渠道管理政策

1、.：.；渠道管理政策 如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在生长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。但如何才干做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。 中国惠普用七种方式涵盖了其与协作同伴的一切协作方式，同时，与不同类型的协作同伴订立不同的协作合同，从而规范了与协作同伴的协作。另一方面，惠普改动了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原那么性与灵敏性相结合，从而规范了本身的渠道政策。这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了宏大作用。 中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大

2、量阅历，以惠普为例，余振忠先生详细论述了其对渠道管理的看法。 七种方式：协作同伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的协作同伴，如分销商、ISV、SI等等。这些协作同伴各自在渠道体系中承当的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。但普通来说，厂商除了区分协作同伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足一切类型协作同伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全交融，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。惠普将协作同伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的协作同伴都有一种不同的协作方案，使惠普提供的支持更好的满足协作同伴的需求。 除此之外，将与协作同伴

3、的众多协作归纳为7种常见类型还有利于惠普进展更深化的管理。比如，惠普根据这常见的7种协作制定了7种类型的规范合同模板，根据这些合同，惠普将其对协作同伴的要求及承诺以纸面文字的方式落实下来。这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保证了双方的协作。 以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的协作不断处于停滞形状，其中一个重要缘由便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而如今，经过签合同的方式，双方的协作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的协作前所未有的严密起来。 在详细的操作方法上，惠普经过代

4、理商对一些问题的回答便可以轻松决议将其归入哪一类，惠普与其的协作适用于哪一种。这些问题包括：协作同伴与惠普能否是长期协作？协作同伴有没有处理方案？协作同伴与惠普的协作能否具有排它性？根据代理商对这些问题的回答，惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有方式的根底上做稍许改动。 在惠普看来，与协作同伴的协作获得胜利的关键之一便是协作方式明晰明确。对不同公司而言，不论其采用的详细方式方法为何，原那么就是必需保证非常规范的协作方式以及对详细协作细节的明晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡早在一年前，惠普就开场了渠道整理的任务。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京总部的渠道经理

5、规划全国的市场。这种方式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实践情况。因此，这种渠道管理方式很难满足每个地域的不同需求。同时，另一种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易构成地方割据：每个区域的政策、合同在另一地域并不适用，销售代表只保证其协作同伴在本区域内的协作，并且不同区域之间也容易产生矛盾。 惠普试图在这二者间寻觅一个平衡。 渠道整理之后，惠普将部分中央的权益下放到了地方：各个区域的总经理那么兼有本区域渠道经理之职，在总体的渠道原那么及框架内制定详细的适用于本地域的渠道政策。而北京总部那么主要制定宏观的渠道政策，比如，总结出与协作同伴的7种协作方式

6、，并将这7种方式作为规范，要求详细的渠道政策建立在这7种协作框架之内。 在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，根据其高端协作同伴总部所在地在其全国八大区中所处的位置做出一张“地图，根据这份“地图，惠普从总部到各区明确各自对于这些协作同伴的支持责任，保证对协作同伴提供更好的效力。 同时，根据这份“地图，惠普还将分别与其在每个地域的协作同伴签署相应的协作合同，将其规范化的努力进一步推向深化。 经过这些划分，惠普既保证了渠道政策的灵敏性又不失于混乱无序，而其实现的根底仍在于规范化的管理体系。 开放式的商业方式：永远提供应消费者最好的今天的商业市场曾经复杂到没有任何一家公司可以满足一切的客户

7、需求，究竟哪一个处理方案是最好的，选择的权益在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这个市场上控制用户，强迫用户购买产品注定失败。惠普试图提供一种开放式的平台，一切最优秀厂商的最优秀的产品可以结合在这个平台上，从而提供应用户最优秀的处理方案。 详细来说，惠普希望将本人改呵斥专注在几个特定的可以到达NO.1的领域，也就是说当客户需求买一个全面处理方案的时候，惠普只选择本人可以做第一的领域去投入，其它部分惠普那么与其协作同伴来协作。这种协作方式对用户来说自然是再好不过，但对惠普来说，却加大了惠普与协作同伴间协作的困难。从这个角度来说，对协作同伴以及与协作同伴协作的规范化也是必由

8、之路。 “我们如今不是一个军队，我们如今有很多盟军，所以我们强调一定要有规范的协作同伴余振忠先生说。 结语规范化的前提是对市场与协作同伴的深化了解，正是由于对其协作同伴了解的深化，惠普才可以做到将其与协作同伴的各种协作归纳为7种类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是建立在这种归纳的根底之上。共赢之渠 惠普之道ESG：共赢筑基 管理护堤惠普企业系统集团ESG提供支持客户目前以及未来业务所需的IT根底架构，目前是全球领先的IT根底架构提供厂商，在效力器、存储、根底架构管理软件等领域均处于指点性位置，其产品线涉及工业规范效力器、UNIX效力器、容错效力器、Alpha效力器、存储与软件等。针对企业用户，

