干部绩效考评制度

1、. 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；干部绩效考核管理方法 总 那么第一条 目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和鼓励约束机制，对中高层干部的价值发明过程及结果进展客观、公正的评价，并经过此评价合理地进展价值分配，促进中高层干部与事业部共同开展，特制定本方法。第二条 原那么 干部考核必需坚持公平、公正、公开的原那么，严厉根据价值发明的结果业绩和价值发明过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果严密结合。第三条 适用范围本方法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核方法制定各单位内部干部考核方法并自行组织实施二级子公司财

2、务担任人一致由事业部财务管理部进展考核。考核体系第四条 考核对象 类：二级子公司第一责任人；类：事业部职能部第一责任人；类：事业部职能部普通管理干部；第五条 考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和才干为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司运营目的、运营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核； 注：详细参见事业部和3、干部个人绩效考核，详细包括以下两方面内容： 1任务业绩评价：主要根据干部任务目的方案内容进展考核； 2任务才干评价：主要针对人才培育、创新才干、开展潜能、文化管理、执行才干、沟通协调组织才干等几个方面进展考核；人力资源部根据实践情况制定任务才干评价细那么。综合得分

3、任务业绩得分70%任务才干得分30%考核管理考核机构 1、事业部管委会：是最高考核机构，担任事业部下属二级子公司运营目的、运营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核担任人。 2、人力资源部：担任事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核任务的组织实施，并综合协调、指点与监视二级子公司及职能部的考核任务，以及考核结果的管理与归档。考核方式 1、类干部按照运营目的、运营绩效和管理绩效进展考核，事业部总经理是考核担任人； 2、类干部按照职能部管理绩效进展考核，事业部总经理是考核担任人；3、类干部根据个人绩效进展综合考核，事业部各职能部担任人是考核担任人。类干部任

4、务业绩由直接上司进展考核；任务才干采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进展的评价；相关性评价：与被考核者有任务关联的部分管理干部对其进展的评价；直接上司评价：普通指部门担任人对其进展的评价。考核时间与周期 干部考核每半年一次，年终进展综合评定。考核对象考核担任人考核根据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理子公司运营目的、运营绩效管理绩效、述职报告半年度职能部第一责任人职能部管理绩效、述职报告半年度事业部职能部普通管理干部职能部担任人任务业绩、任务才干述职报告半年度第九条 考核程序事业部对二级子公司的运营目的、运营绩效、管理绩效考核根据事

5、业部由事业部三个职能部协同进展；对职能部管理绩效考核由营运开展部根据事业部进展。事业部对类干部个人绩效考核每半年进展一次，年终进展综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理判决。类管理干部考核流程：1、填写考核期内，经部门担任人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和任务需求，调整期初制定的任务目的方案，经部门担任人审核后，报人力资源部备案，任务目的方案调整次数视客观情况而定；3、考核期终了前约半个月，由人力资源部根据下发给被考核者直接上司进展评价打分；4、考核期终了前约半个月，由人力资源部下发给相关人员进展评价打分；5

6、、人力资源部根据评价结果制定，并按被考核者部门担任人人力资源部总监事业部总经理流程进展审批。第四章 考核结果的运用第十条 考核结果等级分布分数段90分以上8089707970分以下等级ABCD意义优良中差第十一条 考核结果与考核对象的关系考核对象一级运营目的H二级运营目的L运营绩效K管理绩效M个人绩效P类干部类干部类干部备注表示直接相关，表示间接相关。第十二条 考核结果与调薪1、运营绩效考核结果K直接影响类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响类干部下一年度工资序列的变动：考核结果ABCD备 注工资序列升降级数10

7、0-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。 注：工资序列升降每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进展调整，年度考核结果=上半年度考核分+下半年度考核分/2 2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： 1职务提升； 2在市场业务开展、技术创新、新事业开辟及内部管理等方面作出特殊奉献，必需填写，报人力资源部审核，总经理审批。 3、 员工具有以下条件之一者，职能工资将破格降级： 1职务降聘或免聘； 2因本人过错，给事业部呵斥艰苦经济损失或损害事业部笼统者； 3多次或反复违反集团和事业部规章制度者；4因个人才干或身体缘由，长期无法胜任或实践未行使本职务或

