供应链的增值管理

1、供应链的增值管理1、供应链增值管理的概念及重要性 1、 1什么是供应链管理什么是供应链(supplier chain)，物流术语国家标准是这样定义的：供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。中国著名经济学家吴敬琏认为：所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环

2、节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。”供应链的特点有三个：复杂性：供应链由多个、多行业甚至多国家的企业组成，其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂；动态性：由于企业战略的调整， 企业竞争力的变化或者消费需求的变化，供应链的组成在不断变化，这使供应链具有明显的动态性；面向用户需求：客户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源交叉性：一个企业可以同时属于多个不同的供应链，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调的难度。供应链管理通过如下过程，产生两个方面的效应：降低成本，增加价值。供应链管理(SCM)增加价值信息流产能、交付计划物流原材料、中间产品、产成品资金

3、流信用、和约条款、发票供应商制造厂分销商零售商客户 |客户需求、订单、数量、信用信息流退货、返修、售后服务、回收、处置物流付款资金流1 . 2供应链关系变化在经济全球化不断深化的今天，企业经营环境因素变化的速度更加快速，女口：产品生命周期缩短，资源短缺，区域经济圈效应加剧，新技术、新材料更新快等。企业需要面对此环 境，敏捷的调整策略，快速决策，以在竞争中取得有利地位。企业间竞争，更重要的是不可 模拟的管理模式，经营模式，以及核心产品优势。 企业越来越重视培育和发挥自身的核心能 力，同时非核心业务采用外包方式，集中主要资源于核心能力。从汽车工业由供应商提供非核心业务的供应商个数为例，近20年，汽

4、车工业巨头基本剥离其大部份次要零部件的生产：公司19802000零部件卜、菲亚特福特大众雷诺标致通用菲亚特福特大众雷诺标致通用排气管50100505050100000000油泵1001001001005010000252500车座100r 100r 100100100100505025000刹车1001001001005010000500025离合器1005005010050000000踏板总成100r 100r 1001001001000025000油箱1001001001001001000250000水泵100P100:1001001001000025000随着公司经营过程中， 集中于主营

5、业务，更多的配件外包加工，公司与供应商关系更紧密，在共同利益联系下，企业与供应商的游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：2002年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了 35 %，比1992年减少了 54 %。在过去，供应价格被视作一项主要成本（外购原材料/服务成本），供应链管理的核心内容是如何降 低价格。促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。 由于双方关系是你进我退的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支持。简单地说，供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方

6、的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商的管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。从芝加哥州立大学 Eli Broad管理研究生院，关于供应商对企业的重要性的调查研究表 明:在1990年,被调查者给出的平均得分为 3.10,1993年为3.72 , 1997年为3.83 （采用李科 特5级评分），他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.646。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。1993年，企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个

7、数字提高到 44% ,对2000的估计为50%。1 . 3供应链增值管理的重要性在市场分工越来越细化， 顾客的需求越来越多样化， 大企业忙于提高自身的核心竞争能 力的条件下，配件供应商也急需形成自己的核心能力，新的战略供应商关系的形成迫在眉睫，供应链的双方有了共同目标。 大部份零件的外包，供应商提供的零部件在很大程度上直接决 定了企业产品的质量和成本，影响到最终顾客对企业的满意度，以及企业最终在市场上的竞争能力。顾客与供应商的关系更加密切。供应商成本的各项组成都成为买方的供应链管理的内容。例如：针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存

8、成本和管理费用重新设定服务水平，等等2003年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容为全球162家被 调查公司1995年到2002年的总成本节约及其各项构成。可以发现领先的公司已经从压价 转向其他的采购战略。 领先公司的成本节约中， 集中采购和最优价格法两项传统方法只占总 成本节约的49 %，其他51 %则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进， 共同流程改进和规格说明改进等供应链增值管理。通过整个供应链的增值管理，极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，以 增加利润；压缩库存，提高资金利用率；满足特殊客户的特殊服务，如快速、可靠供货等等； 提升整个供应链的综合