9、惠普企业系统集团的追求是使其“轻松驾驭IT，成就企业未来“。在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA效力器产品线获得了效力器类最正确渠道称心奖，UNIX效力器产品线获得了最正确渠道管理奖。惠普企业系统集团工业规范效力器产品部产品经理刘宏程在接受采访时，表示Proliant IA效力器的获奖真实地反映了渠道协作同伴对惠普IA效力器的认可，惠普企业系统集团工业规范效力器产品部渠道经理马晋都以为惠普真正视渠道为协作同伴的理念是渠道对惠普认可的基石。马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比较胜利的，渠道是惠普销售方式最中心的部分。惠普不仅以长期协作、共

10、同开展的理念，以长久目光对待渠道同伴，同时相当注重对渠道的规范管理。长期的积累，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其他企业效仿的对象。惠普视渠道为真正的协作同伴，马晋都举例说在管理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库存，惠普不断进展着继续的监控，假设渠道出现压货过多的情况，惠普内部就会有相应的机制发扬作用来进展调整。另外，在惠普与康柏合并后，惠普立刻将康柏产品的效力提升到惠普的程度，这都表达了惠普对渠道抱持以长期继续协作的态度。对惠普而言，与渠道的关系不是case by case，而是长期的、继续的协作。在这个理念根底上，惠普相当注重对渠道协作同伴业务才干、管理才干的提升，惠普商学

11、院、经销商渠道大学等机构和组织定期或不定期都会有相应的培训，把惠普本人的管理阅历分享给经销商。对渠道的管理才干不断是惠普的强项，马晋都引见说惠普的渠道市场部对渠道有继续严密的追踪管理，这个部门会对每个渠道协作同伴继续进展相关考核，监控其库存、业务、管理等情况，在稳定扎实的管理平台下，惠普与渠道的协同相当顺畅。与中国惠普整体今年的渠道战略相对应，刘宏程引见说惠普工业规范效力器渠道将重点向二三级城市拓展，马晋都讲解到：“惠普希望在末端城市加强竞争力，因此将在二三级城市加强推行，在这方面，渠道同伴将起重要作用。同时惠普也将经过TSR区域销售经理去照顾到末端渠道，并且帮渠道中心同伴作好区域上的渠道拓展

12、。在渠道管理方面，将对经销商进一步加强微管理，让惠普更严密地与渠道同伴的开展联络在一同。 协作共赢的根底理念，严厉坚实的管理规范，这些是惠普渠道之所以成为标榜的缘由，当有价值的产品流通于这样的渠道时，渠道的拥护顺理成章。PSG：安康的才是长久的惠普信息产品集团PSG是提供包括桌面PC、笔记本电脑、掌上电脑等产品在内的信息产品全球指点厂商，自与康柏合并后，上述三个产品领域在全球都占据显赫位置，在本次评选中，惠普商用PC和笔记本电脑均获得了最正确渠道支持奖，惠普在渠道领域的成就再一次得到表达。惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱表示：“2002年，新惠普的合并曾经获得了初步胜利，公司业务也曾经到达了

13、新的目的，这都离不开协作同伴一向的了解与支持。在新的一年中，惠普公司将以崭新的企业笼统出现：惠普公司将不仅仅是一个做产品的公司，它将充分发扬其本身很强的开发研讨才干，实现惠普公司新的业务目的，使公司成为一个开放的商业方式，结合更多的协作同伴，发明更多的整体效益的实力派公司。详细来讲，惠普将进一步提高市场份额，更积极的拓展客户覆盖，使渠道更为安康有效的开展，更加专注，加大市场需求的拉动，开辟新的业务，与客户及协作同伴达成一种互动，最终达成共赢。 谈到2003年惠普的渠道战略，惠普中国区信息产品集团渠道市场业务部总经理佘永旭指出：“惠普渠道战略的制定将着眼于合理的扩展厂商与协作同伴的业务范围，增长

14、市场份额及业务规模。今年，渠道协作同伴的任务重点将放在向增值的延伸上，渠道代理商对厂家保证利润的等待与想法将加速本身业务的衰退，渠道代理尚必需及时地找到适宜本身开展的业务方式加强本钱控制及管理提升，才干在猛烈的市场竞争中立于不败之地。在透明、平等的根底上，惠普希望能与协作同伴求同存异、树立彼此信任的互助关系，消除在渠道中不良竞争的负面影响，构成共赢的开展方式。 佘永旭说，惠普在二三级城市的拓展战略曾经执行成熟，在新的一年，惠普将经过本身和渠道共同的努力，对二三级城市渠道代理商在质量上深化的支持、着重在中小型企业业务的开展及加强末级代理的支持力度。此外，坚持渠道的安康开展是渠道流照射畅的重要要素

15、，惠普希望和协作同伴一同，有效地控制安康的库存，及时掌握市场的需求。IPG：全面效力渠道打印及成像系统集团IPG作为惠普四大集团之一，由原惠普商用外设产品部和消费产品部整合而成。曾经成为为全球商用和消费用户提供打印和成像处理方案的指点厂商，拥有完好的产品线：商用打印、个人打印、共享打印、数码成像、耗材和附件。IPG努力于为市场和宽广用户提供完全互联、具有个性化，随时随地、简单易用的打印及影像方面的运用。惠普打印机产品线获得了本次评选的外设类最正确渠道称心奖，中国惠普打印及成像系统集团商用产品销售总经理钱越对渠道的认同做了详细的评述：惠普倡导了“产品效力的方式，对于整个市场的规范和开展都是有意义

