通过平衡计分卡导向全面质量管理概念（ 26）

1、.PAGE ：.；发明价值：经过平衡计分卡导向全面质量管理概念摘要本文尝试处理一些有关全面质量管理TQM的问题。第一，全面质量管理业绩优秀Business Excellence概念/方式是什么样子呢？这些全面质量管理概念/方式能否有坚实的实际根底呢？一些质量大奖例如香港管理协会质量大奖的评审框架和规范会否是全面质量管理概念/方式？第二，全面质量管理方式跟其他管理概念例如平衡计分卡The Balanced Scorecard, 简称BSC有关吗？第三，我们能否可以将全面质量管理概念与平衡计分卡框架整合起来构成一个增值概念吗？本文的主要目的是建立平衡计分卡导向全面质量管理概念的实际流程，其根底是将

2、Kanji的全面质量管理方式和平衡计分卡框架参考香港管理协会质量大奖的评审框架和规范。基于系统实际的概念和方式建立技术，首先我们将Kanji的全面质量管理方式和平衡计分卡框架做出一些变卦以适宜系统实际。其次，我们系统地将这些修正正的方式和香港管理协会质量大奖的评审框架和规范对比。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量管理概念The BSC-Oriented TQM Concept和它的理念图Concept Mapping，以便在现实世界中进一步测试。这个研讨的预期结果是处理上面提及的问题。此研讨的最终目的是构成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性方式；获得更详细的阅历或增长世界管理知识，

3、方便全面质量管理实施者和学者去进一步测试。绪论原始的或传统的质量管理Quality Management方法在很大程度上是流程导向的。随着全面质量管理TQM的出现，公司/组织开场专注于外部客户和内部客户Wilkinson, 1992的需求和愿望超出需求。毫无疑问，关于“客户的问题成为各种管理工具和概念的中心点。另一方面，全面质量管理的根本概念之一是系统实际即输入-流程-输出。即是说，一个组织的输入-流程-输出活动的目的是为了满足客户的需求和愿望，例如“令客户称心To Delight Customers，这是商业流程整个增值价值链的输入或起始点，而输出是“客户称心/高兴Customers Sat

4、isfaction/Delight，和最终的财务业绩。假设接受这个做生意的简单逻辑，我们依然必需处理至少两个主要问题。让我们假设我们完全了解我们的客户；根据Ansoff (1984) 的说法，“战略是公司生意的概念，为一切它的活动提供一个一致的主题。第一个问题是我们如何可以在一个一致的主题，即一个公司的战略下，去组织公司一切的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能知道这个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡协助 下这两个问题的答案就是公司战略管理。根据Kanji和Asher (1995) 的说法，全面质量管理的最终目的是到达业绩优秀Business Excellence公司业绩，包括财务和

5、非财务目的。但是，从我们详细的阅历、察看和反映，全面质量管理的实施者和学者正面临着很多问题。列举几个如下，第一，全面质量管理概念/方式应该是什么样子呢？一些质量大奖如Malcolm Baldrige 国家质量奖美国或香港质量管理协会质量大奖以后我们称为HKMA质量大奖的评审框架和规范是全面质量管理业绩优秀的概念/方式吗？第二，这些全面质量管理概念/方式有实际根据吗？本文的研讨员给中国当然，也包括香港特别行政区不同的客户推行全面质量管理Kanji, 1998和平衡计分卡Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000的研讨、培训、教育和执行请参看平

6、衡计分卡咨询网bscchina。我们包括我们的顾问团队既有显性知识Explicit也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba(Nonaka &Konno, 1998，这是一个知识发明流程) ，和郭普氏Kolb的体验式学习圈Kolb, Rubin and McIntyre, 1979的实际，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量管理方式例如Kanji的全面质量管理方式“整合或“结合起来，将香港管理协会质量大奖的框架和评审规范作为一种全面质量管理业绩优秀参考。这个研讨的预期结果是处理本文提出的问题，其最终目的是构成平衡计分卡导向全面质量管理的概念性方式Conceptual Model。为了获得更加详

