且科技公司并购活跃度极高，引起学术界各界关注。微软继2013年并购动视暴雪之后，又一次宣布使用750亿美元并购了动视暴雪这一个轰动世人的消息。由此，微软带领美国国内掀起科技生态新风潮，打破苹果、微软、谷歌三足鼎立的局面，一举成为科技领域新的龙头老大。本文通过对并购动因理论进行阐释，从并购准备、并购内容、并购动机、并购结果四个层面进行分析，研究微软背后的并购动机及其发展战略，在理论分析和实证检验的基础上，在瞬息万变的国际经济环境中，对本国科技公司并购提出建议并提供借鉴。关键词：科技公司微软并购动因发展战略目录TOC\o"1-3"\h\u153101绪论 6134381.1选题背景和意义 649321.2国内外研究现状及其评述 684151.2.1国外研究现状及评述 6115111.2.2国内研究现状及评述 745811.3研究内容和研究方法 840131.3.1研究内容 8307321.3.2研究方法 890822并购动因及企业发展战略理论概述 857562.1企业并购及方式 8135052.2并购动因理论 9119032.3企业发展战略理论 9215852.4企业发展战略基本模型 9142502.4.1宏观环境分析方法：PEST分析 995692.4.2行业环境分析方法：波特五力分析 1047132.4.3SWOT分析模型 10287913案例分析 11204283.1案例背景 11190723.2并购双方公司概论 11165753.2.1微软简介 11229413.2.2动视暴雪简介 11205103.3双方并购动因分析 12198333.3.1并购方并购动因分析 1215983.3.2被并购方动因分析 1538713.4并购后的整合发展战略 16189113.4.1财务方面整合 1632383.4.2人力资源优化 17209093.4.3加强文化融合 1826422参考文献 191绪论1.1选题背景和意义在现代全球化的世界背景下，世界经济发展体系已经渐渐抛弃了笨重的第二产业和地产经济，转而迎来了互联网数据及高新科技产业井喷的时代。科技化和高端化是目前全球产业最重要的特征，高新科技企业竞争及收购极大的促进了这一进程。其并购行为已超越房地产及绿地投资，成为企业对外投资的最直接方式，而科技公司本体已然成为现代高新技术发展中的主力军。其中微软公司作为全国科技力量的领头人，占领了科技研究领域较大的市场份额，引领着世界电子科技计算机的发展与创新，微软每一个投资和收购行为都会或多或少决定着高新科技领域未来的发展方向和坐标。风向标一般的微软在每一次并购行为后，其背后的并购动因和并购后该如何发展就显得具有研究意义。近几年国外经济学家及企业管理学者对新兴科技公司的并购行为的研究日益增多，但国内对于并购行为的研究大多针对于国有企业并购动因及国有资产计量上，但笔者认为，随着互联网发展，科技公司对于国家影响力会越来越重，其并购动机和后续发展战略也会越发的多变和复杂，因此本课题对于现如今下的本国社会发展具有一定的参考意义。经过近一段时间对微软及其并购行为的资料准备和考察，决定将课题定为“微软并购动视暴雪行为动因及并购后发展战略研究”。微软并购动视暴雪作为世界科技公司体系的又一次大洗牌，并购后动视暴雪会像昔日霸主动视暴雪一样逐渐淡出人们视野；还是微软会借助动视暴雪这个文化软实力强劲的平台开启属于自己的互联网文化新篇章。笔者打算通过对微软收购案的分析后，找出其背后的并购动机和后续发展战略，从中得到对我国科技公司并购的启发，并提出相关建议和意见。1.2国内外研究现状及其评述1.2.1国外研究现状及评述由于国外并购已然形成一种潮流，国外关于科技企业并购行为研究比较早，观点多，尤其是大型科技企业依靠企业本身优势吸收中小型科技公司，合理运用小规模科技公司的创新创意和人才优势，突破科技壁垒，对企业自身取长补短，从而形成高端科技垄断。具体观点有以下几种：Dementiev.V.俄罗斯经济杂志在2004年提出了“科技公司的合并较资金投入和部门分配，可以最大程度提高公司效率和资源分配。特别是跨领域科技公司合并，可进一步扩充公司版图，增加公司业务，优化公司管理模式，让人才得到适配的岗位进行工作。”Petrov.V.