9、竞争能力显得尤其重要，一个适合产业需要，互动性强的供应链， 这是竞争对手难以模仿的，无可取缔的竞争能力。美国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：市场上只有供应链而没有企业”，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。”2供应链增值管理的现状2.1新产品开发过程2.1.1价值分析和价值工程理论新产品的开发成本包括：a、工程研究和开发成本；b、工具模具成本；c、设施成本； d、预生产和投产成本。以往的产品设计由顾客设计好图纸，供应商按顾客要求图纸加工。 产品类别的不同，顾客对供应商的制造过程缺乏了解，或很少考虑，造成新产品投产以后， 供应商制造过程的困难，难以加工，不良率偏

10、高，以及导致不能及时交付，供应商盈利能力低下等；邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品品质和可靠性、改善可加工性的意见。其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制 造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。这一研究有典型的VE/VA理论：价值分析（value analysis ）/价值工程（value engineer）有 5 个种类的 VA/VE ; VA/VE 关 联式是价值=功能/原价，VA/VE的目的是提高价值，追求最低的成本，提供最优功能，最具 价值的产品。其间的关系如下图所示：关联式特征A价值（0 =功能（T）/原价（J）虽然在VE中这样的事件最

11、多，价格虽下降 但效果一样。B价值（0 =功能（0 /原价（T）价格受到抑制效果向上提高。处于设计阶段 的 VA/VE。C价值（0 =功能（0 0 /原价（0在商品的计划阶段的 VA/VE ,能产生大量的 效果D价值（0 =功能（0 /原价（J）原价下降和VA/VE同时采取最期待的状态E价值（0 =功能（J）/原价（jy效果下降的时候不用说VA/VE ,由于量产效果可能会产生原价下降追求功能上的竞争能力，并同时以最低的价格投放市场，这样的产品最有价值，是请供应商参与产品设计开发的最佳目标。汽车工业在新产品开发时，会邀请供应商作为APQP（adva nee product quality pla

12、 nning） 小组一员，在技术性试作 （tech ni cal produce） 阶段，主要考虑产品结构性问题，产品的结构是否合理，满足设计开发输入的要求；生产性试作(prototype produce) 阶段，主要考虑制造的可行性，已定产品的结构及外观、功能等要求， 在进行批量性生产时，是否能够正常的生产及交付。同步工程理论同步工程是新产品开发与策划横向职能小组为一共同目的而进行的努力的程序， 它将替 代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段， 其目的是尽早促进优质产品的引入， 产品质量 策划小组要确保其它领域 /小组的计划和执行活动支持共同目标。顾客在设计整体产品的同 时，供应商也同时进行

13、产品的组成部份的设计开发， 在组装成品的时候， 供应商也可以准时 提供经过验证的合格组件，以此，缩短开发周期，可以更快的使新产品上市。FORD 、DC 、GM 三大汽车公司，应用同步工程的方法较为成熟，推行APQP 流程管理及 PPAP ( product part approve process )的提交。在新产品的 APQP 过程中，主机厂 在设计汽车整车的过程中， 各组件厂开始依据图纸要求或性能要求设计组件； 在组装整机之 前，完成设计试作及可靠性测试，并提交 PPAP 报告给整机厂验证产品的适用性。可迅速 投入组装，缩短新产品上市时期。 1989 年以来，克来斯勒公司让供应商在新产品开

14、发阶段 参与，通过减少工艺流程，研究和开发时间缩短来实现增值。在 LH 项目中节约大概 7500 美元的开发成本，新汽车的开发总成本也逐渐降低， LH 项目成本是 16 亿美元，瑞姆卡车 成本是 13 亿美元，尼恩是 12 亿美元，克瑞斯不到 10 亿美元。SCORE 项目理论SCORE 项目是指，主要的工具是 “供应商评分卡 ”。建立评分卡的工作主要分三方面： 一是从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定评分卡的主要指标和评分方法； 二是评 分卡的报告机制包括考查机构，考查频率，监督机制，奖惩措施，特别事件处理等等。三是 最重要的，实施，改进，再实施。供应商提出降低成本的改善意见时，其改善

