X为计划手册-HR猫猫

1、.：.；方案手册V2.0 计调业务管理部 目 录第一篇 方案根底知识第一章消费方案开展历程 第二章 消费方案方法与实际简介 第一节 库存管理第二节 常用方案方法第三节 销售与运作方案S&OP第四节 JIT思想 第五节 TOC实际第六节 MRPII、JIT和TOC的比较第七节 供应链管理第三章BOM根底知识 第一节 构造树第二节 工程的分类第三节 工程模板根底知识第四节 BOM清单根底知识第五节 ECO根底知识第四章XX消费方案业务概述 第一节 XX公司物料流向一、 XX公司正向物流二、 XX公司逆向物流第二节 方案体系组织构造第三节 XX公司消费方案业务框架一、 XX公司消费方案方案框架二、

2、XX公司消费方案主业务三、 XX公司消费方案其它相关业务第四节 ISC与方案调度流程改良第五节 XX公司ORACLE 系统模块构造图第二篇 方案制定第一章 方案参数和方案环境的维护第一节 方案属性第二节 常用方案属性及方案百分比的维护第二章 需求管理第一节 需求管理概述第二节 需求方案评审第三章 制定MRP方案第一节 MRP方案流程第二节 制定主需求方案MDS第三节 制定主消费方案第四节 制定物料需求方案第四章制定库存方案第一节最小最大值方法第二节 电缆的方案方法第三节 终端配套工程采购方案第五章 其它专项方案业务引见第一节 关键器件贮藏需求方案第二节 长一方案第三节 ECO方案审核和跟踪第四

3、节 停产器件处置第六章 研发物流方案简介第一节 研发物流方案的特点第二节 研发物流管理业务及流程第三节 例外管理第三篇 方案分析与物控统计第一章 供应才干分析第二章 库存分析第一节 库存分析方法第二节 死料、低周转物料的分析与处置第三节 库存控制的主要方法与运用第三章 统计工具、方法与运用第一节 常用统计工具与方法引见第二节 主要统计业务引见第四章 物控根本业务引见第一节 存货出库控制第二节 来料质量控制第三节 缺料处理方法第四节 加工战略与发货战略调整第五节 日清日结方案手册附文1：TOM 全面订单管理模型附录：方案名词术语第一篇 方案根底知识为了使读者了解消费方案业务的运作，掌握方案原理和

4、方案方法的根底知识，本篇主要从消费方案开展历程、方案方法、BOM根底知识以及XX公司方案业务的组织构造、接口关系、主要流程和IT方面来引见方案业务。内容包括四个部分：方案开展历程、方案方法与实际、BOM根底知识、XX方案业务流程概述。第一章 方案开展历程消费方案最初来源于消费控制与库存控制。消费控制是从消费实际中逐渐开展起来。最初消费控制由消费线主管人员完成；随着业务量的添加，任务分别出来由专门的文员承当，文员又开展成为催货员、调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的消费控制部门。库存控制偏重于实际的开展。1915年，经济批量的根本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的

5、统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得运用。二次世界大战期间，为处理战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的留意力集中到了消费与库存控制问题上，于是运筹学开场用于处理消费过程中的预测、库存控制、线性规划等方面。但是运筹学并未在消费控制中起多大作用，只是促进了一些消费控制、库存控制的实际开展。 1950年代后期，工业中已广泛运用了电子计算机，于是消费控制中也开场用计算机来处置各种信息与数据。由于大多数人只注重计算机安装本身，而忽略了手工干涉的重要性，以致计算机在消费控制与库存控制中没有很好地利用起来。 1957年，27名消费与库存控制任务者集会于Cleveland 并创建

6、了美国消费与库存控制协会(APICS)。APICS经过它的杂志、训练手段、特别报告、支部会议与研讨会、地域性会议以及每年一度的国际会议，促进了消费与库存控制的开展。同时，该领域的言语有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研讨基金会以扩展知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实践任务者与学术界之间的沟通。于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织构造。今日的制造控制中改良作业的方案与控制仍被以为是不可短少的。后来，制造控制从一组简单的日常零星任务演化到如今接近于管理上留意力的焦

7、点。先进的高层主管人员开场认识到需求一个健全的职能去方案与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些能够性。主要缘由是他们搜集与掌握的信息不规范,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，本钱与效力的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。 二十世纪年代，制造方案与控制实际想突破传统的采购订单作业方式即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序敦促交货，设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与平安库存目的是为需求与提早期中不可防止的变化作缓冲。1965年, J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描画

8、的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的废品或组件需求。其特征是客户对废品、中介体或效力件的订货。相关需求描画的是：直接由消费一母物品或其它伴随物品的日程方案所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的方案方法或订货方式。 独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货预测数量。相关需求可以计算，采用物料需求方案MRP方法。然而，在年代人们曾经认识到影响制造方案与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的方案方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制定单优先级的提早期进展分解安排