16、的。对于目前的市场现状，我们看到在打印领域市场需求多元化曾经成为一种景象，表现为：同一个用户曾经产生了更多的打印需求，比如，家庭用户能够会运用到的产品包括：照片打印机、普通小喷墨、低端黑白激打产品、办公一体机等；同一类型的产品也开场分化，去迎合不同环境下不同用户的运用需求：比如黑白激光打印机，以前只运用在商业办公领域，而如今SOHO用户，甚至是家庭用户也开场有快速打印黑白文稿的需求。基于这样的市场情况，惠普提供的产品越来越丰富，而由于我们产品的多样性和用户多样性，决议了我们的渠道是一个多样性的渠道。对于惠普来讲，我们要和我们的渠道进一步完善数据、网上的内容、建立一个无处不再的渠道。在商场也能买

17、的到，到超市也能买的到。惠普目前运用的是混合渠道战略。我们有多种渠道形状，比如在中关村有我们的专卖店，还有一些在百货商场有一些渠道同伴有一些HP专柜，在翠微、国贸、燕莎都能看到HP专柜。另外有一种直销方式，直销面向厂家直接的购买愿望，跟他作直销，但是效力会由我们的渠道来做。我们在整合的过程中，有我们内部架构的整合，也有经销商的整合。根本上90的经销商是买商用外设的，也是买消费品的。同时，很多消费类产品也经过专卖店卖。有一些是纯零售业的经销商去卖。单是从比例上还是传统的IT专卖店的比例最大。对经销商来讲，他们不是面临一个转换的过程，而是厂家给他们一个更好的整合资源的过程。以前我们的资源是分配在商

18、用外设和消费产品的，而今天分成了消费渠道和商业渠道。对渠道来讲，惠普有更一致的界面，更一致的资源。作为惠普打印机渠道的中坚，北京美捷美科技总经理刘继忠的评述代表了惠普打印机渠道的普遍感受：“我们公司从97年就开场做惠普的外设产品，不断到如今公司规模都在不断壮大。惠普外设的产品线比较全，特别是打印机的产品线，可以满足不同用户的需求，因此我们做惠普外设专卖非常有自信心。惠普的产品从质量到售后效力到渠道管理都是比较规范的企业。虽然惠普的打印机看起来较同类其他品牌贵，但它的稳定性超强、皮实和到位的效力使产品拥有了最正确的性价比。特别要指出的是：惠普对于保修期限内未修好的机器，承诺整机交换，并且可以很好

19、的兑现，这些都让我们的客户非常称心。 “另外，惠普对于经销商来说，提供的不仅是产品，同时提供全套的培训，惠普在协助 渠道共同生长。打印机用户的分布曾经发生了变化，我们需求去领会用户的打印需求，而惠普将其阅历和方法快速的传送过来，使我们能快速顺应瞬息万变的市场需求。在成为惠普指定的经销商前，我们有很多地方不专业，卖机器以搬箱子为主，而如今我们曾经参与了很多效力的内容，协助 客户来选择适当的产品，从而抓住中心用户群。我们销售的打印机除了低端的普及型产品外，产品的种类越来越丰富，有适宜家庭运用的照片打印机，有适宜中小企业运用的入门级网络打印机，以及适宜打印需求更大的企业运用的高速打印机等等。和以前相

20、比，我们曾经拥有了一些懂得专业技术的工程师，他们可以从用户的实践运用需求出发，为用户配置性价比最正确的产品，在产品导购方面做得更好。找到了用户的需求，我们也就找到了本人的生存空间。 对于渠道对惠普的认可，惠普表示，将一如既往的与协作同伴坚持战略性协作关系，建立合理的销售方式，明确分工及定位，更加注重与分销商的协作以及对末级经销商的支持。在与协作同伴继续加强协作过程中，惠普公司将继续以TPE方式Total Partner Experience全面协作同伴方式为中心，立足专业化、职能化，建立起良好的渠道运转机制，实现渠道的高效管理，改善渠道质量，进一步提高渠道协作同伴的称心度与忠实度。新惠普ESG

21、渠道大闹“土改 由新惠普中国区总经理孙振耀直接挂帅的ESG部门，无论对他本人还是整个中国惠普，都有着不同寻常的位置和意义。但是，假设不能借助一种全新的渠道方式化解当前ESG面临的深层渠道矛盾最根本的“耕者有其田的问题，一切都只能是梦想。对此感触最深的，除了孙振耀，还有台湾惠普的新任中国惠普ESG区域业务总部总经理余振忠。 缘于不平等竞争的渠道冲突 “我们在大行业客户中遇到的最大竞争对手不是其他品牌，而是惠普的Sales。在新惠普ESG集团第一次渠道会上，一个协作同伴直言不讳地发表了本人与惠普在协作过程中遇到的问题。 这位协作同伴提出的问题，就是惠普ESG在高端产品销售过程中与渠道的冲突景象。在