7、细的阅历，需求全面质量管理实施者和学者去进一步测试。研讨背景本文的作者有十多年从事全面质量管理Lam and Yu，1999，2001和平衡计分卡Lam，2002a,b,c的研讨和执行的实际阅历。而且，作者还研讨了一些全面质量管理方式例如Kanji的全面质量管理方式的实际根底。基于郭普氏Kolb的体验式学习圈请参看图1，作者发现察看和反映，Kanji的全面质量管理方式和许多质量大奖的根本规范与平衡计分卡框架之间有很多类似之处。本文的作者基于平衡计分卡和Kanji的全面质量管理方式的概念，将全面质量管理与香港管理协会质量大奖的评审框架和规范对比，试图去建立平衡计分卡导向全面质量管理概念笼统方式的

8、构成，以便进一步测试。这个研讨的驱动力是“价值发明或增值的想法，由于我们察看到很多公司浪费太多的资源去运用不同种类的管理工具或概念。假设我们可以在一个概念或方式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量管理概念，结合几种管理工具或概念，对很多公司来说将会有极大的增值。最终的目的是约请全面质量管理和平衡计分卡的实施者去测试我们提出的概念/方式，并为世界管理知识做出奉献。方法基于系统实际输入-流程-输出的简单概念和方式建立技术，首先我们重新安排，将Kanji的全面质量管理方式和平衡计分卡框架做出修正以适宜系统实际。其次，我们在实际上系统对比这些修正正的概念。第三，经过分析，我们提出平衡计分卡导

9、向全面质量管理概念，供参考，在现实世界中进一步测试。文章总览系统实际和/或方式建立根据Bonini等作者1999的观念，现实世界中的问题例如本文研讨的问题极为复杂。在一切现实情况下都有无数的固有现实显性的或隐性的知识，而且，每一个行动的潜在过程都会出现因果关系或是输入-流程-输出，并且相互作用，逻辑上没有终止。一个方式是一个现实情况的简单化表示。研讨员的本来目的不是去建立一个与现真实各方面都接近的方式，而是想建立一个能合理预测结果，与有效行动一致的最简单的方式。描画和衔接各种变量例如外部的，内部的，中间的，决策和预测业绩变化或结果/目的方式的技术依托变量性质的广泛延伸。系统实际和/或方式的建立

10、正如以下图2所示：全面质量管理TQM管理者和学者广泛地将全面质量管理作为继续改善一家公司的质量，或是公司有效性Organization Effectiveness的管理概念。但是，把全面质量管理要素或概念运用在现实世界条件下有很多问题。主要问题是不同的全面质量管理方式/概念本身的规范化，或是各种全面质量管理方式/概念的一致化。这是其中一个领域，需求进一步研讨。当中有很多著名的质量巨匠，提出了质量管理的详细方法，例如：哥士比Philip. N Crosby的质量改善的十四个步骤约兰Joseph M Juran 的质量改善的十个步骤，和达明Edwards Deming的十四点管理或著名的PDCA循

11、环正如很多其它管理概念或工具一样，全面质量管理还有一些问题。首先，这些巨匠的思想或他们的“步骤/点不是建立在方式构造的技术上。全面质量管理的跟随者和拥护者要花时间去了解他们深奥的思想。思索到本研讨的目的，我们慎重地选择了Kanji的全面质量管理方式/概念进展进一步讨论和调查，由于它很容易了解。这个方式包括一个“目的指点才干，四个要素令客户高兴、以现实去管理、以员工为本的管理和继续改善，和八个子/细分概念组成。概略请参考图3正如我们在绪论中提到的，一切生意流程的最终目的都是满足客户的需求和愿望。传统上我们把客户分为外部和内部两类，我们想加多一个纬度去了解外部客户这个概念，即现有客户明晰和潜在客户

12、不明晰。如今，外部客户的概念/定义相当清楚。但是，内部客户的概念/定义在某种程度上是模糊的。出于本文观念的思索，我们慎重地把内部客户定义为“一家公司的利益相关者Stakeholders。让我们假设Kanji的全面质量管理方式的指点才干目的，其专注于“令客户高兴的想法，是系统实际的输入点；流程由以现实去管理，以员工为本管理组成；而输出点是客户高兴或客户称心，结果是“业绩优秀。全面质量管理与其它管理工具/框架不同的是“继续改善Continuous Improvement这个“共同观念几乎一切全面质量管理方式/概念都专注于这个观念，这是系统实际的反响或Kanter (1990)所提出的四个竞争优势之