9、物料到货与消费进度以保证订单及时交货，即：运用计算机的实际。直到年代初期，随着计算机技术的开展，MRP得到广泛的运用与开展。MRP实际阅历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的开展历程。到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越猛烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的才干提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化也称“程度分工。“横向一体化构成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿一切企业的“链。于是便产生了供应链管理Supply Chain Management这一新的运营与

10、运作方式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。这时以面向企业内部信息集成为主的MRP系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地域、多供应和销售渠道的全球化运营管理方式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源方案Enterprise Resources Planning，简称ERP的开展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII根底上添加了一些顺应供应链管理需求的新功能。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRP再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次艰苦质的飞跃,，消费方案方法不断随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改良。 第二章 消费方案方

11、法与实际简介本章主要引见消费方案方法和与消费方案相关的库存管理、JIT、TOC和供应链管理根本知识等。第一节 库存管理一、库存管理概述当销售发货量变化时，消费方案也必需改动，库存程度也将随之变化。当销售量增大时，库存程度也必需增大以维持客户效力程度不变，于是要求加大消费量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的添加不应正比于销售的增长。实践上，假设恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。这里所说的库存管理是指经过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存程度和库存构造。高库存会给企业带来什么？ 高库存的作用：掩盖管理中的低效、浪费。以下问题均可

12、用库存掩盖与补偿：产质量量：质量低 ，员工缺乏训练供应商：质量差、效力可靠性差消费组织：低效、过时、不适当的流程设计、糟糕的组织构造、低程度的消费控制方案：预测不准、方案员职业化程度低 高库存的副作用在于：以其逃避真正的改良时机，随之丧失长远胜利的能够。那么多大的库存程度才算合理？库存量应该由哪些要素来决议？企业坚持库存量一定是为能及时呼应客户需求，维持客户效力程度，防止缺货和失去客户的风险。因此原那么上讲库存量应该由企业的希望维持的客户效力程度、客户合同要货周期和订单履行周期决议，而不能仅来源于消费才干和降低制造本钱。库存构造主要依赖不同形状物料原资料、半废品和废品整机的供应周期和供应柔性，

13、可按产品工艺、产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存程度普通由采购和制造部门来确定。普统统过以下的方法可以改良库存管理，降低库存量：提高物料的复用率，减少元器件种类。改良产品设计，采用“模块化消费、延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。经过OEM、“外包等制造战略与部件供应商、EMS商共担库存风险。采购方式的改良也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存VMI、JIT采购、一揽子订单等。也可以经过有效的库存控制方法来控制库存量： 监控库存形状的频率How Ofen、物料到达时机 (When、物料到达数量 How Much随着信息技术的

14、开展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传送也能更及时，现代企业这种以“信息代“库存的开展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的运用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。在供应链范围进展库存管理不仅可以降低库存程度，从而减少资金占用和库存维持本钱，而且还可以提高客户的称心度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖买卖根底上的对立型关系向基于共同利益的协作同伴型关系的转变，供应链各个企业间交流、分享信息，协调进展库存管理成为能够，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种能够变为现实。二、库存分类1、按功能分类按功能区分，库存可分五种根本类

15、型：动摇需求与供应库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。1 定义动摇库存：由于销售与消费的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的动摇可用平安库存来弥补；平安库存也就是动摇库存的常用名。在消费方案中可以提供名为稳定存货的动摇库存以满足需求中的随机变化而不需改动消费程度。预期库存：为迎接销售顶峰季节、市场营销推销方案或工厂封锁期而预先建立起来的库存。批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不能够或不实践的。因此，要以大于实践发货所需的数量去采购或消费，由此呵斥的库存就是批量库存。运输库存：这是由于物料必需从一处挪动到另一处而存在的库存。屏障或投机性库存：经过

16、在价低时大量购进价钱易于动摇的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类买卖中的重要要素包括价钱趋势、废弃风险与物料处置的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。2 按功能区分的库存收益，见下表表1.2.1 各种功能库存的收益表库存类型功 能收 益批量库存协调制造作业各工序的消费批量和供应商的批量。采购上的折扣；减少消费调整等等动摇库存为预料之外的需求保险添加销售；减少满足预测外需求的额外费用。为供应中断保险减少停工与加班、替代物料与货物运入；添加销售预期库存平衡消费量减少消费才干调整的费用, 减少所需设备的富有才干运输库存填总分值配渠道添加销售，减少运输、搬运与包装费用屏

17、障库存为涨价提拱屏障降低物料本钱2、按加工过程中的形状分类库存可分四种根本类型：原料、部件、在制品、废品。原料：用来制呵斥品中组件的物料。部件：预备投入产品总装的零件或子装配件。在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。废品：备货消费工厂里库存中所持有的已完工物品或订货消费工厂里预备按某一订单发货给客户的完工货物。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。三、库存本钱1、库存本钱分类决议持有多大库存时必需确定每一详细决议对本钱的影响。在库存决策中涉及的本钱有以下几类：订货本钱：订货本钱有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的本钱；另一种是由于向工厂发出订单而