22、新惠普成立之前，其高端产品的销售渠道不断分为两大部分：一是惠普本人的直销部门由不同的销售人员“盯不同的大行业；二是SI和VAR等协作同伴由不同的协作同伴“盯不同的大行业，两种渠道的销售比例约为73。而正是这种渠道架构，导致了ESG的渠道冲突。 这种冲突的表现方式，从内部看，首先是惠普的销售人员在行业市场中与渠道抢单。用户为了获得更好的价钱，那么更情愿与厂商直接协作；其二，由于销售人员数量有限，不能够对其担任的行业做全方位的跟踪，因此其会在担任“盯该行业的协作同伴中挑选一些与本人关系较好的协作同伴协助其“打单，这种靠个人灵敏性处置的渠道管理方法，同样不能在整体渠道中构成一个公平竞争的环境；其三，

23、目前虽然很多大行业采取集中采购的战略，但一些地方企业仍有一定的自主权，在惠普的行业渠道没才干“打这个单的情况下，该单很能够被与该客户关系较好的其他代理商拿走，而假设惠普支持这些散单，对其原有的渠道也是不公平的。 从外部看，随着高端产品市场的逐渐成熟，厂商原有的销售网络对用户市场来说已构成了很多的破绽，厂商的直销部门及少量的协作同伴SI、VAR所编织的销售网已无力覆盖一切新兴的市场。因此，对于新惠普来说，原来以直销为主的渠道组织架构，已不能顺应市场的变化，在高端产品市场引进分销方式已是大势所趋。 让耕者有其田 “以前惠普ESG直销方式的最大弱点，是渠道作为农夫却不断处于没田可种的形状，本次惠普

24、ESG销售平台最大的调整就是把田地分给农夫， 让分销渠道真正成为销售主力。新任惠普ESG区域业务总部总经理余振忠这样表述这次渠道调整的原那么。 余振忠表示，以前虽然惠普ESG也有分销渠道，但由于HP直销所涉及的客户及行业过多，因此分销渠道很难在高端产品的销售上有所建树。但是这种改动，即使是对在中国台湾惠普公司任务了16年的余振忠，依然充溢挑战：“首先是内部的挑战。中国真实太大了，作为担任8个大区销售的总经理，我转一圈检查任务要破费太长的时间，因此我希望能找到一种方法，使本人在与各大区总经理不能面对面沟通的情况下，能准确无误地将惠普的各种渠道及市场推行战略传到达各平台。 另一个是于外部。目前市场

25、在不断变化，而渠道也在不断转型过程中，很多渠道是一种混合体，没有明确定义本人在供应链中的位置，而新惠普的协作同伴有1300多家，如何与这些渠道进展沟通，协助 其开展，也是我面临的新的挑战。 协作同伴那么对余的新部门表示了由衷的支持。“以前惠普的销售方式是以直销为主的方式，在这种方式下，公司管理者在销售过程中会主要关注内部的销售情况，而忽视渠道，如今8个大区及渠道由一个人一致管理，可以使惠普从整体上关注市场的销售情况，我以为这种方式非常之好。渠道代表王先生在与惠普的交流中表达了本人对新架构的态度。 余先生用两个做法概括了惠普 ESG集团销售架构的调整方向：直销方式的改动是要“向下扎根、向上结果深

26、化行业，最大限制添加直销销量；分销方式的改动是“向外扎根、向下结果扩展渠道数量，最大限制加大分销渠道的销量。 引入分销前路漫漫 在ESG的高端产品中引入分销就万事大吉了吗？ 首要的问题是分销渠道为什么选择ESG？理由很多，如惠普产品好卖；高利润；惠普对渠道强有利的支持；渠道向惠普学习，提升技术效力才干等等。但是，真正在ESG产品中引入分销渠道，却有一个避不开的“结：分销商目前所管理的下游渠道绝大部分出身于低端产品的销售，这些渠道在高端产品的销售上普遍缺乏阅历和客户。因此，一个现实的问题就是，添加分销商能在多大程度上真正提升ESG的销售才干？ 实践上，虽然惠普规定原有的协作同伴低端产品必需从分销

27、商处拿货，但是对于这些协作同伴来说，添加分销渠道实践上意味着添加了渠道的长度，反而会降低本人的价钱竞争力。因此，分销商必需拿出一个能表达本人在高端产品销售市场中价值的方案，才干将原惠普的增值渠道收归旗下。 按照余振忠对渠道中心竞争力的定义，分销商要有5个方面的中心竞争力：财务支持、库存管理、物流配送、市场营销及技术支持。但目前分销市场的现状是:大部分分销商只能为渠道提供其中的前13项效力。在这种情况下，市场中就会出现这样一种矛盾：对于分销商来说必需求招募到代理才干销售，而对于代理来说，分销商必需有本人的价值，我才情愿做其代理。这种类似十字路口的交通阻塞景象，必需由交警出面疏通，而这个警察就是惠

28、普。“我在与分销渠道进展沟通时，渠道提出最多的要求是：其他厂商都给渠道甩单，他能不能也甩一些单给我们？但对于分销渠道来说，这绝不是一种正常的景象，渠道必需有本人的中心竞争力才干长久开展。因此，惠普在推行分销战略时，任务重点是协助 其打造全面的竞争力，提高其对代理商的吸引力。余先生在引见其分销战略时如是说。 “我们在全国有4000多家经销商，我们本人向高端转型的时候，也希望带动渠道向高端转型。分销商们虽然希望在内部处理渠道问题，但“高低端产品与低端产品不但销售、效力方式不同，甚至公司的组织架构及人员构造也有很大的不同。要实现低端渠道向高端渠道的迁移，不但时间长，也会非常之困难。在讨论如何添加分销