战略联盟学说：“不同地域的廉价劳动力、宽容的政策和文化环境、稳定的税率和先进的科技水平是科技公司最渴望的，并且随着高新科技公司不断相互并购后，形成战略联盟，之后会逐渐垄断高新科技研发与制造产业。”BankersAlmanah：Worldranking：“主要负责科技公司的银行信贷操作。现如今世界上借贷资金中56%由科技公司并购占领，并呈现稳步增长趋势”HankMcKinnell说：“两家科技公司的合并特点是高创新潜力和高公司效率，加之人才的高素质性，优化统一公司领导体系，使得他们在并购之后还能保持在高新科技领域稳定又长期的领导地位。”通过国外跨国科技公司的并购行为和相关研究发现，科技公司合并主要目的是利用被并购企业优势条件及当地优秀的基础建设或经济环境来提高公司效率，其行为也可以分担融资风险和缓解创新压力。1.2.2国内研究现状及评述中国经过改革开放之后，经济发展迅速，社会经济发展带动了社会生产力的提高，中国科技公司随着国外先进思想和技术的进入拔地而起，中国对于科技公司的认知及并购方面的研究也逐渐多了起来。关于国内研究主要集中在以下几点：邢少文：“随着科技公司并购程序及当事国法律体系的完善，科技巨头不再能够以牺牲中小科技公司利益去换取本企业利益最大化。这是科技公司一个发展完全的标志，也变相的促进了并购方式的合法化和多样化。”黄荣斌：“美国科技大头公司一直引领着美国国内及全球科技发展走向，其对于本国内科技公司的辐射作用尤其明显，以至于美国内部的科技创新理念及实践都来自于顶尖科技公司，这也就导致‘大吃小’的并购现象层出不穷，美国对于并购的法律及大体框架也应该实时俱进了。”杨蕊：“对于中国企业和国外科技公司进行并购，要充分考察风险规范意识、回报周期、文化环境等因素。”李盛竹：“本文主要介绍了谷歌并购案例分析。国外并购案例的分析对于国内起步晚、等级低的并购行为具有很高的参考价值。近年来随着国内并购行为激增，并购领域出现很多专家，每个人的分析自成一派，但大都停留于借鉴西方经验层面，缺乏实践。”在国内关于跨国科技公司并购研究中，主要集中点在于如何使并购程序和框架更加贴合中国人文和文化，使其更加符合中国国情。大体方向为以国外科技公司中国化管理为切入点，对比本国企业文化和被并购企业特点，从而针对性采取合适的并购政策进行整合。1.3研究内容和研究方法1.3.1研究内容本文主要分为四个部分第一部分主要介绍课题研究背景和研究目的，方法及目前并购行为的现状及动机。第二部分引入对微软公司的介绍，分析其并购动因，阐释其并购优势。第三部分对微软并购前后发展战略进行分析，对其并购风险进行估计。第四部分从美国和中国并购文化和程序为切入点，立足于中国国情，对科技公司并购动机及发展战略提出建议和意见。1.3.2研究方法本论文在笔者合理运用所学知识的基础上，将采用以下研究方法辅助完成论文：文献分析法。根据本文的研究目的，通过去图书馆登录知网等文献参考平台查找论文相关文献，了解国内外关于并购动因及后续发展战略的科研前沿动态，归纳整理收集到的文献及参考论文，全面掌握相关理论基础，为文章的后续撰写提供有力支持。案例分析法。该方法将研究问题和典型案例结合，以实际情况为导向寻求研究问题的解决方法。本文以微软收购动视暴雪为案例，着重分析其并购动因及发展战略，旨在了解其并购后对微软本身的成效，并引申至国内科技公司并购情况并提出建设性意见.2并购动因及企业发展战略理论概述2.1企业并购及方式企业并购是兼并和收购的总称。一般是指有优势的企业吸收吞并中小企业以此完成某些企业目标。实质上就是公司权力主体的转换。基于公司层面可以把并购分为三个层面：横向并购、纵向并购、混合并购。同行业之间的并购行为称为横向并购可，以有效降低行业竞争，提高市场份额，增强品牌竞争力；对本公司上下游产业进行的并购称为纵向合并，一般用于优化本公司产业链，提高生产效率；对本公司经营方向和生产环节关联性不大的并购称为混合并购，其主要成效是开拓生产范围，分散经营风险。2.2并购动因理论协同效应理论：协同效应指的是充分发挥并购双方优势，以增加企业整体价值为目标，交流各自管理经验提高公司管理效率；扩大生产规模，降低固定成本。市场势力理论：其目的在于兼并潜在竞争对手，减少不必要的市场竞争，同时扩大规模，争抢市场份额，从而追求更大的规模经济来获取利润。同时形成行业壁垒，提高行业进入门槛，形成一家独大的局势。