18、发生的本钱。库存持有本钱：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切本钱。缺货本钱：倘假设客户订货时出现缺料而不能发货，就能够失去销售时机或能够发生称为缺货本钱的额外的损失。才干关联本钱：与才干有关的本钱包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需求添加或减少才干，或才干暂时地过多或过少时就会发生这种费用。2、运用各项本钱作库存决策时的根本原那么它们该当是实践的付现本钱，而不是规范会计本钱。它们应该是真正遭到正在被作出的详细决议影响的那些费用。四、ABC分类管理 1、概念ABC分类是一种思想朴素、简单有效的任务方法，由Pareto提出，运用于库存管理中，就是库存ABC分类：先将物料按种

19、类和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾普通。1帕雷多Pareto原理18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中 。此类景象普遍存在于现实世界，常称2-8原那么。例：20%的库存工程占用80%的库存资金20%的要素呵斥80%的产质量量问题20%的供应商供应80%采购金额的物料由此，重点控制少数库存工程、少数质量要素、少数供应商，可得到较大收益。2ABC分类又称帕雷多分析。是一种广泛运用的分类方法。在库存控制中，对物料进展ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制战略。库存控制ABC分类基于以下发现：设有一库存工程，其与库存控制有关的总可变本钱费用是其年度采购金

20、额的函数，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采购金额大的采购工程可使总库存本钱大幅下降。大量分析显示：约 20% 的工程占约80% 的年采购金额。3ABC分类的管理方法A类库存企业必需对这类库存定时进展清点，详细记录及经常检查分析物资运用、存量增减、质量维持等信息，加强进货、发货、运送管理，在满足企业内部需求和客户需求的前提下维持尽能够低的经常库存量和平安库存量，加强与供应链上下游企业的协作以降低库存程度。B类库存进展正常的例行管理和控制。C类库存进展简单的管理和控制。如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设备、库存检查时间间隔长等。表1.

21、2.2 ABC分类管理表工程/级别A类库存B 类库存C类库存控制程度严厉控制普通控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算普通计算简单计算或不计算根底记录详细记录普通记录简单记录存货检查频度密集普通很低平安库存量低较大大量第二节 常用方案方法本节讲述的方案方法主要针对运用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要引见订货点法与MRP方案方法。一、物料方案方法方案任务中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。假设订单不及时，物料将不会及时到货而导致欠料，降低客户效力程度。反之，假设订单发出过早，库存将过高。由于重

22、订货方法的选择最终将影响所提供的客户效力程度。不良的客户效力通常比订货或库存本钱更能引起管理人员的留意，由此导致管理层作出的决议，以高库存为代价来改善客户效力。在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有许多方式，但通常同以下五种方法之一有关：、两箱法物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开场耗费时，就下达一个新的补货订单。、目视评审法定期地用目视法核对存货程度，经评审，在需把存货程度恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。、订货点法固定订货量可变订货周期制当库存物品在库存下降

23、到一预先确定的叫做订货点的程度时，发出补货订单通常订货量为预先计算好的、定期评审法固定周期可变订货量制库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高程度。、物料需求方案在中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。一切这些方法在概念上都是严密联络的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常类似，由于第二只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实践上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。现实上，这一方法以及刚刚列出的第到第种有关的方法都对废品库存与原资料库存有极好的运用，即

24、在某物品的需求倾向于延续的而且不依赖于任何其它库存物品的场所。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求程度的场所，运用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。下面简单引见订货点法、定期评审法、MRP方案方法。二、订货点法一经济批量1、根本概念在库存管理中必需作出的根本决议就是平衡发出重新补充库存的订单本钱与库存投资的本钱。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的本钱与同所发订单的订货量有关的本钱到达最好的平衡，当这两种本钱恰当地平衡时，总本钱最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量。概念适用于以下情况：物品成批地，经过采购或制造得到补充，而非延续地被获得。销售

25、或运用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因此可产生显著数量的库存。概念不适用于为库存而消费的一切物品。在以下情况下概念是没有价值的。客户规定了数量。消费运转批量受设备才干限制。产品只能短期储存的。工具寿命限制了运转时间。原料的批量限定了订货量。2、计算公式当物料的耗费呈均匀形状，补货订单能即时收货一次性完成补货时，计算可用公式： (1)其中 年度运用量，用金额元表示消费调整或订货本钱元库存持有本钱，用每元平均库存的小数表示公式包括两个本钱要素：消费调整或订货本钱与库存持有本钱。对一个物品系列，通常库存持有本钱、消费调整或订货本钱假设对一切物品都一样。假设上述成立，公式可写成： (2