13、一。虽然如此，修正后的方式的主要问题依然是输入点，即“指点才干由什么组成？由于大部分组织构造依然是层级式的，因此，我们概括性地将企业管理者的职责分为三层：即：战略性的、营运性的和功能性的。战略管理在管理文献中包括全面质量管理中得到了越来越多的认可，而战略管理我们在本文的战略管理部分会更多地讨论传统上被以为是高层管理的主要职责，它的其中一个输出点是“战略。现实上战略管理包含在Kanji方式中的“目的或指点才干中，因此，我们慎重地把它抽出来作为独立的问题，在下面进一步讨论。严厉讲大多数全面质量管理方式不是系统地建立的。为了以后的比较和分析，我们把上面提到的Kanji的全面质量管理方式图3中的四个要

14、素按照系统实际图2和因果关系的简单逻辑做出变卦。如图4所示：战略管理和平衡计分卡BSC当我们分析图4的时候，主要问题是战略是如何构成的？根据安索夫Ansoff ,1984的说法，“战略的思想在管理文献中曾经得到越来越多的认可。出现了很多文章论述公司战略战略层面、生意战略、消费线战略营运层面和市务战略功能层面。这个景象的出现是由于公司需求一个明晰的拓展和生长方向，而公司的短期目的不能满足这个需求；假设公司要有规律和有盈利的生长，就需求附加的决策规那么。这样的决策规那么和指点曾经被明确地定义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。迈克.波特是战略巨匠之一。在的文章中，波特1996论述到：组织的有效

15、性Organization Effectiveness不是战略。组织有效性也许我们可以用系统实际中的“流程去了解其含义意味着做差不多的活动时比对手做得好也许是模拟其他公司的流程。战略需求人去纵览，去构思整体也许我们可以用指点才干和战略管理去了解其含义而不是一个组织面对的部分情况。有很多方法去提高组织有效性，例如传统的全面质量管理，基于时间的竞争Time-Based Competition，向优秀学习Benchmarking和商业流程再造Business Process Reengineering, BPR。波特清楚地论述了组织有效性是必要的，但是并不充分。运用系统实际的输入-流程-输出，输入战

16、略对于流程组织有效性和输出客户称心，然后是公司业绩是极为重要的。假设利益相关者鼓励导致公司良好业绩的行动和变革继续改善/反响，那么，准确分析输入的不同变量，仔细监控流程和衡量公司的业绩/输出，例如客户的称心和高兴非财务的和财务目的的才干，是很重要的。毋庸质疑，对于关系到公司业绩的变革管理来说，一个公司业绩的系统衡量对于利益相关者、变革者评价公司业绩是非常重要的。概览了有关全面质量管理的文献，我们可以发现指点才干和战略管理的作用在全面质量管理方式/概念的开展中变得越来越重要。因此，我们需求了解战略管理的主要内容。运用系统实际去解释战略管理(Hofer at.el, 1984; Limerick,

17、 Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出结论，战略管理可以被明确分为下面几个领域，如图5：S1 管理的意义是一个公司使命、愿景、中心价值和长期目的的构成。主要目的是廓清一个公司的整体目的，而这个目的是与利益相关者的价值和期望方向一致。S1的胜利依赖于指点才干和战略管理。这是图5战略管理第一层First Tier的输入点之一。S2 战略分析要分析两个方面外部变量和内部变量，参考客户内部，外部，现有和潜在的。S

18、2a是环境分析外部变量，包括宏观环境要素，例如政治，经济，社会，环保，科技和法律我们称之为PESTEL和行业分析例如波特的五力图1979。主要目的是找出影响一个公司营运的时机和要挟。S2b是公司才干和资源内部变量的分析，目的是顺应环境和行业的变化。通常运用的工具是例如波特的价值链分析1985或者是著名的BCG产品组合分析。主要目的是了解一个公司的强处和弱处。这些是图5战略管理第一层First Tier的主要输入点。S3 战略选择，是与一个公司的客户和S1，S2中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析Weihrich, 1982, 1999。主要目的是决议应该寻求或执行

