XX银行HR规划报告

1、.：.；人力资源规划报告银行20年月目录 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc247023914 前言 PAGEREF _Toc247023914 h 3 HYPERLINK l _Toc247023915 1银行人力资源规划现状分析 PAGEREF _Toc247023915 h 5 HYPERLINK l _Toc247023916 2银行员工队伍现状分析 PAGEREF _Toc247023916 h 6 HYPERLINK l _Toc247023917 2.1员工队伍现状分析的维度 PAGEREF _Toc247023917 h 6 HYPERLINK l

2、 _Toc247023918 2.2员工队伍现状与国际银行业最正确实际，国内股份制商业银行的对比分析 PAGEREF _Toc247023918 h 6 HYPERLINK l _Toc247023919 2.2.1员工数量与构造分析 PAGEREF _Toc247023919 h 7 HYPERLINK l _Toc247023920 2.2.2员工费用分析 PAGEREF _Toc247023920 h 9 HYPERLINK l _Toc247023921 2.2.3员工技艺分析 PAGEREF _Toc247023921 h 11 HYPERLINK l _Toc247023922 2

3、.2.4员工流动性分析 PAGEREF _Toc247023922 h 14 HYPERLINK l _Toc247023923 2.2.5员工现状分析总结对人力资源规划的启示 PAGEREF _Toc247023923 h 16 HYPERLINK l _Toc247023924 3银行员工队伍规划及管理建议 PAGEREF _Toc247023924 h 17 HYPERLINK l _Toc247023925 3.1员工队伍规划内容 PAGEREF _Toc247023925 h 17 HYPERLINK l _Toc247023926 3.2员工队伍规划问题树 PAGEREF _Toc

4、247023926 h 17 HYPERLINK l _Toc247023927 3.3员工需求预测 PAGEREF _Toc247023927 h 17 HYPERLINK l _Toc247023928 3.4员工数量预测 PAGEREF _Toc247023928 h 18 HYPERLINK l _Toc247023929 3.5员工任务分类 PAGEREF _Toc247023929 h 18 HYPERLINK l _Toc247023930 3.6关键员工 PAGEREF _Toc247023930 h 19 HYPERLINK l _Toc247023931 3.7才干层级分析

5、 PAGEREF _Toc247023931 h 20 HYPERLINK l _Toc247023932 3.8客户经理队伍规划 PAGEREF _Toc247023932 h 20 HYPERLINK l _Toc247023933 3.8.1分析现有客户经理队伍 PAGEREF _Toc247023933 h 20 HYPERLINK l _Toc247023934 3.8.2制定未来五年客户经理队伍需求预测 PAGEREF _Toc247023934 h 20 HYPERLINK l _Toc247023935 3.8.3客户经理队伍流动性分析 PAGEREF _Toc24702393

6、5 h 20 HYPERLINK l _Toc247023936 3.8.4制定招聘和/或裁减方案 PAGEREF _Toc247023936 h 21 HYPERLINK l _Toc247023937 3.9高层管理人员 PAGEREF _Toc247023937 h 21 HYPERLINK l _Toc247023938 4银行人力资源管理提升方案 PAGEREF _Toc247023938 h 22前言人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的胜利需求什么样的人才；为了实现组织的目的，应该制定什么样的人力资源管理政策？公司进展人力资源规划的前提条件是要有明确的战略规划、业

7、绩目的和公司预算。 战略规划业绩目的公司预算人力资源规划人力资源规划是衔接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定银行的战略规划。1战略规划远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求2员工队伍规划现有员工队伍的描画未来的员工队伍的预测差距分析3人力资源管理规划如何识别、吸引、保管、开展和鼓励优秀人才4结果顾客财务关键业务流程学习与生长人力资源规划在三方面影响组织实现战略目的的才干：1将人力资源管理与公司战略严密相连2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施3提高人力资源费用运用的经济性我们进展人力资源规划主要信息来源于以下三方面：1搜