26、)其中 (3)公式指出一个非常有用的关系：最经济的批量是年运用量金额的平方根的函数。在给定总订货次数下，订货的值可从公式2导出的另一关系式求得，即 在此公式中，一切物品的年运用量平方根之和除以目前这些物品每年订货的总次数就得到值。知值，那么运用公式立刻可以算出每一物品的。计算此值无需知道订货本钱与库存持有本钱的详细值。这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是运用公式： 其中，是目前各物品订货量之和。再次运用公式 ( 2 ) ，可算出每种物品的新的批量而无需知道订货本钱与库存持有本钱的详细值。3、本钱与订货之间的关系：公式中假设实践的付现库存费用与持有的库存量之间存

27、在着正比关系，并且实践的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实践上，本钱与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。库存决策中用来确定本钱的两条法那么特别适用于经济批量公式中运用的本钱：本钱应该是真正取决于所选订货量的那些付现本钱。本钱应该是真正要受订货量大小影响的那些本钱。经过对平方根法进展适当变形，可以处理非即时收货补货订单不是一次性完成的与主次调整景象消费一系列组件时，消费第一种组件时要进展一次大规模的消费调整，以后的组件消费时只需求进展简单的消费调整时的经济批量确定的问题。核对计算所得的能否合理的最好方法是：请熟习所涉及的实践情况的人去作详细评审。二订货点法根本原理1、原理订货点

28、法需思索对提早期中需求的估计和平安库存，其中平安用来应付需求和提早期的动摇。假设运用率是固定的，库存将沿着斜线下降，到达订货点时发出一补货订单，订货量为。在提早期中，库存继续下降，到提早期末，收到了补充订货；于是库存添加了，库存的升降循环又重新开场。另一假设是 ：补货是按时完成的。实践情况中，无论提早期还是需求都不能准确地预测。简单地根据提早期中的平均需求来确定的订货点将不能为防止缺货提供足够存货。于是，一个主要问题就是在订货点法中需求配备多大的贮藏存货，即平安库存。头两个周期都未触及平安库存。然而，在第三个周期，运用率变大了，如图中更陡的斜线所示。假设需求添加较快，在收进新的供应量之前，库存

29、掉进了平安库存线。倘假设需求增长得更快或提早期变得更长，那么库存能够降低到零这就会导致缺料。图1.2.1 订货点法表示图运用这一方法需求留意以下事项：订货量普通是通常是固定的，而且仅当估计有显著的需求变化时才被重新计算。实践上，在很多的情况下订货点是固定的而且难得被核对。两次补货订货之间的间隔期不是固定的，它随运用率而变化：需求越高，订货间隔期越短，因此得名为固定订货量可变周期，每次库存出库时对能否需求补货进展判别。平均总库存的方案量等于订货量的一半加上平安库存。2、确定订货点订货点由提早期中的需求与平安库存量这两个要素决议。要确定恰当的平安库存比较困难，平安库存量主要由以下要素构成的一个函数

30、：准确地预测需求的才干；提早期的长度；准确预测或控制提早期的才干；订货量的大小；所希望的效力程度。订货点的计算有两种根本模型，是根据需求预测的误差分布特点演化而来，即：正态分布模型、泊桑分布模型。3、订货点方法的根本假设运用是延续的，而且在发生缺货之前立刻补货以相当均匀的速率运用提早交货是允许的，但延迟交货是不允许的平安库存将对缺货提供足够的维护才干与物料足以用来处置已发放的订单4、其它订货点法1分时段订货点法分时段订货点法先确定平安库存，分期间对库存进展审视，以库存估计下降到平安库存线的时间为订货日，然后扣去提早期得到订货开场日期订货点。 由于是按期间对照预测来记录实践需求的，且估计的可用存

31、货数字可以被重新计算，因此该方法能指出对已发放订单的需求比原方案提早或推迟，也可在必要时挪动已方案订单。供方更快地呼应这类信号会允许以较低的平安库存来维持客户的交货。分时段订货点抑制了前述的传统订货点法的五个困难：可以给事已发放订单的新需求日期说要提早还是要推迟。只需预测被置信是可靠的，就可以把未来的订货推测到同样远的未来。知的未来需求可以插入或替代任一期间的预测。季节性或周期性的预测可直接被运用。未来活动、已发放订单的形状以及已方案订单全部都能分时段显示。这些益处的代价是数据处置量要大很多，而且当需求围绕预测平均数变动时能够带来补货订单包含对未来的补货订单的预测“摇摆不定。该方法作出反响去维