15、意见得到执行 时，将被列为供应商评价的内容，给予加分。并且实现的利润，将由双方共享。在定单的分 配上，会优先考虑。克来斯勒总裁卢茨在 1988 年对供应商经理的演讲中提到 SCORE 项目。要求供应商就 如何降低克来斯勒公司成本及供应商成本献计献策， 降低的部份由双方共享。 此次讲话之后， 克来斯勒公司开始建立评审、批准和实施这些建议的正式程序，以达到客观、公正、有效目 的。从 1994 年开始，克来斯勒要求供应商为产品价格降低5% 而提出建议，要求供应商帮助公司减少汽车的重量，事故率和复杂性；供应商每帮助减少汽车中的一个零件，可获得 2 万美元的奖励。到 1995 年 12 月，共采纳 53

16、00 条建议，为公司节约成本约 17 亿美元。2.2 流通过程的增值管理( MMOG )供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争能力。如果能提高物流的绩 效，缩短物流周转周期， 就可以大幅度降低整个供应链的供货周期， 提高产品的总体竞争力。 物流的表现形式分为三种： 物质表现形式， 价值表现形式和信息表现形式。 物流的表现形式 就是企业之间的物质资源的转移 (包括时间、 空间和形态的转移) 。物流的价值表现指物流 过程是一个价值增值过程， 是一个能够创造时间价值和空间价值的过程。 物流的信息表现则 为物流过程是一个信息采集， 传递与加工过程。 伴随物流的运动而产生信息， 再将这种信息

17、 进行加工处理，为整个供应链的运行，提供决策参考。从增值角度考虑：人们经常用 7R 形容理想状态中的物流管理，即恰当的产品 right product 按恰当的数量 right quantity 和恰当的条件 right condition ，在恰当的时间 right time 用恰当的成本 right cost 将物品送到恰当地点 right place 的恰当顾客 right customer 手中。供应链管理需要预防各种沟通的障碍，比如供需双方常常出现信息扭曲，出现了 “需求 变异加速放大原理 ”，这一现象最早出现于美国宝洁公司，由于某种产品特别是新产品大受 消费者欢迎， 从零售商到批发

18、商， 从地区代理到区域代理对需求是层层加码， 结果库存增加。 美国著名供应链专家 Haul. Lee 教授对这种需求信息在供应链中扭曲传递的现象起名为 “需 求变异加速放大原理 ”，中国的乐百氏纯净水也受到过这一现象的惩罚。VMI 可以解决此问题的出现。供应商的库存管理(vendor managed invenroty,VMI )由供货方代替需求方管理库存， 库存职能转由供应商负责， 以此压缩整个供应链的库存， 防止 需求的扭曲现象。 VMI 基于标准的托付订单处理模式， 供应商和批发商一起确定供应商的订 单业务处理过程所需的信息，和库存控制参数。然后，建立一种订单处理标准模式，如： EDI(

19、 Electronic Data Interchange )标准报文，最后把订货，交货和单据处理各业务功能集 成在供应商一边。库存状态透明是关键，供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态， 快速、 准确地做出补充库存的决策， 对企业的生产做出相应调整， 从而敏捷地对应市场需求 变化。宝洁公司于 20 世纪 90 年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度 (time - honored system) , 取消了销售定额的考核制度 ,从它最重要的一个客户 沃尔玛开始 , 与 客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功 ,因为他们所获得的奖赏 的多少 ,是以整个供应链的成功

20、为依据的 ,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现 在, 宝洁公司与零售商的 “合作预测销售 ”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司 在美国销售额的 45 % , 占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯 玛特、沃尔玛以及其他大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的 “合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式 ” ( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。制造过程的增值管理与供应商之间及销售商之间信息沟通， 供应链管理要的是信

21、息的速度、 准确度； 消费者 要求 “更好、更快、更便宜、更个性化 ”，这是全球的总趋势，这是各个企业的压力，也是推 动供应链管理发展的主要动力。Just in time 成为一种良好的运作模式，其出发点是：不断的消除浪费，进行永无休止 的改进。 JIT 的经营思想是：利润 =价格 -成本；价格不是某个企业可以决定，而是在市场上 形成的，要想获得较多利润，只有不断降低成本。 在生产活动过程中， 只有实体上改变物料 的活动才能增加价值。 加工零件， 增加价值； 装配产品， 增中价值。 但库存数量不增加价值， 等待原材料交付的生产过程不增加价值。 JIT 对供应商最基本的需求就是：按需求生产及交