信号传递理论：旨在强调并购可以重新使被低估的目标企业重新进入大众视野，提高市场关注度，增强投资者信心，从而提高企业绩效。同时收购消息可以鼓舞管理层，管理层为了更高的报酬会普遍提高管理水平，提高业绩。行业冲击理论：行业普遍认为并购有助于企业获取优质资源，调整行业规模，可以快速进入新领域。在宏观环境影响下，企业并购是快速转型的有效方法之一。2.3企业发展战略理论战略一次尤为宽泛，独独企业发展战略每个公司就有很大差异，有整体企业战略，市场竞争战略，人力资源战略等。学者们对于公司战略的看法如下：基于公司需求和企业发展目标，领导者往往会把企业发展战略分为三个层次：公司层、事务层、职能层。公司层主要关注公司整体发展走向和公司内部多个管理单元的统筹兼顾；事务层主要关注市场竞争发展战略和增强企业内部生产销售环节的竞争优势；职能层是企业发展战略的基本分子，散布公司各处，保证公司正常运转。企业战略的制定并不是领导者一人的意志体现，而是整个公司的集中发展思想体现，是全体领导层在外部环境和自身优势的综合考量下，找到最优路径来发挥企业自身优势，达成下一阶段目标。2.4企业发展战略基本模型2.4.1宏观环境分析方法：PEST分析四个字母分别代表政治法律环境（Political&Legal）、经济环境（Economical）、社会文化环境（Social）和技术环境（Technological）。政治法律环境是指企业所在国家或地区的政治体制与制度、政治形势、政策方针、法律政策（包括税法、劳动法、反不正当竞争法等）。经济环境包括企业所在国家或地区的通货膨胀率、利率水平、个人储蓄率、商业储蓄率、货币政策和财政政策、贸易赤字或顺差、国内生产总值、财政赤字或盈余、社会失业程度、市场机制和市场需求等。社会文化环境是指企业所在国家或地区的人口构成、民族特征、文化传统、教育水平、人们对待工作的态度、消费者的需求偏好、民族风情等文化方面的特点。技术环境的分析，涉及企业所在国家或地区的技术水平、技术政策、技术创新能力等。2.4.2行业环境分析方法：波特五力分析所谓的“五力”具体是指新进入者威胁、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、替代品威胁、行业现有企业间的竞争。（1）新进入者威胁新进入者威胁取决于进入壁垒和对来自于当前企业报复的预期。进入壁垒就是给公司进入产业造成困难的那些障碍。进入障碍包括：资金需求、转换成本、进入分销渠道、与规模经济无关的成本劣势等。（2）供应商的讨价还价能力供应商的讨价与还价能力往往表现在提高价格，降低所提供产品的品质或者服务的质量。决定因素就是：供应商所处行业的集中化程度、供应商产品的标准化程度、供应商提供的产品对企业生产流程的重要程度、供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例、供应商所提供产品的成本与企业自己生产的成本的比较、供应商所提供的产品对企业的产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等。（3）购买者的讨价还价能力购买者能够强行压低价格，或者要求提供更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者之间相互竞争，或者不从任何单个生产者那里采购商品。影响购买者讨价和还价能力的因素有：集体购买、产品标准化程度、购买者对产品的质量的敏感性、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、产品在购买者成本中所占的比例以及购买者后向一体化的战略意图等。（4）替代品的威胁替代品是指那些与企业所生产的产品或者提供的服务具有相同功能或者类似功能的产品或者服务。能决定替代品威胁的因素有：替代品的盈利能力、替代品生产企业的经营策略以及购买者的转换成本等。（5）行业现有企业之间的竞争影响行业内现有的企业之间竞争激烈程度的主要因素有：竞争者的力量对比、多寡及市场增长率、库存成本和固定成本、服务或产品的转换成本和差异性、行业生产能力的增加幅度还有行业内企业所采用的策略和背景的差异以及竞争中的利害关系的大小、退出壁垒等.2.4.3SWOT分析模型SWOT分析法是指企业根据自身的优势和劣势，参考竞争对手的情况，分析企业所面临的外部环境中存在的机会和威胁，进而制定出适合企业的最佳战略。