8、岗位职权者。第十三条 考核结果与年终收益 1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=职能部第一责任人管理工资20%计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额计提系数2计提系数1=EiiEii计提系数2=FiiFiiEi =职能部第一责任人管理工资总额20%Fi =职能部第一责任人预算效益分红额Mi =职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额计提系数计提系数=EiPiEiPiEi =某职能部普通管理干部

9、预算效益分红额Pi=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果为D者，取消效益分红的发放。第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部第十五条 职务升降 运营绩效考核结果将影响类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响类干部职务的升降。 1、进展职务提升，必需同时具备以下条件； 1延续两次考核结果为A； 2经过有关部门组织的综合测评； 3满足以上条件者职务可提升一级； 2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘调整任务岗位或免职。 3、 经审批破格提升或降职者，不受考核结果限制。 第五章 考核面谈与绩效改良第十六条 考核面谈

10、类干部考核的中心是结合干部的任务目的方案，目的是对干部任务进展监视和指点，在任务思绪和绩效改良方面提供协助 。因此，考核终了后，考核者该当与被考核者进展面谈。第十七条 绩效改良 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改良与才干提升所进展的沟通应做到： 1、让被考核者了解本身任务的优、缺陷： 2、对下一阶段任务的期望达成一致的意见；、讨论制定双方都能接受的书面绩效改良和培训方案。第六章 考核结果的管理第十八条 考核目的和结果的修正 考核终了后人力资源部还应对受客观环境变化等要素影响较大考核目的和考核结果进展修正。 第十九条 考核结果反响 被考核者有权了解本人的考核结果，人力资源部应在考核终了后五个任务

11、日内，向被考核者通知考核结果。第二十条 考核结果归档 考核终了后考核结果作为严密资料，由人力资源部归入干部考核档案并担任保管。第二十一条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应经过双方的沟通来处理；如不能妥善处理，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以回答。第七章 附那么第二十一条 本方法由事业部人力资源部担任制定、解释及修订；第二十二条 本方法自下发之日起开场实施。附表：适用于中层管理干部1、干部任务目的方案表2、干部任务业绩考核表3、干部综合才干评价表4、干部考核结果处置表5、干部绩效考核评定细那么及

12、相关目的的阐明 美的空调事业部 二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份 其中存档：1份美的空调事业部干部任务目的方案表 编号：KP01 姓 名任务岗位单位称号部门称号考 核 期 年 月 年 月任务概要任务目的方案序号任务方案内容任务目的重要性基数1第1项任务方案2第2项任务方案3第3项任务方案4第4项任务方案5第N项任务方案被考核者签 名部门担任人签 名备注需到人力资源部备案美的空调事业部干部任务业绩评价表 编号：KP02姓 名任务岗位单位称号部门称号考 核 期 年 月 年 月任务概要任务业绩评价序号评价工程重要性基数10分制评分百分制得

13、分1第1项任务方案2第2项任务方案3第3项任务方案4第4项任务方案5第N项任务方案总得分各项得分重要性基数100被考核者签 名部门担任人签 名备注1、各项实践得分=评价得分重要性基数1002、需到人力资源部备案美的空调事业部干部综合才干评价表A 编号：KP03A姓名岗 位单位称号部门称号考 核 期 年 月 年 月考核工程权重评价要点评分100分制知识和技艺15%根底知识、专业知识任务阅历和任务技艺等管理才干30%部门方案、组织、指点、协调、控制部门内外协调创新才干20%管理创新制度建立、管理提案等、技术创新三新工程成果、合理化建议被采用数等自我认知才干20%述职报告，个人开展规划，学习才干人际

14、沟通才干15%沟通耐心，谦虚，仔细，坦城，总得分：简要评语：备 注本表由直接上司进展评价美的空调事业部干部综合才干评价表B 编号：KP03B姓名岗 位单位称号部门称号考 核 期 年 月 年 月考核工程权重评价要点评分100分制任务知识技艺20%根底知识，专业知识任务阅历和任务技艺等协作才干30%协作精神协作的建议和行动等创新才干20%管理创新制度建立、管理提案等、技术创新三新工程成果、合理化建议被采用数等任务作风10%反响快速任务态度人际沟通才干20%交流耐心、谦虚、仔细、坦诚总得分：简要评语：备 注本表由相关部门担任人进展评价美的空调事业部干部综合才干评价表C 编号：KP03C姓名岗 位单位