8、集、分析银行资料搜集公司战略规划、业绩目的和预算搜集员工队伍信息搜集人力资源管理制度、流程分析银行统计数据2与行业最正确实际进展对比搜集行业最正确实际案例对比分析银行数据3银行访谈访谈总行人力资源部1银行人力资源规划现状分析银行目前制定了适用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的思索，如表所示：类别现状评价建议总行员工队伍规划根据需求暂时配置，缺乏长期规划目前处于快速开展期，进展总行员工队伍规划的需求尚不剧烈，但明确银行总行的职能和对分支行的管理控制方式是非常必要的参照银行的历史数据，根据未来开展总行的管理控制方式进展规划分支行员工队伍规划制定了基于业务量，在确定分支机构人员配置和控制工资费用

9、方面发扬了重要作用，但在实践操作过程中出现了根据该方法配置的人数超越薪酬费用预算基于利润所能承当的人数的景象该方案缺乏战略层次的思索；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不能够做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘本钱高，效果不理想的景象根据未来五年的开展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于开展，进展适当贮藏和培育，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需求关键人员规划制定了等关键人才的管理方法，制定了业绩考核和才干考核的规范，目前处于预备实施阶段对不同才干层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测根据银行的战略需求，分析不同才干层级的关键人员的配比，制定

10、招聘、培育和淘汰方案人力资源管理改良规划提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育银行企业文化的人力资源战略目的缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任方案以及关键人才的管理方案，对未来的人力资源管理提升方向缺乏方案明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任方案和关键人才的管理方案，制定未来五年的人力资源管理提升方案，将人力资源管理任务从事务层向战略层转变2银行员工队伍现状分析2.1员工队伍现状分析的维度员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工构造、员工费用、员工技艺、员工流动性含员工招聘、人才流失和冗员淘汰。人才招聘冗员淘汰员工数量员工构造员工费用员工技艺 人才

11、流失 企业员工2.2员工队伍现状与国际银行业最正确实际，国内股份制商业银行的对比分析类别目的项A、员工数量与构造总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技艺人均营业收入人均税前利润人力资本投资报答率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率阐明：1上表中列出了员工队伍各方面的量化分析目的，我们经过对比银行与市场包括国际银行、国内股份制商业银行数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改良提供根据。 2对于银行当前数据与市场数据口径一致的目的，我们将进展对比分析；假设数据口径不一致，我们将选取部分银

12、行数据，进展详细分析。 2.2.1员工数量与构造分析2.2.1.1总行人数占全行的比率数据来源：银行人力资源规划处，招商银行2002年年报分析：从上图可以看出：建行7年来，银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线方式，与招商银行8.69%,2002年相比，银行总部机构相对精简，管理效率较高。2.2.1.2与国内股份制银行相比，银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理。总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116数据来源：银行2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：银行的行政人员最精简而管理人

13、员的比例与招商银行相比较多总的来看银行的银行三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理2.2.1.3与国际银行业相比，银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高目的引见目的称号目的定义目的解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统以为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，任务的类型不同、行业不同会有显著的不同。在如今，由于每个雇员任务的自主性加强，这一数字将有所添加数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上

14、级他人员,分行部门经理以上级他人员,支行行长(包括副职) 分析：银行管理人员的控制幅度是6.63人，超越国际银行业75百分位，这阐明银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高。2.2.1.4与其他股份制商业银行相比，银行员工队伍学历层次较高总人数：4254 总人数：12065 总人数：6116数据来源：银行2002年年报年报中人员数量不包括D类、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了银行的具有一支素质较高的员工队伍。2.2.2员工费用分析2.2.2.1与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性

15、目的引见目的称号目的定义目的解释薪酬福利费用占收入的比率薪酬费用+福利费用收入该目的反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想形状是25百分位数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、银行2002年年报，银行人力资源规划处分析：与国际银行业相比，银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了银行人员费用支出的经济性，也反映了银行有进一步添加员工薪酬福利的空间。2.2.2.2与国际银行业相比，银行的薪酬福利支出具有经济性目的引见目的称号目的定义目的解释薪酬福利费用占支出的比率薪酬费用+福利费用营业支出该目的反映了当需求加强费用控制时，能否

16、应主要从控制人员费用入手，理想形状是25百分位数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、银行2002年年报分析：与国际银行业相比，银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面阐明银行存在较大添加薪酬和福利的空间，另一方面阐明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面2.2.2.3与国际银行相比，银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高目的引见目的称号目的定义目的解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用薪酬费用该目的显示员工总收入的构成，理想形状是25百分位数据来源：1、国际银行数据引自Saratog