22、付原材料，原材料品质合格，交付周期短，采用牵引式生产模式，优化供应链的流程，实现 增值。 从市场需求出发， 由市场需求信息牵动产品装配， 再由产品装配牵动零件加工。 每道 工序， 每个车间，和每个生产阶段都按当时的需要向前一道工序，上游车间，和生产阶段提出需求，发出工作指令， 上游工序， 车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。美国施乐公 司实行准时采购上取得显著成效。 1980 年该公司有 500 家供应商， 2002 年家。减少运费， 入场检测费及库存的大大减少。实现了增值，供应商的增值，带动公司原材料价格下降 40.5%.把客户的需求放在第一位，建立供应链拉动式系统。先确定需求， 然后按需

23、生产， 减少 产品过剩和缺货的风险。需求信息的沟通及准确性显得尤为重要，通过本月底 ERP 系统， 发送下月生产的大计划， 每周发送经过修订的周计划， 如果还有变更时， 发行交付的日程计划。供方可按大计划准备其使用的原材料，减少了盲目准备库存， 导致原材料的大量库存或因缺料而不能及时交货；周计划弥补了月计划的差异性；如果有突发的市场需求， 可能会发行日程计划。通过此流程，使供应链都在最终消费者需求的拉动下，压缩库存，减少半制品，提高资金的周转率，实现增值。2.4管理方式革新：对供应商进行企业管理、新产品开发管理、制造方式等方法的推荐及培训：在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显著的变化，就是

24、企业在帮助供应商提高能力方面有了明显 的主动性。企业这样做的目的，主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。给供应商分享资源，帮助供应商提高能力的途径一般包括，实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学 EliBroad管理研究生院的调查显示,在被调查 的企业中，实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990到1997年有显著的提高，具体来讲，各种途径的使用情况如下表所示：指标1990 (%)1993 (%)1997 (%)1997 (% )比 1990 增长(%)实施教育和培训47627530提供技术153864326提供人员1234553

25、58提供设备330491533提供资金62338533:Robert J . Trent，Achievi ng world - class supplier quality，Quality of Product Man ageme nt , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p,最终达到提高本企业的竞争 优势的目的。2007年4月开始，SONY人力资源辅导教师：宝岛及田中先生，对供应商 FOSTER进行生产革新及品质革新的培训：制定年度生产革新的课题、目标及方法，首先 是生产革新。单元设计讲座生产革新PJ焊锡打螺丝（必要能力）人材的培养层别必要能力书面化

26、 职别业务标分准5S+3T活动可 视 化 管 理最适生产方式多品种、准时=单元化IE改善 铁粉改善课长 主任 班长 员工产率上升1.5倍在库削减在库削减=看板方式重点管理可视化在库削减50%生产管理指标制定生产率评价 改善提案 定量评价成本计算 外发加工费更替价格ST分析訓定发行J,制定发行现行指标的评估新指标的追加二；|制定发行运用生产革新主要动作有：第一、推行单元（CELL ）生产方式，将传统的流水线分解成小的单元，像将人体的组织分解为细胞，每个单元可以灵活的组合，以完成不同复杂程度及不 同需求数量的产品，极大的减少流水线的不足；第二、通过推行5S+3T （整理、整顿、清扫、清洁、素养+定

27、时、定位、定量）来压缩原材料、半成品、成品的库存，提高资金的周 转率；第三、将员工的作业动作解析， 通过动作分析及调整， 改善作业疲劳，提高劳动效率。 他们也将SONY 一些新的管理观点带给了供应商：管理者的品质管理及人才育成：重点推 行有逻辑性的思考，信息的收集力、问题的分析能力、洞察力、倾向把握力、判断力。职场 上的5S :微笑速度学习潇洒真诚sin cere 。SONY关于越级提升品质的方面，建立充满活力而不固守的品质体系，实现品质革新, 提出维持现状管理为守、正常工作管理为跑、改善改革为攻的理论：工作的质量决定工作的结果结果现象纳期成本遇到倒霉的事品质考虑到未来的情况工作品质工作的推进

