怎样当好班组长

1、怎样当好班组长众泰煤焦化选煤厂 程 鹏 班组是企业的细胞 班组长则是细胞核 我是这样当班组长的 请思考： 1、他们是称职的班组长吗？ 2、他们在管理中靠得是什么？ 3、他的问题或错误出在哪里？ 班长一 任劳任怨的刘力 青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命他为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置一下任务。

2、私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 班长二 严格管理的张军 经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16

3、名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 班长三 老好人周姐 质检班长周姐是热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这执行。你照吩咐做了，出了差错领导

4、不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 班长四 哥们儿义气的老赵 老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去

5、。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。 你是属于哪一类型的班组长!惟命是从型应急救火型埋头苦干型事必躬亲型袖手旁观型圆滑对策型空谈理论型外科医生型生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型第一阶段是上世纪70年代，特征是：班组长是带头干活的模范，凡是别人不愿干的出大力、流大汗的脏活、累活、苦活等，班组长就要冲上去带头干。第二阶段是上世纪80年代，特征是：那时的班组长在拼命工作的基础上，有了参与管理的机会，分担着管理

6、的职能。第三阶段是上世纪90年代，特征是：班组长不但是生产中的一员，也是管理中的一员，叫兵头将尾。不仅必须学会管理、敢于管理、善于管理，还要有能沟通、协调班组关系的能力，具备洞察力、预见力、决策力等，他们无疑是企业“两栖”人，生产和管理都要精通，作用同样重要。第四阶段则是21世纪，特征是：进入了管理的扁平化时代，班组长不仅是兵头将尾，还要在管理中不断创新，成为基层管理队伍中的主力，是产业大军中的干部。班组长的时代特征班组长小经理、小书记 不但能动手而且肯动脑，不但能实干而且会巧干，不但能照办而且能创造，不但会用体力而且善用智力，带头改进工艺，带头创新技术，不断提高劳动效率，同时不仅仅是带头冲锋

7、陷阵、勇于奉献的兵头，而且更是这支生产队伍最基层的管理者，要刻意追求发挥自己的聪明才智，通过班组内部的分工和班组内外的协作来实现“整体远大于部分之和的组织伟力” 今天：完美的班组长一、班组长的角色认知工作定位 在企业管理中：班组长是宏观管理（脑）中观管理（嘴）微观管理（手）渺观管理 班组管理班组管理的定位基础不牢地动山摇高层管理： 经营管理中层管理： 企业内部运作管理基层管理： 现场管理管理层次现代企业管理的致命瓶颈 “基础、基层、基本素质”三流企业看高层二流企业看中层卓越企业看基层新时代赋予班组长的新含义 班组长的地位和作用 1、班组是企业挺进市场、获取效益的根基：产品、服务、效益、精细化分

8、工、整体化综合落实到班组，才能实现优质、高产、低耗的经营目标。万丈高楼平地起班组是企业生命的细胞。要充满活力。 2、班组是强化管理、驾驭竞争、培养人才的阵地：动力核心是竞争，要素以最小的投入最大的产出发挥作用。生产、技术、工艺、质量、设备、安全、成本、核算管理贯彻班组工作全过程。班组作为生产一线，成为创造价值的主体，而且成为学习文化知识，增长操作技能的场所。培养职工、提高素质。 3、班组长是决定企业竞争胜负的、最基层组织的“兵头”：企业中位于生产一线的职工是经济竞争中的前沿“士兵”，“兵头”应具备吃苦在前、享受在后的奉献精神。其作用体现在：能动手且肯动脑、能实干且会巧干、能照办且能创造、会用体

9、力还善用智力。 4、班组长是现代企业最基层的“将尾”：班组长是最基层战斗集体的指挥员、即企业管理的“将尾”，追求发挥自己的聪明才智，通过内部分工和内外协调实现“整体远大于部分之和的组织威力” 班组长是否合格， 很大程度上决定了班组管理是否成功班组长的角色面对上级是执行者、责任者 ；面对下级是领导者、指挥者 、教练 ；面对同级是合作者 。上级对你的期望是什么？下级对你的期望是什么？16 再认识班组长的地位与作用 “兵头将尾”兵头： 班组长是企业生产的一线指挥员 班组长是企业管理的基层组织者 将尾：班组长是企业改革的积极支持者 班组长是企业管理的基层执行者17所 以：班组长的 1、组织指挥和管理本