19、哪些战略。而且，假设能决议怎样才可以衡量战略能否胜利是极其重要的。随着平衡计分卡框架的开展，这个问题可以被处理。Lam, 2002bS4 战略执行是执行既定战略的流程。由S1到S3构成的战略，即第一层的子系统S1到S3构成的战略或输出成为第二层子系统的输入，如图5中所示的战略管理的第二层系统包括战略执行S4和战略控制和继续改善S5。S4的胜利依赖于运用的管理工具例如商业流程再造BPR，向优秀学习，全面质量管理和平衡计分卡的熟练性。S5 战略业绩控制和继续改善反响是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输入。战略执行S4是现有系统的流程，战略或业绩控制成为整个战略管理系统的结果或输出。反响循环全面

20、质量管理的继续改善或平衡计分卡的学习和创新成为整个战略管理系统的输入点，如此循环往复。假设本文的读者接受我们的论点，即全面质量管理概念和平衡计分卡框架在战略管理中非常重要和大部分公司是层级性的，利益相关者的职责可以被分为三个层级，在战略管理上指点是指点者或高层管理的主要职责，那么我们可以归纳个中的关系，尤其是输入-流程-输出为以下图6：传统的绩效衡量系统仅着重在财务目的，而平衡计分卡这个描画性的框架可以为正确判别影响一个公司业绩的问题原始情况提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。其实现是经过从四个角度来关注公司业绩：财务F、客户/市场C、内部生意流程IBP以及学习和创新L&I。根据卡普兰

21、和诺顿1992的观念，传统的财务业绩衡量目的在工业时代很有用，但是现今它们曾经跟不上公司正在努力掌握的技艺和才干了。他们研讨了十二个公司，然后得出了平衡计分卡BSC。BSC不是治疗性的框架，而是提供一个描画性的框架，从四个角度去衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩衡量目的图5中的第二层对于今天的生意来说是缺乏够的。描画性的框架把角度分成驱动或前瞻目的，即学习和创新及内部生意流程，和结果或滞后目的，即客户/市场和财务。了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念图5中第二层公司业绩衡量系统是协助 实施者不仅仅关注于财务业绩；客户称心客户是先于财务业绩的

22、流程内部生意流程的最重要的输出点，为此，BSC作者称财务业绩为“滞后目的。现实上，每个人都很容易想到为什么去衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源能够是另一个角度。与此同时，BSC框架因果关系的观念曾经被一些学者猛烈地鞭挞。平衡计分卡框架的主要问题或局限产生于它的最初研讨目的，即公司绩效评价系统本身图5第二层。最初目的没有发现一个全面质量管理或战略管理的方式。虽然作者经过发表文章卡普兰和诺顿,1993,1994,1996来修正这个问题，依然被质疑例如如何有逻辑地得出一个战略。平衡计分卡的主要缺陷是在他们的早期出版作品中，“把一个公司的使命/愿景直接演绎为战略，而没有思索外部时

23、机和要挟和内部强处和弱处。根据Lam2002b的实际，曾经处理了主要的缺陷将S2中的SWOT和BSC一同运用。然而为了本研讨，我们运用系统实际/方式建立技巧的简单概念去评价或重新建立整个观念或框架中的四个角度的关系。因此，我们把这四个角度修正为系统实际，如以下图7所示：平衡计分卡的作者建议框架的运用者应该每个角度运用不超越5个重要目的或专注于主要问题衡量。用我们的观念解释，好像在系统实际中的重要变量一样，假设太多，了解起来很困难，由于我们不能看到超越三个纬度思索一下线性和非线性规划。对于全面质量管理的实施者或正在为公司业绩问题任务的变革者来说，确定、然后专注在主要问题是很重要的，由于一切公司都