通过SWOT分析可以出现四种战略方案供企业选择：优势-机会（SO）战略、劣势-机会（WO）战略、优势-威胁（ST）战略、劣势-威胁（WT）战略。3案例分析3.1案例背景随着互联网和新兴科技行业的迅猛发展，全球崛起了诸如苹果、微软、谷歌等国际科技公司，三大头竭尽所能的抢占世界科技优势资源和相对宽松的文化市场，势在抢夺新兴科技龙头老大位置。长期以来，科技公司三大巨头主攻方向有所差异，苹果主攻电子硬件领域，谷歌依靠强大的科技生态框架及其上的广告发展，微软则是每年享受电脑操作系统给予的分红。但是近年来，三大巨头战略发展方向不仅局限于已拥有的优势业务，而是不断进行资本运作将业务布局扩展到互联网科技行业的各个领域。3.2并购双方公司概论3.2.1微软简介微软（Microsoft）创建于1975年，由比尔，盖茨和保罗艾伦合伙成立，并于1981年6月25日重组为公司。总部设在华盛顿州的雷德蒙市，公司目前有91000多名正式员工，在全球100多个国家设有分支机构。微软为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件给予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。作为目前全球最大的电脑软件提供商，微软有五个核心部门，他们分别是Windows客户端，服务器和工具平台，在线服务，商业应用：和娱乐与设备。除此之外，还有“销售，市场和服务”部门和法律、人事财务、技术等相关辅助部门。微软的使命宣言“Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirullpotential（致力帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力）”。这是微软的使命，微软所做的一切都反映了这一使命以及兑现该使命的价值。3.2.2动视暴雪简介动视暴雪（Activision

Blizzard）是一家位于美国加利福利亚州的电子游戏公司，由美国视频游戏发行商动视公司（ActivisionInc）合并维旺迪游戏部门——暴雪娱乐更名而来，成立于2008年，全世界最大的游戏开发商和发行商之一。动视暴雪的主要业务延续动视的模式，由动视发行、暴雪娱乐、King、MLG以及动视暴雪影业组成。动视暴雪在动视发行的旗下拥有并经营众多游戏工作室，其中包含Treyarch、InfinityWard、HighMoonStudios和ToysforBob。动视暴雪制作的游戏包含《使命召唤》《魔兽世界》《星际争霸》《暗黑破坏神》《炉石传说》《风暴英雄》《守望先锋》等，并曾多次打破销售纪录。2013年7月26日，动视暴雪正式从维旺迪旗下独立。3.3双方并购动因分析3.3.1并购方并购动因分析（1）主业发展遭遇瓶颈，渴望新的发展领域1975年，比尔·盖茨和保罗艾伦共同成立了微软，并于1981年６月25日重组为公司，微软开辟了世界PC软件开发的先导。如今，微软庞大的市场份额，稳居软件领域龙头老大的地位，渗透到软件界的方方面面，从PC机到商用工作站甚至到服务器的广阔市场，无处不是微软的身影。但是自2007年，苹果CEO史蒂夫·乔布斯发布苹果手机，宣告功能机时代的终结，自此拉开了移动互联网时代的帷幕。紧接着2008年，网络搜索引擎巨头谷歌进军手机行业，并推出了安卓系统，进一步推动了移动互联网的发展。如今，随着互联网技术的搁熟，当今世界迎来了移动互巧网的鼎盛时期，继智能手机之后，平板电脑等便携设备也相继涌现。随着市场上各种智能终端设备的出现，部分消费者出于轻巧便携、新潮时尚等需求，由PC市场转向平板等便携设备的购买。受到移动终端市场的冲击，PC市场进入了发展低迷期，依附传统PC市场生存的微软也遭遇发展瓶颈。随着PC市场的一路走低，PC销量的萎缩意味着微软向人们销售Windows授权和Office授权的机会大大降低，而这意味着微软未来的营收将会变得更少。微软如何突破发展瓶颈，寻求新的经济增长点成为它当下首要考虑的问题。