32、护已方案的平安库存；它不运用平安库存去阻尼实践需求中的变化。2定期评审方法又称为固定周期法。订货时，把存货提高到使现有总量或已订货总量到达一预定的目的程度。这一方法该当同传统的订货点法作对比。在传统订货点法中，每作一次出货都要评审一次库存记录，当现有量与已订货量的余额到达某一预定的订货点时就发出一个补货订单。在订货点法中，订货量是固定的，通常就是。定期评审法的适用情况：需多次小量从库存提货订货本钱比较小希望一次订货许多物品目的程度是以下需求之和：提早期中的预测需求评审周期中的预期需求平安库存关于定期评审应留意以下问题：总的提早时间实践上等于交货提早期加上评审周期延伸评审周期就等于延伸提早期并将

33、要求持有较大量的平安库存订货量等于刚刚过去的评审周期中的实践需求平均库存程度等于评审周期中需求的加上平安库存四、MRP 方案方法一MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求方案系统，即Material Requirement Planning。它根据独立需求所决议的主消费方案，按BOM清单构造逐层分解，同时思索物料的库存量和方案接纳量，算出物料的净需求，再按制造提早期或采购提早期倒排方案，确定所需物料的开场消费日期和采购定货日期。MRP处理企业消费什么、消费多少、何时消费、何时采购等一系列复杂的问题，实现了物流和信息流的集成。MRP只思索物料的需求与供应之间的平衡，忽略了加工才干的供应与需

34、求之间的矛盾，因此方案缺乏预见性。2、闭环MRP闭环MRP是在MRP的根底上，添加了才干方案模块。经过对才干供需矛盾情况的分析，采取相应调整消费才干或消费方案的措施，从而使最终得到的MRP更具有实现的可行性。3、MRPMRP是制造资源方案系统，即manufacturing Resource Planning，它是在闭环MRP的根底上，添加了财务模块和本钱模块。MRP系统实现了：在处置物料方案信息的同时，同步地处置财务信息。它用金额表示产品销售方案和库存量，以阐明销售收入和资金占用，它给物料赋以货币属性用以计算本钱和方便报价，用金额表示才干、采购和外协方案以编制预算。总之，MRP使得财务会计系统

35、能同步地从消费制造系统获得资金信息，随时控制和指点运营消费活动，使之符合企业的整体战略目的。因此，MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完好的运营消费信息系统。4、ERP随着供应链管理的开展，MRPII系统已不顺应新的经济情势，于是ERP应运而生，ERP是在MRPII的根底上开展而来的。90年代初，美国Gartner咨询公司在总结MRPII的开展趋势时，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的根底上，添加了运输管理、工程管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使业务流程更加严密地集成在

36、一同。先进的ERP系统已能提供APS高级方案调度系统模块，支持多种预测模型、统计模型的需求方案，全球的、多层次的ATP、CTP功能，优化排程的工厂方案管理和思索供应链范围的资源排程的供应链方案等功能。二MRP逻辑1、MRP根本逻辑实践运作中，大量物料的需求是由其父项物品的需求所引起的。不是以继续均匀的速率被利用，而且在其父项物品被消费之前是不需求的，这种需求类型属于相关需求。这类物料的初次采购及其不断的补充，通常按以以下逻辑来处置：何时要去制造多少这种详细产品？需求哪些组件或成份？这些物品有多少库存？这些物品有多少在途订单，何时到达？何时需求补充，而且需求多少？这些物品应何时订货？这就是 MR

37、P 的根本逻辑。它对订货消费、客户定制的产品，对定期成批制造的小量或大量产品，对过程工业以及对反复性大量消费都是同样适用的。2、MRP根本算法 按最终需求层层分解、按提早期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。排产举例表示图如下：EMBED * MERGEFORMAT图1.2.2 MRP排产表示图根本计算公式：净需求毛需求预期库存预期库存期初库存方案接纳量方案出库量下层毛需求上层净需求用量下单日期需求日期提早期。三主消费方案MPS1、MRP的三个方案层次在MRP方案流程中有三个方案层次：主需求方案MDS、主消费方案MPS和物料需求方案MRP。每个层次都有不同的方案管理和控制的偏重

38、面，作用各不一样。MDS汇总一切的需求，按需求类型进展优先级排序，进展订单与预测的耗费又称为冲减，并担任管理一切需求来源的及时、全面和正确，MDS是需求管理层。MPS把客户合同、预测、消费规划详细化，并展开成物料需求方案和才干方案，它经过对关键工程的控制，到达方案量平衡、合理利用产能和准确及时消费的目的，MPS是方案控制层。MRP担任将MPS分解到制造部门、采购部门可以执行的层级，进展消费作业的细排程CRP。图1.2.3 MRP方案的三个不同的方案层次2、MPS的作用MPS是工厂消费管理者安排消费的控制枢纽，它起到了从宏观的需求方案到微观的执行方案过度的承上启下作用，相对于MDS来说，是一种供