29、渠道中代理商的数量时，惠普渠道部经理卢肖时先生说:“我们的战略是惠普本人透过分销商的平台，经过渠道大会产品培训等方式在区域招募一些现成的代理商。鉴于分销市场的这种情况，惠普要实现加大渠道销售的比例目的，看来还有一段路要走。 新惠普ESG集团的主要职能部门 为理处理销售平台出现的种种问题，在合并过程中，新惠普ESG在新的业务方式下开场重建销售平台。新架构建立的首要原那么是“以客户为中心，与重要客户建立长期的、互信的关系，成为其首选供应商；第二个原那么是以同伴为中心，注重与协作同伴建立互置信任的关系，以最大限制扩展市场的覆盖率。 在此思绪下，ESG成立了4个销售平台，即4个部门。 第一个部门是由严

30、开先生担任总经理的企业客户部。该部门担任对金融、政府、制造、交通、电力等几个重点行业中的60家客户进展直销每个大客户由一个惠普销售人员及23家协作同伴担任。严先生引见说：“新架构下直销客户由原来的200多家减少到了60家。这种调整一方面可以减少惠普销售人员与渠道的竞争，另一个方面也有利于惠普对相关协作同伴做重点支持。假设惠普销售人员与渠道在直销客户中相遇，惠普会与渠道协作来联手打单，假设渠道有才干单独打单，惠普会将时机让给渠道。针对渠道与用户协作松散的情况，严先生也提出了该部门下半年一个新的改革战略：“我们将采取惠普自动出击、相互协作、协作同伴自动出击的战略，真正在用户锁定上实现1+1+1=3

31、的效益 第二个部门是由杨华先生担任总经理的电信销售部，主要面对电信运营商提供产品及运用途理方案。 第三个部门是由余振忠先生担任总经理的区域业务总部，主要担任惠普直销客户以外的一切行业市场的销售。 第四个部门是由刘万昌先生担任总经理的处理方案部。为了加强本人的处理方案才干，2002年惠普除积极开展招募ISV的活动之外，也在寻求与其他厂商的协作。 有音讯称，目前惠普不但有与EBA公司的协作意想，也希望购买一些其他品牌的中间件。与其他厂商不同的是，惠普不是向渠道销售本人的中间件产品，而是将其提供应本人的协作同伴，与协作同伴共同向市场推出更多的运用途理方案。 四个销售平台一致支持ESG的几个产品部门：

32、效力器、容错效力器、存储产品等。 新HP及渠道的中心竞争才干 新HP的中心竞争才干 完好的产品线、规范的渠道政策、行业营销才干、强大的支持效力团队。 分销商的中心竞争才干 财务支持、库存管理、物流配送、市场营销、技术支持。 系统集成商的中心竞争才干 客户关系、行业阅历、工程管理、知识管理、软件开发。 增值代理商的中心竞争才干 技术支持、本钱优势、呼应速度、客户关系。10年，与惠普一同走过惠普中国市场营销方式体验 企业的目的是利润。惠普公司兴办人戴维帕卡德曾直言：“假设一个企业不赚钱，它是无法长期运营下去的。市场营销是实现这个目的的重要环节，它是协助 企业实现目的的整个商业活动。从传统的4P产品

33、、价钱、渠道与促销到近期的4C顾客、本钱、方便与沟通营销组合实际，都基于一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基于本钱与价钱的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等， 在实践操作过程中往往难以如愿。企业运营者往往为了短期的利益，逃避了需求处理的主要矛盾，从而失去了企业长久的目的。 惠普在中国市场从容不迫的营销运作方式通知我们，企业文化及渠道建立是营销的中心所在，并基于企业本身对市场变化的洞察、应变和管理才干。一、惠普公司的营销渠道动态方式 明晰的目的市场，准确的营销战略，简单而高效的渠道方式，惠普与分销商协作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的协

34、作同伴概念并没有变化。保证分销商的利益，一直是惠普不二的运营法那么。创建于1938年的惠普HEWLETT-PACKARD公司，截至2000年已开展成为一家营业销售收入488亿美圆、员工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地域建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的指点者位置。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的开展之路。 一第一阶段19901997年 20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在

35、这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具效果的方法。 在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销战略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们运用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目的市场有直接的协助 ；二是个人用户市场在当时还没有构成，对PC个人电脑这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务阅历与特殊关系，可

36、迅速翻开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP品牌效应(尤其表如今文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适宜中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务才干强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司根据这些分销商不同的销售才干、市场才干相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目的市场。 成为惠普分销商的公司至今坚持在10家左右，这表达出惠普一向的战略方针：将分销商视为本人的长期战略同伴。这确实是惠普公司进入中国一开场就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期协作关系的建立。 在这个阶段，惠普的客

37、户目的是大行业，目的市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。 二 第二阶段1997年至今 90年代后期，随着科技产品的群众化和普及化及产品价钱的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和猛烈。 这个时期惠普公司的营销战略有了两个变化: 一是目的市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有添加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000