表1.12017至2021微软年营业收入和净利润单位：亿20172018201920202021营业收入965.711103.61258.431430.151680.88净利润254.89165.71392.4442.81612.71表1.22017至2021苹果年营业收入和净利润单位：亿20172018201920202021营业收入2156.392292.342655.952601.742745.15净利润456.87483.51595.31552.56574.11表1.32017至2021谷歌年营业收入和净利润单位：亿20172018201920202021营业收入1108.551368.191618.571825.272576.37净利润126.62307.36343.43402.69760.33由上图可知，微软营业收入与净利润均不属于高水平，且主营业务占比属于三者中的最高，在其业务结构组成不变的情况下，微软无新的业务支撑点，核心业务仍然以Windows操作系统和Microsoft部门为主，但其两个部门对PC依赖度太高，随着市场格局的变化，净利润水平呈现低迷状态。表1.42019年Q2至2021年Q1微软各部门营收情况单位：亿2019Q22019Q32019Q42020Q12020Q22020Q32020Q42021Q1基础生产力业务营收101102.42110.47110.77118.26117.43117.52123.19PC业务营收129.92106.8112.79111.33132.11109.97129.1118.49智能云营收93.7896.49113.91108.45118.69122.81133.71129.86由上图可知，三大基础盈利结构中，基本生产力营收常年稳定在一定水平，2013年启动商用的微软智能云Azuer也稳步增长，只有PC业务有萎缩的倾向。面对不断稳定的PC操作系统和逐渐萎靡的PC市场，微软本身低迷的净利润和不断下降的PC业务营收使得微软不得不正视自身产业领域的不足，开发新的经济增长点是其目前急需考虑的问题。获得游戏经营协同，建造全新XGP生态系统3.3.2被并购方动因分析微软收购动视暴雪的消息发出后，一位游戏行业分析师向21世纪经济报道记者表示，对微软而言，收购暴雪对于游戏内容的补充是显而易见的，而对于动视暴雪而言，融入微软也不失为一个好的出路。过去，游戏圈有一个说法是“暴雪出品，必属精品”。从动视暴雪现有的产品矩阵来看，确实曾经发布过诸多深受玩家喜爱的产品，但是，暴雪这种生产爆品的能力，近两年却在消失。以2018年暴雪CEO麦克莫汗的离职为开端，暴雪出现了大量员工离职潮，其中包括魔兽世界、守望先锋等产品的设计师杰夫·卡普兰，再加上去年年底，暴雪宣布暗黑破坏神4和守望先锋2将大幅度延期的消息，这些都让游戏玩家开始对暴雪失去信心。更糟糕的是，在动视暴雪内部，还出现了关于性骚扰丑闻的事件。2021年7月，美国加州监管机构对动视暴雪提起诉讼，指控该公司存在性骚扰和性别薪酬差异。虽然微软在公告中表示，动视暴雪现任CEOBobbyKotick将继续带领团队，并向微软游戏CEOPhilSpencer汇报。但有媒体从知情人士处获悉，BobbyKorick预计在交易完成后离职。据报道，此前，动视暴雪有近五分之一的员工签署了一份请愿书，要求BobbyKorick辞职。这也一度迫使微软要重新评估其与动视暴雪的关系。不过，从微软正式发出收购公告来看，其已经做好了处理动视暴雪内部复杂问题的准备。事实上，相比管理上的问题，微软更看重的显然是暴雪在游戏领域的积累和潜力。PhilSpencer在并购电话会中也表示，本次交易并不追求短期财务回报。微软看到动视暴雪的产品路线图后，对他们充满信心。通过交易，动视暴雪能够为微软游戏带来IP、人才及玩家，这将推动微软云游戏、手游及订阅服务发展。微软CEO纳德拉则表示，微软正在大力投资于世界级的内容、社区和云，以开创一个将玩家和创作者都放在首位的游戏新时代。3.4并购后的整合发展战略3.4.1财务方面整合(1)会计人员及组织架构方面的整合双方在同一地域设有相同机构的:如微软与动视暴雪同在一地都有办事处或者分公司的，可以合并其两处财务人员，做到机构和人员统一，即可统一管理，又可解约开支；对于此地域只有动视暴雪的财务机构:若此地非必要，可关闭，人员进行分流，若十分重要或规模较大的，或归属附近区域管理，或微软派驻财务人员，明确派驻其财务人员的权限与职责，并理顺派驻人员的绩效和考核关系，保证财务整合的进行。