28、方法腹背受敌能力（组织、个人）1幺隹扌4 |动物的行动再发防止程序管理未然防止技术人员的灵感创造的行动改善改革逻辑性的思考任务和责任本田汽车公司美国分公司 80%的部件都来自供应商，而这个数字高于其他任何一家汽车 制造商。因而对它来说，供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分 享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工，专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划；采购部有40名工程师，专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量 的工作；为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术；应供应商的要求，派特别团队，帮助他们解决各种各样的难题；派公司的员工定期参观和察看供应商的生

29、产设施；实行双方主要管理人员的定期交换计划等等。丰田公司在福布斯 2006年的全球500强公司排名中，也取得了骄人的成绩，排名第 9位。3 新的探索3.1 供应商认证：供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。 它们提供的原材料、 配件或子系统一般也无需进行检验。 认证一般只对某些特 定的部件、业务有效 ,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响 , 因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一 个重要因素。在认证

30、工作中 ,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等。具体工作步骤包括 :在审计团队到达之前 ,供应商进行自检 ;由功能交叉的团队进行综合性的现场调 查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商 ,按他们的绩效高低排队。供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。 在供应商认证的实际工作中 ,特别要注意的是 ,要对供应商进行不断的考核和评价 , 否则就会产生供应商 绩效下滑或供应商管理失控的风险。 基于顾客更愿意相信自己的认证及审核结论， 而不愿意 相信一些信誉差的第三方认证，供应商

31、认证方法逐渐受到推崇。产品品质方面：汽车工业经过多年实践，推出 TS16949 用于供应商给汽车厂供货前的 一个第三方认证，给汽车主机厂供应材料的厂商，应以通过 TS 认证为第一步。但是各主机 厂为了提高原料的品质，相继推行各自的独立认证。如：FORD 推行 Q1 认证， 2002 版焦点是现场开发，强调制造；主要工具有 TS16949 ：2002 ，ISO14001 ：2004 ，过程指标（使 用中措施、终止发货、 PPM 表现、交付表现、违反信任），单项战略，变差减少，现场评 估，精益， JQE ，MS9000 ；Q1 通过预测和推动持续改进的指标和工具的基本方法。依据 Q1 的现场评估和

32、集中于过程指标和结果验证的改进计划。 通过认证的公司， 在产品开发时， 会给予自主决定变更的权限，变更之后， 要向主机厂提交报告；在正式供货以后， 也会减少 相关的第三方认证；定单的获得上，会得到一定的优先。产品环境方面： 产品对人体的损害已越来越受到人们的关注。 为控制产品含有的有害物 质， SONY 公司推出了 SS00259 系列环保标准，进行绿色伙伴认证，认证包括三个部份， OEM 认证，部品认证，四种原材料（塑胶、油墨、涂料、被覆线材）认证。直接给 SONY 供货的供应商，原则上需要通过 SS00259 的认证。 SONY 关注供应商产品环境质量保证体 系、设计管理和选定部件的管理、

33、文件数据管理、变更申请及联络、采购管理、生产管理、 测定确认、 不合格品管理、纠正措施、教育培训几个方面，测量和评估供应商的产品环境保 证能力，通过认证方法的推行， SONY 的供应链在有害物质的控制方面有绝对优势。供应商认证方法，正在逐渐被大规模公司所接受和应用。3.2 单一供应商：联线作业模式单一供应商理论上， 在良好配合的基础时交易成本最低， 但由于信任问题， 及不可预测 的风险， 大多公司选择了非单一供应商的模式。 但可口可乐公司在单一供应商的试行上， 迈 出了较大的一步。可口可乐公司为了在产品的价格上更有竞争优势， 与供应商之间形成密不可分的战略关 系。在 2004 年开始，开始推行单一供应商联线式合作，可口可乐公司选择有绝对竞争优势 的供应商， 在其灌装线之前， 装配注塑及吹塑生产线， 吹出的胶瓶直接供给可口可乐公司所 属的灌装线，用于消毒及灌装。中间没有再包装环节，没有储存环节，没有运输环节，减少 收货、装卸、入库等一系列环节，省略库存