39、应，相对于MRP来说，是一种需求，依赖MRP的供应来满足MDS的需求。MPS要把各种需求方案，根据消费才干和物料供应情况，转化为可以被工厂执行的方案排程。在MPS中还要对一些重要的产品层次进展控制，以防其它输入的错误导致方案量的失真，虽然有人对这一点有异议，以为人工过多的参与会挂一漏百，但在实践方案过程中，方案员总会花很多时间在MPS上面，总会作出手工调整。MPS确实是需求手工控制的一个方案层次。MPS作用可以归纳为：进展粗才干方案RCCP，平衡消费方案量，使之能被执行时间栏控制，保证方案周期和消费周期内的方案与消费安排的稳定性产品更新换代的消费方案控制对特殊物料方案量进展控制需求紧急变化时的

40、应急、调整层，普通来讲，净改动MRP是从MPS开场的。3、消费类型与MPS层次MPS主要是方案控制造用，从控制的角度上看，MPS控制的工程数越多，控制的难度越大，有效性越差。企业要根据产品特点、消费类型和方案关键控制要素来设置MPS层次或MPS工程。1通常的几种消费类型普通根据企业客户订单的履行方式和制造方式，把消费类型分为：现货消费(make-to-stock, MTS)定货组装(assembly-to-order, ATO)定货消费(make-to-order, MTO)专项消费(engineer-to-order, ETO)消费类型的选择受两种周期的制约，一种是从同客户签署销售合同开场，

41、到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为需求周期，或客户交货提早期。另一种是从设计、消费预备开场到客户收到货物为止的时期，称为消费周期。各种消费类型的需求周期与消费周期的关系可用以下图来阐明。 图1.2.4 需求周期与消费周期关系图2MPS层次不同消费类型下的企业方案方法是不同的。现货消费主要根据市场销售预测来编制方案和安排消费，废品入库待销，等到客户来签署合同后，直接从库房提货发运。现货消费不适用于客户有特殊要求的产品消费。对于定货组装的企业来说，由于客户的需求周期短于企业的消费周期，在猛烈的市场竞争压力下，迫使企业必需在接到客户订单之前就开场产品的制造过程，需求有半废品库存。MRP系统

42、中处理需求周期短于消费周期这一问题的方法就是采用双层主方案：根据期望的需求产品销售预测安排原资料采购、关键半废品的制造；仅在接到客户订单后，才进展特定构造的产品组装。下面的图和表列出了不同产品类型的MPS层次和MPS类型。表1.2.3 消费类型与MPS层次消费类型预测层次MPS层次MPS类型现货消费最终产品最终产品、关键部件单层MPS订货消费交货期消费周期最终产品订单和最终产品单层MPS交货期消费周期产品系列产品系列及各种产品的比例在方案BOM中表达两层MPS订货组装部件部件及各种组合的百分比两层MPS专项消费不需求订单中的产品单层MPS对于产品少于100种的企业，能在主方案中包括一切的产品。

43、对于产品种类多、产品层次多、构造复杂的企业，MPS要取决于BOM。以下图表述的是不同类型产品的MPS工程定义和MPS层次。图1.2.5 产品类型与MPS层次表示图四时间栏管理1、定义MRP的时间栏是普遍被采用的一种有效控制手段，它也是企业消费运作的一种政策，其收益就是经过设置时间栏来冻结这段时间期内的需求或方案，坚持消费安排和方案排程的相对稳定性，可以提高方案的可执行性和方案的严肃性。当有紧急需求要进入时间栏内时，必需经过一个例外的审批程序。时间栏包括需求时间栏和方案时间栏。 需求时间栏是指从当前日期开场，到需求时间栏为止，在这一段时间内，订单的需求维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在需求

44、时间栏内，只需曾经确定的订单需求，没有尚未转化为实践订单的预测需求。方案时间栏为消费方案稳定期，即从当前日期开场，到方案时间栏为止，在这一段时间内，消费方案或采购方案维持为当前的数值而不再新增。也就是说，在方案时间栏内，只需曾经下达的车间定单和采购订单，没有新添加的方案定单，而曾经下达的车间定单和采购订单也不予以提早。2、时间栏的大小设置时间栏可以稳定消费排产和方案，但也会减少订单履行的一部分柔性。太短的时间栏起不到应有的作用，太长的时间栏会导致方案周期内的需求总量减少，引发缺货缺料风险。时间栏如何设置请参考下面的表格。时间栏的定义一定要思索企业的实践情况，由于它会带来客户效力程度和消费方式的

45、变化。表1.2.4 时间栏与消费类型消费类型需求时间栏方案时间栏现货消费消费备货时间或不设紧急情况下的供应呼应时间订货消费累计制造提早期紧急情况下的供应呼应时间或累计总提早期订货组装制造提早期同上专项消费累计总提早期累计总提早期五全重排与净改动MRP全重排MRP系统进展完全重新排程通常按一定的间隔时间，例如每周或每月并且在下次重新生成之前，对一些重要的改动作人工调整。净改动系统只重新计算那些由于改动影响方案的部分方案工程。决议能否采用净改动或全重排，应该思索二者的优缺陷。下表表示了二者的不同和他们的优缺陷。全重排 净改动1整个主消费方案重新编制主消费方案作部分变动2主消费方案是一个延续的方案主