(2)会计政策、会计核算体系与管理制度的整合并购后的微软必须统一动视暴雪的会计政策、会计核算体系与管理制度，这样才能使新企业能获得一个真实、准确的会计信息，也是对新企业进行监控的重要保证和统一绩效评价体系的基础，并能让新企业更加有效规避各种财务风险的重要保证，对建立一个良好的企业文化起到推动和支撑的作用。(3)存量资产整合在并购之后微软要对动视暴雪重新进行资产核算，摸清其真实家底。对其拥有的形资产整合和无形资产进行整合。其有形资产的整合，包括对动视暴雪优良资产重新使用以及对其不良的资产进行清理和处置，另还需对其动视暴雪的不良债权与不良投资进行清理和处置，以提高资产运营效率，使之能更好的规避风险、防患于未然。对于其无形资产的整合，也必须进行合理配置，基本上应全部保留，为新企业发挥更大作用。(4)管理目标导向的整合对于并购后的企业要想其财务管理水平与企业的自身发展要求相匹配，必须要明确企业财务管理目标，使其能够清晰、明确，并根据明确的管理目标导向来进行企业的各项经营管理活动。实现其企业价值最大化。3.4.2人力资源优化在企业并购中，人力资源的整合不仅是一种企业变革的管理手段，更是一门艺术。由于实际并购发生时的情况不尽相同，所以就没有一个固定的、可以照搬的模式。但是这其中又不乏共性的问题，一些共通策略及方法就可以拿来参考。在企业并购中，人力资源的整合不仅是一种企业变革的管理手段，更是一门艺术。由于实际并购发生时的情况不尽相同，所以就没有一个固定的、可以照搬的模式。但是这其中又不乏共性的问题，一些共通策略及方法就可以拿来参考。(1)保持人力资源相对稳定并购分为横向并购、纵向并购、混合并购，在实施整合的时候，要针对并购方式的差异采取不同的整合策略。微软对动视暴雪的并购属于混合并购，并购的目的是为了在掌控自身优势领域的软件的同时，控制动视暴雪优势的硬件的生产，打造垂直的、一体化的运作架构。对于微软来说，硬件的研发制造可以说是一个陌生的领域，为并购后的动视暴雪提供具有竞争性的核心技术人员及中高层管理人员方面，微软是无法满足的，这些人员的离职可能带来的巨大损失就更无法忍受。因此微软就必须设法留着他们。保持人力资源的相对稳定性是保护企业核心能力的基础，在此基础上进一步留住管理人才和关键技术人才，从而达到进一步培育及发展企业核心能力的终极目标。（2）留住关键人员首先，在并购完成之前就需要通过微软、动视暴雪高层会晤，拟定出新公司不可缺少的重要员工名单，并仔细评估每个核心员工可能为公司带来的价值。通过迅速展开评估和筛选工作，以及良好的沟通交流，企业可将人才流失率降到最低，促进并购的成功。其次，微软需要指定一位高层人士负责稳定这些关键人员。通过高层代表与关键人员的沟通，首先让他们了解到公司对其个人价值的肯定，并承诺新组织将会继续重用他们，同时分享企业未来发展设想并表示他们的忠诚对于并购后的成功整合具有非常重用的意义。再次，需要挖掘出关键人员的需求，要了解他们是否会喜欢新公司发生的变化，要了解什么因素能激励他们不跳槽，并采取合适的手段挽留住他们。最后，并购所付出的最高代价并不是交易时所支付的价钱，而是员工所付出的心理价格。昂重要的合同不是并购协议，而是必须重新定义和修改的心理契约。在与动视暴雪关键员工建立信息畅通、相互包容和诚实的人际关系基础后，要尽快与关键人员建立新的心理契约。(3)为员工明确目标与定位经验告诉我们，对于大部分并购案，生的原因，不仅在于对企业前景的担忧，并购后目标企业员工的压力感和忧虑产更是对自己今后发展的焦虑。因此，并购开始后微软就应明确提出新企业的发展方向及要达到的目标，并及时告知动视暴雪的员工。并要努力使新企业的远景目标成为这些员工的共同愿景，成为他们能够接受的信念。同时，微软方面还应提前制定详细的员工的岗位设置方案作为并购方案的一个组成部分，在并购协议签订后下发。从而避免并购交易完成后，因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，一部分员工无所事事，而另外一些员工又在错误的从事着工作造成的工作效率降低。3.4.3加强文化融合（1）树立共同的企业目标整合