10、班组的生产经营活动。2、根据生产经营活动的需要，调整本班组的劳动组织。3、根据本企业的规章制度，制定班组工作的实施细则4、拒绝违章指挥和制止违章作业。5、向上级提出对本班组职工的奖、罚建议。6、按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。7、推荐本班组优秀职工学习深造或提拔。8、维护本班组职工的合法权益。权利职责 1、组织班组生产。2、抓好班组各项管理。3、搞好班组的技术培训。4、抓好精神文明建设。一、思想道德素质、文化技术素质、管理素质、心理素质、创新精神素质（一）班组长的角色与职责要求是什么人1、班组长是企业“兵头”的创新人兵头： 班组长是标杆和示范，让班组成员跟着自己比着干、争

11、着干、抢着干，形成利益共同体。“产品质量、为用户着想、为下道工序服务”。实现自我超越，新目标、新升华，永不满足现状。1、组织指挥和管理本班组的生产经营活动。2、根据生产经营活动的需要，调整本班组的劳动组织。3、根据本企业的规章制度，制定班组工作的实施细则4、拒绝违章指挥和制止违章作业。5、向上级提出对本班组职工的奖、罚建议。6、按照企业内部经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。7、推荐本班组优秀职工学习深造或提拔。8、维护本班组职工的合法权益。2、班组长是企业实施管理的开拓者“将尾” ： 企业各级管理权责归位，班组管理管理有班组内部力量承担，班组长顺理成章成为最基层的管理者 班组长的管理职

12、权八大管理：分解任务指标，有落实“任务到人、指标到人、责任到人、考绩到人”的权力。下达生产指标，有班组内劳动力的组合调配权力。生产过程中，有组织、协调、调度、指挥的权力对班组成员劳动态度的评价权、工作业绩考核权、并以此行使表扬批评权和向上级提出奖惩意见权等权力根据企业规章结合实际，确定岗位责任并制定细则，有据此分配劳动奖金的权力。按安全规程作业，有拒绝违章指挥和制止违章操作的权力。根据总体部署，有组织业务学习、技术培训和开展业余文化生活的权力。带头贯彻执行劳动法规，有确保劳动合同效力、维护职工利益的权力。班组长在班组管理中的责任：班组现成、生产、设备、工艺、质量、安全、定额、信息。 企业管理要

13、优化两头“高瞻远瞩脚踏实地”（将头、将尾）做好班组工作计划. 科学组织工作,明确岗位责任 做好指挥工作,组织全体组员完成计划指标 协调组员关系,搞好分工与合作 完善内部控制制度,做好事前控制工作 调动班组成员工作积极性,发挥团队集体智慧 (六)调动班组成员工作的积极性,发挥团队集体智慧 （班组长的工作任务表现在：3、班组长是“头”“尾”共体、承上启下的特殊角色 一身两任：兵（战斗员、生产者）： 接受工作指令、执行工作指令自己干、带动大家一起干。将（指挥员、管理者）： 发布工作指令、下达工作指令让别人干。特殊：班组长是生产者，是企业中仅有的负有组织职能的生产者； 是管理者，是企业中唯一不脱离生产

14、第一线的管理者。 优势：既在系统内又在系统外有准确、及时和全面 可靠的信息系统。（二）班组长应具备的素质、条件什么人当1、“肯干多劳”却“甘于不多得”：班组建设是组织建设，班组建设取决于组织程度的好坏通过分工协作，实现整体远大于部分之和的组织伟力。班组长作为指挥者，制定和操作分工；作为生产者执行和实践分工（自己给自己派活）。分工权“公心”（公平公正公开）： 加权平均吃小锅饭适宜好次搭配、甜苦均衡、净脏兼顾、 肥瘦有致干别人不愿意干的活。 身教胜于言教“带头奉献”的人格魅力成为无声的召唤和示范避免非正式组织（团队协作）借人员组合的方法让他们成为正式组织采取行政措施，把其拆散不断调换他们的工作岗位