46、消费方案是一个延续存在的方案3一次要做大量数据处置数据处置义务分散在不同时间4更稳定，但对改动不太敏感普通对改动非常敏感，但不太稳定5对当前的有效性短少控制改动立刻得四处置6周期处置通常是每周通常每天在做改动7系统采用每次重新生成，对数据的一致性和集成问题得到清理数据问题能够被隐藏下来净改动MRP只对主消费方案中受改动影响的那些物料清单折零。其它事件，例如不可预见的废品，或方案收货量改动也能触发净改动。在确定能否采用净改动、全重排和二者相结合之前，需求思索公司的要求和资源：可用信息系统资源净改动和全重排MRP系统都要思索计算机的才干。全重排一次要破费较大的数据处置资源。由于它重新计算整个物料需

47、求方案，而不是仅仅处置改动。净改动系统运用较小的计算资源，但运转更频繁。对改动的呼应应该思索MRP系统对改动必需作出多快的反响。净改动比全重排对改动的反响更快。然而净改动系统更敏感由于延续的改动短少稳定性并且能够使定单改动或重新排方案过于频繁。要思索业务、主方案和其它MRP输出发生的频率，在两次重新生成之间人工修正方案的可行性如何。普通，净改动MRP系统比全重排更能坚持物料需求方案，反映当前情况更准确。然而在净改动系统中，任何方案定单数据的错误都能够保管在系统中，直到人工发现或采用全重排来纠正。所以虽然净改动设计可以每天运转，甚至在线操作，但一定要根据变化的大小来决议能否运转净改动。 第三节

48、销售与运作方案S&OP一、定义 销售与运作方案S&OP，Sales and Operation Plan是企业最高指点与各大部门高层主管进展例行的每月一次、频繁的讨论与沟通，通盘思索销售与行销的方案，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，每月对其进展综合平衡，从而不断更新各部门方案，以实现公司总体运营战略目的的过程。S&OP的输入是战略方案和业务方案，供应和需求；输出的是一个可行的发货方案，经过进一步的细化后，最终才是执行。S&OP可以确保对各个业务部门的战术方案作调整以支持可行的发货方案。S&OP是一个由高层管理者指点的决策流程，每月一次或视需求对需求客户/市场驱动的产品需求和供应进展

49、平衡S&OP经过更高的满足需求和管理资源的才干，改善客户效力程度、满足公司业务目的及支持本身的管理坚持产量稳定性及采购订单的相对稳定性S&OP运用1218个月作为方案展望期二、S&OP流程S&OP经过近几年的运用和开展，其实际已比较成熟。目前国际上的许多企业都有本人的S&OP会议和相应流程，下面这个图从销售与运作、需求与供应反映了S&OP流程在企业运作中的作用。图1.2.6 S&OP流程图1图1.2.7 S&OP流程图2图1.2.8 S&OP会议议程及主要输入输出三、销售与运作方案中的角色S&OP流程的成员中，市场方案担任搜集从销售方面得来的信息并进展整合整理成方案，构成几套方案以供需求管理者

50、决策。消费方案担任搜集供应方面的信息。研发经理的角色是参与S&OP，提供关于版本切换方面的信息。从角色来看，这些是S&OP会议预备前的行动，而S&OP指点团队那么根据业务规那么、战略、目的等决议一个单一的、可行的发货方案，同时输出行动方案。从以下图中我们可以更清楚看到这些角色之间的关系： EMBED * MERGEFORMAT图1.2.9 S&OP角色关系第四节 JIT概述JIT是Just-In-Time的简称，中文意思为“及时消费也有的称“及时管理。JIT方式最早由日本丰田汽车公司以“看板管理的称号开发出来，并运用于消费制造系统，其后JIT方式的“及时理念被广泛地接受并被大力推行。近年来，在

51、供应链管理中，特别是由制造企业和零售企业组成的消费销售战略联盟中，极其注重及时和零库存的JIT哲学。一、JIT方式的根本概念JIT方式的根本信心是：库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。JIT系统的中心是库存管理。与MRP系统是“推进系统正相反，JIT系统是一个“拉动系统PULL SYSTEM，即首先由供应链最终端的需求“拉动产品进入市场，然后由这些产品的需求决议零部件的需求和消费流程。这表如今消费制造系统上，就是上一道工序加工的种类、数量、时间由下一道工序的需求来决议，零部件供应商的交货种类、数量和交货时间由消费组装线的进度需求来确定。实际上，在需求的时间及时供应所需求的数量就意味着在消费过程