38、家惠普专卖店。随着分销市场目的的扩展，渠道也进一步扩展。 二是惠普客户销售代表Cooperate Account Representative Team的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供应用途理方案和技术培训。他们近间隔 与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该留意的是：惠普客户销售经理睬把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指点他们来执行和完成这些定单，而不是本人直接做。如图2所示，惠普公司完成b流程，分销商完成a流程。 从消费者心思角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。由于客户购买的是惠普的产品，

39、他们显然更情愿接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。因特网的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻觅新的营销方式，客户也在寻觅新的购买方式。这时客户对中间商的效力及价钱能够持有疑心的态度。厂家假设能在这个时候出现， 直接或间接地与中间商一同与客户接触，客户对产品接受的自信心程度无疑将大大加强。 可以看出，惠普的营销战略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐渐向客户效力销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的协作同伴概念没有变化，

40、一切的物流与结算还是经过分销商、经销商进展。并且由于惠普的深度参与，分销商不但添加了销售，还加强了对惠普公司的自信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展本人的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。 可以说建立分销商的自信心，让协作同伴获利，一直是惠普公司的重要营销战略。二、惠普公司的营销渠道深度管理方式分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普本身管理任务的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深化，其管理的中心未变，与战略同伴的关系随之加强。一第一阶段：分销管理 惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，曾经完全可以有效地按整体的

41、市场战略运转。 渠道经理管理分销商的销售义务总额、经销渠道的建立与沟通及市场战略，处置销售过程中的价钱冲突与渠道冲突。 产品经理管理产品的定位、价钱与促销，处置价钱维护及各种销售奖励。 这种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开辟市场争取业务，提供增值及效力。这样一个跨部门的相互交叉矩阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的效力。 分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必需是大而通畅的，而保证河道畅通那么是渠道管理的主要义务。假设只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分

42、销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用因特网建立一套电子商务系统，专门提供应分销商和经销商运用。他们随时依托PSI的数据做出管理上的决策与调整。显然这三组数据是极为重要的参数，PSI反映了一个企业的运作程度，反映了分销商瞬间的商品流程形状。管理的目的是一直让这个渠道畅通无阻。 二第二阶段：分销及经销管理 为配合向二三类城市拓展的营销战略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培育二级经销的销售才干，强调二级经销的覆盖率，不单纯注分量，更强调增值销售和方

43、案销售。 二级经销商的渠道构造本来较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不规范。他们对惠普的了解很有限，同时也得不到惠普公司的直接支持。他们的支持于分销商。所以，鉴于目的市场的拓展需求，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并经过数据对二级经销的销售业绩给以各种奖励。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等在中国地域的惠普经销商大会和全球的惠普经销商大会间实施。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。协作同伴Partner的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网络迅速扩展到二三类城市。 营销的方式多种多样，而营销渠

44、道管理那么只需一个原那么，这就是去除渠道中的妨碍，保证渠道的畅通。 可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与生长期采取了不同的营销渠道政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，稳定开展了其协作同伴的阵营。三、惠普公司的营销战略特点惠普客户销售队伍的设立颇具特征与创意，它非常巧妙地运用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。而其非常到位的市场细分、知识营销等战略是其胜利的有力保证。一战略同伴 惠普公司将分销商称作“Partner，意即长期战略同伴。所以惠普从一开场就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不随便增减。从惠普进入中国市场至今，不断只

45、需约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的协作中，惠普公司的企业文化、运营理念也不断地溶入到这几家分销公司。协作同伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管理方式，随着惠普在中国的生长一同提高。如联想公司对惠普运营管理方式的学习与自创在业界众所周知。而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。 惠普公司对战略同伴的要求是：具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展才干，并能一直配合惠普的营销战策，去争取客户、开辟市场。经过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。 “以诚相待是惠普公司在处置与战略同伴关系中的重要原那么，惠普公司不断努力于

46、与战略同伴建立一种双赢局面和长期稳定的协作关系。该原那么的表达在协作中屡见不鲜，如即使是惠普公司内部的电脑商品运用需求，也一样从分销商手中购进。该原那么在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价钱维护、协助 分销商清理库存是惠普营销管理的重要任务。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例好像类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是自动为其战略同伴处理问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销品德皆以战略同伴为中心的内涵本质。 二目的市场 细分市场是营销学中常用的词汇，但是真正可以准确地锁定市场，却是不易做到的。惠普公司洞悉该行业的技术特性及用户特性，从其前后两个

47、阶段略有差别的营销方式及成效果果，可以看出其准确的市场细分战略之道。 早期，银行、电讯和国有大型企业是IT行业首选客户群，惠普锁定这些目的市场，并充分了解到客户对这种新兴产品的陌生犹疑心思，以最少的本钱和最集中的资源，在这些行业内频频举行各种产品发布会、产品技术研讨会、技术培训会，有效获得这些行业的一定，进而在开辟市场初期获得了艰苦突破。 后期随着市场的扩展，惠普公司的目的市场从大行业转向二三类城市，转向中小企业，并同时调整了营销渠道宽度、渠道管理深度。这种市场目的战略的转移非常恰时、准确、到位。 三交叠多渠道营销 因特网出现后，扁平营销、网络直销是一个非常抢手的话题，每一家历史悠久的大型公司