17、a Institute人力资本研讨报告2、银行2002年年报、银行人力资源规划处分析：与国际银行业相比，银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映了银行的人员费用支出构造不够合理，应添加薪酬在员工总收入中的百分比。2.2.3员工技艺分析2.2.3.1银行的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先位置，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这阐明银行消费率的提升空间很大目的引见目的称号目的定义目的解释人均营业收入营业收入折合全日制总人员数该目的是衡量员工消费率的根本丈量，理想的数据是75百分位数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告 $

18、 1=￥8.27752、银行2002年年报、招商银行2002年年报分析：银行的人均营业收入远远超出招商银行，这阐明银行的市场开辟效率在国内股份制银行中名列前茅但与国际银行业相比，银行的人均营业收入与国际银行的25分位数相比依然存在较大差距，这阐明银行的消费率提升的空间很大2.2.3.2银行的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距目的引见：目的称号目的定义目的解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项目的反映了企业的消费力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目的的实现情况，是综合反映收入和本钱费用要素的最好的目的数据来源：1、国际银行数据引

19、自Saratoga Institute人力资本研讨报告$ 1=￥8.27752、银行2002年年报、招商银行2002年年报分析：银行的人均税前利润略高于招商银行，该目的与人均营业收入目的共同阐明银行的消费率在国内股份制银行中处于领先位置，但是本钱费用控制效率远低于招商银行与国际银行业相比，银行的人均税前利润与国际银行的25分位数相比依然有较大差距，这阐明银行提升消费率的空间很大2.2.3.3银行的人力资本报答率与国际银行业相比，超越国际银行业的75百分位，这阐明应进一步加大人力资本的投资。目的引见：目的称号目的定义目的解释人力资本报答率营业收入-营业支出-薪酬费用-福利费用薪酬费用+福利费用人

20、力资本报答率反映公司在雇员身上财务投资的报答率。公式的分子反映了调整后的利润，即假设公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的本钱后反映了投资的报答率。理想的数字是75百分位数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、银行2002年年报、招商银行2002年年报、银行人力资源规划处分析：与国际银行业相比，银行的人力资本报答率超越了国际银行业的75分位数，这阐明银行的人力资本有较高的投资报答率，加大人力资本的投资添加人员规模或者添加薪酬福利将有利于进一步提高银行的利润总额。2.2.4员工流动性分析银行的各项流动性比率处于正常情况分析：银行的辞职率远低于

21、国际银行25分位数，这阐明目前银行对员工有较强的吸引力，保管员工的才干较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，估计这一比例将有所上升。分析：银行的淘汰率接近国际银行中位数，这阐明银行的新陈代谢的程度处于正常形状，可以坚持员工队伍的活力。分析：银行99的员工年龄在50岁以下，这阐明银行的员工队伍非年年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计。数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、银行人力资源规划处2.2.5员工现状分析总结对人力资源规划的启示类别目的项部分总结启示A、员工数量与构造总行占分支行员工比例银行总行占全行的比例数呈幂函数曲线方式为预测未来总行与分行

22、人数的比例提供了历史根据管理人员数量与比例银行管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保管此比例员工学历构成银行员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应坚持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例银行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位银行存在进一步改良员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例银行福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位银行需求加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技艺人均营业收入银行的人均营业收入和人均税前利润与国际银行的25分位数相比依然有很大差距银行的消费率提升的空间很大，未来人均消费率应呈添加趋势

23、人均税前利润人力资本投资报答率银行人力资本报答率优于国际银行75百分位银行应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率估计将略有上升，估计在5左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5外部招聘人员比例27.1%3银行员工队伍规划及管理建议3.1员工队伍规划内容员工队伍规划是供应和需求的预测，其中心内容实践非常简单。需求供应How muchHow competent3.2员工队伍规划问题树在制定员工队伍规划前，首先要思索的是银行所处开展阶段以及规划期内组织构造能否变化。阶段初创生长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构 比