15、控制好小群体中心人物 班组成员搭配时关注 性格互补 智能互补 能形成团结的班组气氛 年龄、性别互补 职位、资历、能力成梯度搭配 2、潜心挖掘他人之长、善于发挥集体智慧： 管理的本质“自己不干让别人干”，通过别人的劳动实现自己的意图。管理中履行“分派、调配”职能比完成自己的生产指标当好“兵头”重要的多。组织的秘密“分工出效益、协作富成果”：关注每个人的优点，使用他们长处；集合大家的优点，发扬集体的长处（察人之长，用人之长、聚人之长、展人之长）。“人无完人、金无足赤”：挑人之短豆腐渣、见人之长一朵花。管理的重心在“激励”，要求管理者关注下属的长处，形成组织伟力 汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？

16、”群臣回答皆不得要领。 刘邦遂说：“我之所以有今天，得力于三个人运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。” 学会用人 班组人力资源（识人才，会培养，善激励）韩非： 下君，尽己之能；中君，尽人之力；上君，尽人之智。 3、自知、知人，善把“兵头”“将尾”融为一体：兵头（生产能手、业务骨干、技术尖兵） 发挥自己的长处、优点，自己干。将尾（善于分派、长于调配） 发挥他人的长处、优点，让别人干。清醒、客观地比较、鉴别每个人长、短所在同时做到“我胜于人，人不如我”和“人胜于我，我

17、不如人”。古训“知人者智、自知者明、胜人者力、自胜者强”。每个人都是人才，就看是不是放在了合适的岗位上， 正如一位哲人所说：“垃圾是放错了地方的宝贝”报载，某君到一家亏损企业当厂长，上任不到三年，不但摘掉了亏 损的帽子，而且工厂一跃成为市先进企业。有人感到纳闷，问搞活企业 个中奥秘，谁知他说了句颇耐人寻味的话：“学会用人之短也。” 原来，他分析了某些人的特点和企业实际工作需求，在注重用人之 长的同时，积极想法用人之“短”，即让爱吹毛求疵的人去当质检员， 叫争强好胜者去抓生产任务，派喜欢出头露面的人去搞市场攻关，任“ 吝啬鬼”当保管员，让守口如瓶的人干保密工作结果，不但使这些 过去被人认为有“短

18、”处的职工有了用武之地，而且使他们的“短”处 发挥了正效应。 （三）如何成为一名出色的班组长怎么当 1、班组长要一身正气、主持正义、热诚公益、不谋私利。班组长“兵头将尾”“权力不大、责任不小”，务求“其身正，不令则行”，力戒“其身不正，虽令不行”。最大限度降低组员的不公平感，消除由此产生的不良影响。担起班组这个“家”的“长”，让是非、恩怨、摩擦、冲突不至于影响大家情绪和集体工作。 2、班组长要做到生产更优、技术更精、业务更强。班组长的指挥权、调度权、分配权、管理权，是以生产更优、技术更精、业务更强为基础的，将尾的职能是融于兵头作用之中的，否则无法胜任。更加有目的地、自觉地、不断地充实自己，切实

19、有效地提高业务水平和管理能力，才能掌握当好班组长的主动权。 3、班组长要善于协调与上级、与平级、与下属之间的关系。兵头将尾、家长的身份、地位，自然而然使班组长成为上下级、组员之间相互联结的纽带。与上级：联结纽带，依靠协调；与同级：沟通桥梁，依赖协作；与下级：工作向导，倚重协同。班组长的责任企业利润配合上司指导部属协助同事32协调处理好同上级的关系： 出 上级需要和目标 发 两者之间的差距就是矛盾所在 点 下级可能和现实 指标高、责任重、压力大；脱离实际、超越可能、不可思议否定顶牛原因：“人非圣贤、孰能无过”，上级（基层干部）也有不到之处(操之过急、考虑欠周、批评不当，但出发点善意、目标一致、利