24、在有限资源这是我们在系统实际中提到的内部变量的束缚之下。对于确定问题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的运用者。例如首先选择关键输入点的哪个衡量目的来确保行动。平衡计分卡描画框架中的关键业绩目的KPI在执行期和控制期为继续改善提供了一个交流的渠道和协作的根底。平衡计分卡的强处之一就是有很多公司已采用正如作者声称世界500强中有超越50%的现实。平衡计分卡的弱处之一就是它仅仅提供了一个描画性的框架去调查和诊断影响一个公司业绩的一些变量。平衡计分卡的假设是“战略曾经存在，即我们提到的战略管理流程第二层的主要输入点。从我们的观念讲，在高级管理层和员工之间分析/讨论输入点和争论战略的构成或战略

25、选择我们提出的概念第一层中的流程，以便得出合理的和逻辑的战略输出点，成为图5中生意系统第二层的输入点。也就是，与客户需求和愿望相关的战略成型流程，其遭到外部和中间变量例如S1或一个公司指点才干和战略管理的影响，要重要的多。质量奖Lascelles和Dale1991确定了六种全面质量管理形状，即，尚未投入的，浮游者Drifter，工具推进者Tool Pushers，改善者Improvers，获奖者Award Winners，和世界级World-Class。香港管理协会质量大奖就是这些质量大奖，例如Malcolm Baldrige 国家质量 (美国), European Foundation fo

26、r Quality Management (EFQM) Award (欧洲), and Demings Prize (日本)之一。经过Lam和Yu的研讨1999结论，香港管理协会质量大奖的框架与Malcolm Baldrige 国家质量奖是类似的，只是仅仅“评审规范的比重不同。假设不是我们的偏见的话，一切这些奖都不是建立在实际根底上的据我们所知。我们经常莫名其妙地得到奖项，深想一层，这些奖项的评审规范是什么呢？对于一个国际奖项，例如Malcolm Baldrige 国家质量大奖，应该是建筑于一定的实际根底之上。当我们把香港管理协会质量大奖的评审框架或规范与Kanji的全面质量管理方式对比的时候

27、，我们可以发现如图8所示的逻辑关系。由于Kanji的全面质量管理变卦方式可以适宜系统实际如图4，所以，毋庸质疑，香港管理协会质量大奖也可以适宜系统实际。但是，需求系统地修正。分析结果平衡计分卡和香港管理协会质量奖从文章概览和分析，本文的读者可以发如今平衡计分卡，Kanji的全面质量管理方式和香港管理协会质量大奖框架之间有高度相关的关系。鉴于本文篇幅所限，我们把该关系总结为图9。正如我们知道的，平衡计分卡框架是基于研讨的概念；经过十年的胜利推行不断测试/改善，它被看作是近七十五年最胜利的管理概念/方式之一请参看哈佛商业评论的引荐。基于我们的研讨方法系统实际，我们文章的概念，讨论和郭普氏Kolb的

28、体验式学习圈，例如我们详细的阅历，察看/反映，我们假设修正后的平衡计分卡框架和Kanji的全面质量管理变卦方式及香港管理协会质量大奖框架是“类似的。如图10所示。运用系统实际作为分析工具，并且以我们的分析为根底，我们试图修正这两个方式/概念为系统实际，我们称结果为平衡计分卡导向全面质量管理概念，正如以下图11所示。理念图运用关系图或平衡计分卡术语的战略图的技术，我们试图把图11和图3的要素和概念组成另一个方式，我们称之为平衡计分卡导向全面质量管理“理念图Concept Mapping或“框架Template。如下面图12所示。熟习平衡计分卡的读者应该发现平衡计分卡“战略图卡普兰和诺顿，2000

29、和图12的平衡计分卡导向全面质量管理理念图的类似性。假设我们的论点是基于详细阅历，察看和反映，是合理的和确定的，基于平衡计分卡框架和kanji的全面质量管理变卦方式，并参考港管理协会质量大奖框架，由此产生了平衡计分卡导向全面质量管理方式框架。为了完成郭普氏Kolb的体验式学习圈，我们倡导读者可以进一步的测试。这个框架是作为用全面质量管理方式和平衡计分卡框架添加价值或发明价值获得优秀业绩的一个指点。简单的观念就是“为什么不是两者兼用这种管理思想的转变。也就是说，为什么不在现实世界中将全面质量管理和平衡计分卡结合在一同呢？平衡计分卡导向全面质量管理概念的运用虽然我们有不同的客户运用我们所提出的上述概念的不同部分，我们还没