48、都为缩短销售过程绞尽脑汁。但改动传统并非一朝一夕可以完成。现实证明，以传统渠道为主，依然是当今的渠道营销主流。惠普颇具先见性，其客户销售队伍的建立，是非常具有特征与创意的一种营销方式，它非常巧妙地运用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。惠普公司在中国各分公司、办事处都有这样一支庞大的客户销售队伍，他们直接面向各大、中、小型企业、政府、军队、金融等领域。经过这支队伍，使得惠普与客户的间隔 缩短到面对面，可以按客户的需求确定订单，而执行、物流与结算依然经过分销商。这种传统渠道与直销的交叉运用，使得厂家与分销商的关系相处非常恰当。长期以来，正是分销协作同伴的战略，使惠普生长为一个

49、巨型公司。而这种新型的交叠多渠道营销方式，无疑是惠普在新经济条件下的胜利探求。 四知识营销 惠普公司不断以产品创新、技术先进、管理优秀为营销文化主题。惠普的产品与其他品牌同类产品相比，价钱偏高。在惠普的销售战略里永远都是品牌知识、质量价值与价钱商品依次排序，价钱远不是第一要素，知识品牌、价值才是第一要素。在一切的市场活动中，向客户灌输的是技术与知识，在各类的培训与交流会中，还是灌输技术与知识。这种以知识为前导的营销，让客户感遭到物有所值的同时，本身的知识也得到一次提升，这是著名的“客户购买利润实际的典型案例。这种“价钱战略使得惠普的产品价钱一直偏高，但众多客户依然乐于接受。客户购买的是惠普的产

50、品、知识与效力所构成的客户价值。 可以说，惠普在创新产品规范，也在创新效力规范；惠普在发明价值，也在添加价值的价值。四、值得自创的营销理念惠普公司的分销商不断坚持在原10家左右，其营销文化、营销品德充分表达出以战略同伴为中心的内涵本质。这种文化已浸透到分销商内部甚至被复制。这无疑是惠普营销渠道高效率、高流量的动力源泉。一 营销是企业文化的重要表现之一 惠普人这样解释“惠普之道的含义：“这是由一种信心衍生出来的政策和行动，这种信心是：置信任何人都情愿努力地任务，并发明性地任务，只需赋予他们适宜的环境他们一定会胜利。 “惠普之道是惠普独有的文化表达。惠普营销方式可以是众多企业共有的方式，但并非一切

51、的企业都能胜利。惠普的胜利，是由于它热心于创新与改革，及坚持不懈地努力任务。 惠普的运营理念包括企业价值、企业目的、运营战略与管理方式。 惠普遭到人们普遍的称誉，以为它是世界上最令人钦佩的公司。它的这种文化与理念使惠普的员工表现出敬业与拼搏，而且使协作同伴置信与惠普协作可以受害并可以开展提高。这为其营销战略的实施铺垫了一个重要的根底。 二 渠道是一种长期协作同伴的关系，决不是简单的业务客户关系 资源共享、互置信任、利益共享是建立渠道的中心思想。渠道是一种物流中心、信息中心和结算中心。可是非常遗憾的是，不少厂家没有正确认识到这种关系，所以常见他们不断地招聘新的分销商、代理商。供应商和中间商这种渠

52、道的协作同伴关系，是建立强大销售联盟阵营的中心根底。这里援用惠普公司董事长兼首席执行官 CARLY FIORINA的一段话：“协作是我们、也是他们胜利的关键所在。我们不断秉承老实、耿直、尊重个人的企业文化。我们置信这些价值理念正同时表达在惠普内部和外部。 惠普公司对协作同伴的关注可谓：点滴要心，足赤足金。 三渠道管理是营销流程的保证 营销管理的重点是去除妨碍和坚持动力，确保通道的效率最高，流量最大。 渠道中最主要的流通是信息、产品、和货币。在规划营销方案时，已设定了市场目的、销售数量、及渠道层次等方式，也就是说在某一阶段的渠道通道这个条件不变的情况下，同时在通道内没有摩擦阻力的条件下，渠道中的

53、流量是个预定值也是理想的最大值。 但现实中，通道内一定存在着妨碍与阻力。这些妨碍包括：沟通、信任与效率；同时包括信息、产品和货币。中间商图5中的节点可以是阻力也可以是动力。假设是产品价钱混乱、销售渠道混乱，又得不到沟通与体谅，中间商得不到利益、甚至损失利益，这时节点将成为极大的阻力。双方信任和了解的缺乏，同样会在渠道中产生妨碍，呵斥流量的减少。相反，假设分销、经销环节与厂商配合默契，在流经过程中分销商与经销商将是一个动力的安装，在通道中间给予能量的补充，这时流速将变快，流量将变大。我们还可得出结论：动力是需求能量的，世界上没有自我产生能量的机器。给予能量使之在流程中间产生动力，这是厂家必需提供

54、的能源支持。笔者以为，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的节点，其次是信息与产品。这些阻力都会产生量的差别。为此调动分销商与经销商的积极性，建立互置信任、共赢的战略是一项极富远见的任务。 即使渠道方式改动了，但是新渠道里的阻力与动力还是存在的。清理妨碍、坚持流畅永远是营销渠道管理的永久主题。惠普的营销战略就是有效运用这种渠道流量动力原理的典型个案。 笔者与惠普协作长达10年，同时还与三星、索尼等著名企业协作。在这个信息爆炸、产品高速更新、市场变化无穷的环境下，深感一个良好的企业文化、应变的营销战略和建立共赢的协作同伴关系是一个公司取胜的必要条件。效力时代也能当甩手掌柜 莱雯Frida