20、益相同)班组长要在愿望和实践之间发挥联结和纽带作用从“全盘否定、不容讨论”到“先于肯定、再来协调”， 三层：不顶撞、用肯定的语气先接受下来、再用婉转的语气陈述自己的看法。协调三步曲：信守下级服从上级的组织原则。尊重上级水平高、能力强的客观事实，但不能据此求全责备。主动创造能够向上级反映自己意见的氛围及深入理解上级决定和意图的条件。 班组长的工作同生产实践相结合，是优势所在。沟通与协调上级三步曲:当好下属 爽快接受命令与指示；积极提合理化建议；适当的报告；诚恳地接受指正；取得主管领导的支持；对工作负责，追求卓越。沟通上级 要想让人信任自己，先得给人信任自己的理由；事先整理好要谈的话题；选择沟通的

21、时机、场合、方式和方法；准确理解和领会上级的意图；针对问题提出解决方案意见不同时的策略“老板定律”；解决问题后，提出报告。 管理上级 弄清上级的工作职责与目标、所面临的压力、难题、当前；关注点，以使你的工作与他的工作具有相关性； 调整你工作的优先次序，来配合上级的工作重点，以掌握上级的活动； 有效而清楚地表达你对上级的期望，然后再试着说服上级接受你的建议；调整你的工作思路和方法，使之融入上级的目标；通过工作的关联性，与上级共同分析成功与失败的关键点，让上级有所准备；立彼此的信任度，坦诚相待，让上级对你的工作抱有信心；不要让小事纠缠上级.协调处理好与相关班组部门的关系： 企业自身价值的实现来自于

22、分工基础上的合作，来源于各部门之间的协作，这意味着班组长在班组内部组织完成生产任务固然重要，而肩负的与前置工序的交接、向后续工位的传递、同企业相关部门联系的沟通桥梁的协调角色更重要。 企业内部分工组织相关联的状态为：相离、相切、相交。力戒状态一：间隙、距离形成生产中的漏洞、管理中的空缺，违背了职能分工利于合作的初衷，带来不利影响。理想状态二：“人人有事干，事事有人干；事事有人管，人人有事管”。企业中各组分之间的静止状态是不存在的，其关系也不可能一劳永逸地安排。避免状态三：功能重合造成人、物、财、精力的浪费，且可能造成“有利可图时争着干，无利可得时都不管”的争权夺利、推诿扯皮现象，导致1+1 2

23、的负面效应。组分之间不分不合、若即若离的连贯与畅通，意味着：任何一个班组都是企业生产链条中不可或缺的一个环节，且与前后环节有着千丝万缕的联系一个共同属性“成事不足、败事有余”。成事不足：任何一个产品的合格与成功，不代表整个产品 的合格与成功，要求 每个环节都必须成事。“从我做起，从现在做起”（执行规 范、认真操作、严格把关、听取意见、提供方便） 每个环节都不可败事。“到我为止，到现在为止”（严肃对 待、主动承担、提出整改）“不能成事也得成事，虽能败事却不可败事”：小国寡民 “各人自扫门前雪、莫管他家瓦上霜”，“鸡犬之声相闻、老死不相往来”，到形成补台意识、救援习惯、弥合观念（交流信息、沟通情况

24、、积极配合、齐心协力） 做好同级协调， 班组长要做好两项工作：第一，关于“量”：计划安排（量足） 实际情况（积压）。及时了解情况、主动协同、调整本班生产进度，与上工序联系，同步协调，做到：在下工序需要的时间，按需要的数量、传递需要的制品。第二，关于“质”：工艺文件（质高） 实际状况（系统误差集中在标定公差的一端时）。及时发现，主动协作，调整本组加工的允差方向，同下游班组共同研究，通力协调，不求一时一序之得失，确保整体全局的优势。协调处理好与班组成员、 班组成员相互之间的关系：班组是职工自我价值实现的平台，特别是在收益方面更关注“合理与公平”。在与他人的比较、对照中，由于对自己工作价值估计的更为