15、称号部门称号考 核 期 年 月 年 月才干考核工程权重评价要点评分100分制任务知识技艺20%根底知识，专业知识，任务阅历和任务技艺等部属的培育30%能否对部属的职业开展进展指点，能否支持部属参与培训并提供参考性建议，能否同部属进展绩效的面谈并协助 部属制定绩效改良方案等创新才干10%管理创新制度建立、管理提案等、技术创新三新工程成果，合理化建议被采用数等团队建立才干30%部门文化建立、团队协作精神、员工称心度等职业素养10%无违规景象发生，仪表，言语，举止等总得分：简要评语：备 注本表由部门下属进展评价美的空调事业部干部绩效考核结果处置表 编号：KP04姓 名岗位考 核 期单 位部门美的工龄

16、任务概要直接下属评价20%相关性评价20%直接上司评价100%60%得 分业绩考核才干考核综合得分：绩效考核等级： A90-100分 B80-89分 C70-79分 D70分以下 考核结果处置意见岗位异动工资序列变动年终收益其他被考核者意见部门担任人意见人力资源部意见事业部总经理意见备注干部绩效考核评定细那么及相关评价目的的阐明干部任务目的方案表 该表用于确定考核期内任务目的方案内容、各项任务的重要程度以及评价规范，是对中层管理干部任务评价的根底，填制该表时应留意：1任务方案内容表述要明晰、详细，不同任务内容应分栏填写。2重要性基数反映各项任务内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数确实定

17、要客观、实事求是。非常重要910较重要89重要78普通重要673任务目的的表述应全面、详细和明晰，例如：何时完成，预期效果等。4重要性基数根据任务内容的重要性程度由被考核者和部门担任人协商进展赋分。5任务目的方案和重要性基数可根据实践情况的变化进展调整，调整后的任务目的方案表要到人力资源部备案。干部任务业绩评价表 中的评价工程和重要性基数根据确定并根据中任务目确实立的规范进展评分。评分：反映任务目的方案完成速度和质量，采用百分制。超越任务要求 90100分完全到达要求 8089分根本到达要求 7079分未能到达要求 70分以下2各项实践得分=评价得分重要性基数1003总得分=各项得分重要性基数

18、100干部综合才干评价表A 是被考核者的上级主管对其进展评价的工具性表格，考核工程包括：1知识和技艺2管理才干3创新才干4自我认知才干5人际沟通才干。1知识和技艺要求任职者胜任本职任务，熟习部门的任务内容和性质，具备任务所需的知识和技艺，以及职位需求的任务实际阅历。超越任务要求 90100分完全到达要求 8089分根本到达要求 7079分未能到达要求 70分以下 2管理才干要求任职者在本部门能有效的行使管理职能方案、组织、指点、协调、控制，指点部门任务团队高效优质完成任务义务。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下3创新才干要求任职者有较强的创新认识，可以了解和把握

19、事业部的开展方向，根据部门任务的性质和内容，结合实践情况，提出切合实践的新观念、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下 4自我认知才干对个人的职业开展有明确的方案，擅长总结，扬长避短，努力进展自我学习和自我提高。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下 5人际沟通才干要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，擅长协调和处置上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下干部综合才干评价表B 是与被考核者有任务关系的不同部门同级主管对其进展评价的工具性

20、表格，考核工程包括：1知识和技艺；2协作才干；3人际沟通才干；4创新才干；5任务作风。 1知识和技艺要求任职者胜任本职任务，熟习部门的任务内容和性质，具备任务所需的知识和技艺，有一定的任务实际阅历。超越任务要求 90100分完全到达要求 8089分根本到达要求 7079分未能到达要求 70分以下 2协作才干要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作认识，积极支持和配合相关部门的任务。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下 3人际沟通才干要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处置上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下4创新才干要求任职者有创新认识，可以了解和把握事业部的开展方向，根据部门任务的性质和内容，结合实践情况，提出切合实践的新观念、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强 90100分较强 8089分普通 7079分较差 70以下 5任务作风-要求任职者有严谨务虚