24、率重组开展新业务员工数量规划建立中心团队量的添加职能的添加本人培育或外购企业中心才干分析类别,本钱精细管理寻求人和任务的最正确匹配才干评级人力资本投资创业的气氛阶段 活动3.3员工需求预测员工需求预测普通采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理方式的设计。 指点思想 预测方法需求预测组织设计角度财务比率任务驱动人驱动业务流程分析 义务分析员工队伍规划组织文化建立收入/薪酬人均收入总部管理方式设计单元设计集权分权利润中心本钱中心人均费用3.4员工数量预测在思索内部流动、人员离任率、员工年龄构造目的等的根底上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目的。人员现

25、状离任人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量对比淘汰人员3.5员工任务分类在总量规划的根底上，需求将员工根据任务的难度和重要性进展分类，进一步制定关键员工队伍规划。3.6关键员工判别关键员工的规范：1重要性：该职位对实现企业的战略目的的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目的和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运转中起关键作用2难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，阅历丰富培育周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者3通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理中心人员约占1%，其它关键人员约占2025%经过对银行战略目的、关键胜利

26、要素的了解，以及任务难度的判别，以下几类人才尤其需求关注：1高级管理人才：知晓国内金融业务，知晓国外银行业开展趋势，可以为银行指引战略开展方向或在新市场的开辟起领军作用的管理人才。2中高级客户经理：可以不断开辟客户市场，并与银行重要客户坚持稳定的长期协作关系，知晓银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品开展趋势的市场开辟人才。3金融产品研发人才：知晓金融工程知识，熟习金融产品的外乡运作，熟习国外先进金融产品的创新过程及趋势，可以进展金融产品创新的人才。4市场谋划人才：知晓银行业市场开展特点，可以对市场进展细分并为银行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的谋划人才。5高级风险管理人才：知晓本外币银行

27、业务，在确保银行有效防备和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才。6投资业务管理人才：在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富阅历的中高级工程管理人才。7IT工程管理人才：知晓银行业的技术开展趋势，可以准确提出技术需求，具有先进的工程管理理念和组织大型团队进展研讨、开发和系统维护的阅历的IT技术专家。8高级财务分析人才：可以制定和分解总分行财务方案，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评价财务风险情况，为管理层决策提供参考意见的高级人才。3.7才干层级分析在进展关键员工规划时，需求进展不同职位族的才干层级分析不同才干级别的客户经理

28、定义：1高级客户经理：指点他人从事市场开辟任务，担任开辟和效力银行的关键客户，知晓银行业务和银行本外币产品，在营销方案和业务种类创新过程中发扬重要作用，并担任未来高级业务经理的培育。2客户经理：独立从事市场开辟任务的业务人员，效力银行比较重要的客户，可以为客户设计定制化的产品组合，熟习银行业务和银行各种本外币业务，并能对客户经理助理进展业务指点的业务人员。3客户经理助理：协助高级客户经理或客户经理进展市场开辟任务，搜集与分析客户信息，效力非重点客户，对银行业务有根本了解的业务人员。3.8客户经理队伍规划3.8.1分析现有客户经理队伍1业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理2根据现有

29、数据分析三类人员比例关系3计算每类人员的离任率、提升率、淘汰率、退休率和转岗率3.8.2制定未来五年客户经理队伍需求预测1根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2根据未来的技艺组合要求确定各类人员的比例3确定每类人员的数量3.8.3客户经理队伍流动性分析1分析离任率对现有员工队伍的影响2分析提升率对现有员工队伍的影响3分析淘汰率对现有员工队伍的影响4分析退休率对现有员工队伍的影响5分析转岗率对现有员工队伍的影响3.8.4制定招聘和/或裁减方案1计算每类客户经理的数量与现有人员的差距2制定每类人员的招聘和/或裁减方案3进展费用预算3.9高层管理人员对于高层管理人员，继任方案管理对于指点力的开发和公司管理才干的继续性至关重要。继任方案是指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进展开发的整个过程。它的作用是坚持公司管理才干的继续性，防止公司业绩遭到高层管理人员离任退休的过度影响；评价候选人的优势和优势，有助于指点力开发、绩效管理和人岗匹配。继任方案的过程基于价值驱动方法，该方法从设计战略开展方向、鼓励人才、进展业务运作、添加收入四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出奉献，并为每个价值驱动要素设计相关的行为描画；经过将员工与这个模型的对比分