25、充分，对他人工作情况知晓有限，而产生不公平感，产生摩擦和冲突。对此，班组长要做到：第一，不要卷入摩擦的漩涡，更不要成为冲突的中心 自律确保自己不成为组员攀比的对象（让“将尾”的工作不参与分配、操劳辛苦有目共睹）第二，面对因报酬产生的不满意、不知足，因磕碰、恩怨产生的矛盾 努力克服、加以改善（方法：察言观色法、跟踪追击法、事必躬亲法、响鼓重槌法、点到为止法、心理暗示法、情绪转移法、岗位轮换法、师徒连坐法、以退求进法、乘势急攻发、学弹钢琴法、组织激励法动机激励、民主激励、授权、信任、互动、情感、强制、关怀、样板、行为激励），人人有高招办法总比困难多。树立权威（激励、惩罚） 实施管理、行使职权中十分

26、有害的态度：怀疑班组某成员的管制能力，从心理上蔑视他人，经常在别人的指挥过程中，不断嘀咕，喜欢把自身的意志强加给别人。对班组某成员的能力过分信任，认为其管制能力非常强，用不着交流，更不用提醒。对于班组其他成员值班，认为只有别人在承担风险，与自己无关对方脾气古怪暴躁，且资历较老，怕损人颜面，不愿指出别人不足。两人私交不错，他她犯的不过是一些隐性差错，一次两次也未必会出事，怕因为工作上的事情伤了和气，认为不值得。自己的资历、职位比别人高，等级观念强，我行我素，很难与别人坦诚相交，听不进别人的建议，命令、叱呵他人，不顾及别人的自尊心和情绪明明知道他人的建议是正确的，自己的作法带有冒险性，爱面子，当断

27、不断，贻误时机。 当“领袖”还是“老板”？魅力与权力 新领导力（个人魅力：品德、才能、情感） 了解下属的各种需求下属的安全需求追求安全是下属的最低需求。安全需求包括人身安全、身体健康、职业稳定；以及减少、避免人际紧张、冲突和敌意，保持心理安全希望领导者不过于苛求；管辖和约束不要过；替下属的错误分担责任；宽容下属，不把下属当“替罪羊”；不整人害人、不打击报复、不落井下石对策当下属遇到误解、非难而情绪低沉、陷入苦闷时，主动为下属说话，消除误解和非难当下属偶有小过失时，用适当方式表示谅解当下属工作遇到挫折、失误，可主动替其分担责任或加以遮掩当下属身处逆境时，可帮其脱离逆境为下属提供、营造宽松、宽容的

28、环境和气氛公平、公正地处理下属的各种问题不要老挑下属的毛病满足下属对关怀和温暖的需求对策对下属政治上、工作上、生活上的一些大事给予重视。尽可能为下属办一些实事、好事，帮助下属解决生活上问题当下属工作上遇到困难、挫折时，给予及时的帮助、指导运用“走动式管理”，注意对下属日常的“感情投资”。如多接近下属，经常和下属一起聊天、谈心、进餐和娱乐，并主动问候下属对尊重和信任的需求希望得到领导者的关注、认同、理解和重视；渴望得到上级的尊重、信任、赞扬和赏识；企望领导者能经常听取、采纳下属对工作的意见、建议；期望能放手让自己参与各种重要的组织管理活动，对策把一些重任交给下属赞扬下属。 （“赞美什么就增加什么

29、” 赞扬可以优化下属心理、赞扬可以使下属更多地释 放自己的能量、赞扬可以使下属行为变得更美好）提高下属的重要性，让下属感到自己很重要（做出决定之前，征求下属的意见和建议、善于发现和指出下属的长处、及时地向下属通报自己的设想、计划）让下属参与决策和计划的制定，参加一些重要的会议和管理工作多为下属提供并创造发表意见、建议的机会、渠道与场所对下属要不计前嫌，一视同仁, 不听信谗言放权授权。（在下达任务或安排工作时，不要过多提醒和指示下属；只对真正重要的方面加以控制或有意免验下属的某项工作，以让下属自我监督、自我控制、自我评价）运用批评的艺术来改变下属的 不当或错误行为 批评要在私下里单独进行以亲切的话语或赞扬为先导提出批评通过暗示使下属自己纠正过失和错误批评对事不对人一次过错一次批评，一次解决一个问题批评错误的同时也提供解决的办法满足下属对个人成长的需求对策：为下属进行职业生涯规划积极创造展现下属才能