3.计划管理中一种及其给力的方法

1、计划管理中一种及其给力的方法丰田汽车曾总结出生产线上的七大浪费，它们是：“过度生产、质量返工、库 存过高、没用的搬运、多余的动作、不增值的工艺，以及没必要的等待,。丰 田说的是“生产线上的浪费“。其实,我们也在经历着工作过程中的时间浪费。 下面有三种情况，都被称为“把时间浪费在努力工作中”。第一种，是“完美 主义“。除了一些军工、航天、医疗等高精行业，需要零误差。对于普通的职 场人，事事完美是不可能，也是没必要的。一旦你真的完美了一次，会提 升周围人对你的期待。而下一次你只要稍微差一点，大家就会非常失望。同 时，完美是有代价的。你投入时间和精力，把一个只需做到8。分就可以的 事情，做到了 ro

2、o分，看似你非常努力，但这种努力可能是以牺牲七八件 需要做到分，而你完全没有时间去做的事情为代价的。第二种，叫“范围 蔓延”，即是做了超出职责范围的事。尤其是当下属面对上级、乙方面对甲方 客户的时候，非常容易发生讨好对方的情况。于是不断让步，增加原本工作 范围内没有的工作。这种让步，一旦走出第一步，对方就习以为常了。第三 种，是“返工”，这情况特别让人沮丧。好不容易把一件事从头到尾完成了， 结果却不符合对方的要求。可能是之前没有沟通好，也可能是对方的想法变 了。这就意味着你之前做的大局部工作，都是白费的。要防止上述情况，你需要一套敏捷工作法”。此法的核心是一种不断迭代的 工作方式。它不提倡一步

3、到位，而是提倡不断调整、适应，逐步去到达目标。举个例子，有两家餐厅，一家餐厅一口气把客人点的工。道菜全部做完，然 后一起上。这样的问题是，客人得饿着肚子等半天，而且万一太咸或太辣, 没有任何调整的余地。而另一家“敏捷”餐厅的做法，是先上一道菜，给客人 垫垫肚子，同时问问客人的反应，然后再将后面的几道菜陆陆续续上完。具体来说，敏捷工作法包括两个要点：“最小可交付“和“持续迭代不 当你 面对一项任务时，“最小可交付”就是那第一道菜。然后通过反应，再“持续 迭代L即是把后面的菜陆续炒出来。掌握敏捷工作法，第一要点是你要建立交付意识。这个时代是脑力工作的时 代，你有多少投入，只有你自己知道。在一项工作

4、中，你可能投入了大量的 时间精力，但如果没有交付的动作，在旁人看来你等于什么都没做。比方，为了筹备公司年会，你收集了员工意见、了三家备选酒店的信息 等，这些都属于“输入和“处理。这时你还需要从中整理出合适信息，变成 你的提案，汇报给领导，完成“交付”。输入处理八和交付”是完成一项工作的三个阶段。记住，你的每一个 输入和处理，都是服务于交付的。那么，为什么要强调是“最小的” 交付呢？这是因为计划赶不上变化。很多时候，就算是老板，也没有方法做到工。 看准一个方向。更多时候，也许需求方自己也不清楚到底要的是什么。当看 到你的最终产出时，他才意识到自己的需求是另外一个东西，然后推倒重来， 劳财又费时。

5、所以在早期，你就需要给需求方看一个最初级的版本。它要拿 得出手，又不至于过于复杂。它可以帮助你确认最终需求，防止你把时间投 入到不必要的地方。 在计划交付节点的时候，建议你前紧后松。假设一件事情，如果你有一个月 的准备时间，建议你第一周交付两次方案，供对方进行反应和调整。之后可 以保持一周一次的交付节奏，这样也给自己留有余地。掌握敏捷工作法，第二个要点是寻求对方的反应，然后进行迭代。通过迭代， 实现一次比一次更好的交付这样的好处在于，一方面你源源不断地有产 出。另一方面和你合作的伙伴，也始终处于一个合理的沟通忙碌状态。另外， 当你同时面对多个工程的时候，要坚持一个原那么：重要的事情多迭代，紧急 的事情先迭代。比方，一个月后，你要出席一个公司级的重要活动并做一个演讲；两天之后， 你要给部门内部员工做一次培训。重要性上，当然是公司级的活动大于部门 内部的培训。紧急度上，却恰好反 过来。不管你先做哪个，心里总会惦记着另外一个。根据此原那么，你可先把 最急的内部培训材料，做出一个工Q版本，发出去听听其他人对这个版本的 反应。然后把这事放一边，开始全力做出公司演讲LO版本。因为有一个月 的时间，接下来你可以根据领导的反应，慢