55、y, July 12 2002 2:41 PM 从卖硬件到卖方案 对于很多代理商而言，从前大家面对的只是产品更新，而渠道的玩法却不断变化不大，卖PC，卖效力器，卖打印机，还不就那么华山一条路？可是如今，厂家和用户像是串通好了，动不动就跟渠道提什么方案、效力，什么以客户为中心、以效力为导向。往往连公司里最有阅历的销售也会埋怨，说被客户的十万个为什么问得快脱水了，客户还理直气壮地说这叫售前咨询。 如何应对这样的问题呢？从货物传送带到知识传送带 综观IT产品供应链的变化，除了是利润中心的迁移过程之外，其实也是知识迁移的过程，市场中心向用户转移，利润中心向效力转移，知识中心那么向渠道转移。渠道掌控着用

56、户的需求信息，也传送着供应商的产品信息，成为整个市场的信息集散地，同时，作为IT最终效力产品的直接消费者，渠道也是各项行业理念、技术、技艺的表达者，渠道曾经由原来的货物传送带变成了知识传送带，怪不得渠道的知识爆炸之感异常深切。 联想的渠道培训近来格外红火。有趣的是，培训的红火根本不是联想行政指令的结果，而是渠道们的自发要求。以联想专门面向中小机构提供处理方案的IT 1FOR1事业部为例，这个部门的渠道要求格外高，由于中小机构客户需求分散性大，方案设计必需完好，本钱控制严，效力难度很高。所以这个部门的渠道对参与培训也格外积极，敦促事业部运营效力处分门别类构成了各种课程。而且，培训任务听说是曾经从

57、面对面晋级为手把手。于是老总们忙着学运营决策、知识管理；业务人员那么恨不得要跟咨询公司的顾问们看齐，什么顾问式销售，架构咨询，方案设计，软件咨询，工程管理，效力管理，风险管理，时间管理；技术人员当然也不会闲着，面向网络化的各种新运用，就足够他们琢磨上一阵子的。 手把手，其实是传接力棒，联想希望做事不只靠本人，而是要把本人的方式传给渠道，让渠道也成为教练，成为和联想一样的学习型组织，跟联想一同长大，联想要做知识型企业，渠道也要成为知识型渠道。 从八仙过海到规范化渠道 一位在业界摸爬滚打了不少年头的渠道经理，曾经发出感慨，中国IT产业，专业渠道还没有构成。这个看法虽然偏于悲观，却也不无道理。 过去

58、，渠道管理规那么无法明晰，是由于市场大环境不成熟，产品也不成熟，渠道们在沟沟坎坎中迤俪而行，并非不知道两点之间直线最短，而是情非得已，不得不发扬八仙过海的功夫。既然是八仙过海，当然对专业、一致、规范等等概念也无从谈起。但是当市场和产品都逐渐成熟规范，用户消费认识也渐趋理性、精明，规范化运用效力的趋势也越来越明晰。这时，给八仙们一致买张船票那么是最简便、最经济、最明智的过海方法。 如今，生意场上的竞争正在逐渐变得更加公平，渠道迅速的专业化、规范化成为考较竞争力的重要目的。庞大的体系需求高效的系统来维持，只需到达一致规范，衔接本钱才坚持最低，运营内耗才降到最小。麦当劳作为餐饮效力业的一枝奇葩，之所

59、以可以行销全球且经久不衰，靠的不就是专业化、规范化的方式和一致的效力规范吗？对此，IT渠道中的老将北纬也深有感触。最近，北纬经过提供应用效力处理方案，胜利地为京城老字号吴裕泰搭建了网络信息平台。在此次工程中，规范化运用效力发扬了决议性作用。 有了知识管理为根底，向渠道传达理念，认同度就会大大提高，推行规范化渠道，也就有了根底。作为中国市场IT渠道最胜利的实际者之一，联想积累了丰富的渠道管理阅历，并情愿将这些阅历拿出来与大联想渠道和整个业界分享。有了规范，专业化还会远吗？ 知识化，专业化，方方面面都有了科学管理，那么代理商们一定有指望重新当上甩手掌柜。就算偶尔再梦见本人变做哪咤，置信对代理商来说

60、，卖点也不会再是那个六臂了吧？当今瞬息万变的社会，企业只需不断提高本身的效力程度和任务效率，才干在猛烈的市场竞争中立于不败之地。面对企业业务的不断开展，产品的大量销售，如何提升企业的产品效力才干，为客户所购买的产品提供更好的效力，是摆在每一位企业产品效力总监面前的待处理的课题。 试想，当企业产品效力总监面临这样的效力业务；对数百亿人民币的产品进展售后效力；每年的效力业务达数亿人民币；每月有价值近亿元的效力备件在流动；每天有数千用户的咨询；每天有上千名工程师在上百个城市为客户提供效力这位产品效力总监应该如何管理好这些业务？ 大量的、分布式的、高质量的客户产品效力需求企业具备很强的效力才干。这种才