52、的每一个阶段或工序上不会出现闲置的零部件处于等待或库存形状的资料，从而也就不会产生库存，所以JIT方式往往被称为零库存管理方式。JIT方式以为库存掩盖了企业存在的问题，降低库存就是为了发现掩盖的问题，企业管理者就必需面对和处理这些问题，在问题处理之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以处理的过程，如此不断循环往复。二、JIT方式的构成和实施要求 及时化和目的管理是JIT方式的2个支柱，详细可以分为：平准化消费、看板方式、消除浪费的详细措施和目的管理方法。图1.2.10 及时管理方式所谓及时化就是根据拉动的原理，消费系统的下一道作业在其需求的时间，向上一道作业提取所需求的资料，换句话说，就

53、是上一道作业按照下一道作业所需求的资料、数量和时间及时供应，以保证消费系统延续顺畅地运转。所谓目的管理就是消费现场的消费任务人员在消费设备、消费过程、资料加工质量等方面出现异常情况时，能根据规定自行判别查明缘由并采取适当的改良措施，以保证产品的 质量和提高消费效率。三、JIT方式胜利的条件1、严厉拉动的概念JIT方法要求严厉按照拉动的概念，以最终需求为起点，由后道作业向前道作业按看板所示信息提取资料商品，前道作业按看板所示信息进展补充消费。要求整个供应链坚持安定化、规范化和同步化，保证从原资料到废品的整个过程畅通无阻，不出现瓶颈景象。这样，不仅可以满足顾客的需求，提高顾客效力程度，而且可以实现

54、低程度的库存，降低本钱。2、小批量消费小批量消费的优势在于能减少在制品库存，降低库存、维持本钱、节约库存空间，易于现场管理。当质量问题发生时，容易查找和重新加工。在消费进度安排上允许有一定的弹性，可按需求进展调整，对市场需求的变化能做出迅速及时的反响。同时小批量消费要求在变换产品组合时，消费线的切换程序简便化和规范化，进而使消费切换速度加快，为此要求供应商能小批量、频繁及时供货。3、与供应商长期可靠的同伴关系JIT方法要求供应商在需求的时间提供需求的数量，详细说，就是要求供应商以小批量、频繁地进展运送，严厉遵守交货时间，同时要求稳定地提供高质量的零部件以便节约检验时间，保证最终产品的质量。进一

55、步，要求供应商能对订货的变化做出及时、迅速的反响，具有弹性。因此，必需选择少数优秀的供应商，并与他们建立长期可靠的协作同伴关系，分享信息情报，共同协作处理问题。4、高效率、低本钱的物流运输方式JIT方法要求供应商小批量、频繁运送。但小批量、频繁运送将添加运输本钱。为了降低运输本钱，JIT方法要求积极寻觅集装时机Consolidation Opportunity。进货集装运送In-bound Consolidation Delivery 是指把多个供应商的小批量货物集中起来作为一个运输单位进展运送的方法，这样不仅可保证按时交货，还可节约运输本钱。5、决策层的支持JIT方法要求企业最高决策管理层的

56、大力支持。JIT方法视库存为企业负债，以为库存是浪费。采用JIT方法要求对企业整个体系进展改革甚至重建，这需求大量投资和破费很多时间，也存在着较大的风险，假设没有最高决策管理层的支持，企业不能够采用JIT方法，即使采用了，也能够由于部门间不协调或投入资源缺乏，不能发扬JIT方法的优势。四、JIT方法与传统库存管理方式的比较JIT方式与传统的库存管理方式存在较大区别，如表1.2.5所示：表1.2.5 JIT与传统库存管理方式比较工程传统库存管理的思索方式JIT的战略思索方式质量对本钱以最少的本钱实现可接受的质量高规范质量要求，零缺陷库存大量库存。缘由在于思索数量购买折扣，消费的规模经济性，平安库

57、存贮藏等可靠的延续库存补充方式实现低库存程度。柔性交纳周期较长，缺乏柔性交纳周期较短，顾客效力推进，柔性好运输以最少的本钱实现可接受的效力程度完全可靠的效力程度供应商关系是一种紧张和敌意的买卖关系是一种协作同伴的关系。相互依赖供应商数目数目多，防止单一的供应源，缺乏信任和影响数目少，长期开放的关系供应商交流很少，许多企业信息是，控制很严开放，企业信息分享，共同处理问题，多重关系推进力本钱推进顾客效力推进第五节 TOC实际TOC是Theory of Constraints的简称，中文译为“约束实际。美国消费及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理Constraint Management 。

58、TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu.M.Goldratt博士所创建的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为“目的(The Goal)。该书以小说的行文写成，描画一位厂长运用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。一、TOC实际的内容1、约束无处不在TOC以为，任何系统至少存在着一个约束，否那么它就能够有无限的产出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必需求突破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，整个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。一样的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条

59、其中的一环。假设我们想达成预期的目的，我们必需从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，假设这个约束决议一个企业或组织达成目的的速率，我们必需从抑制该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。2、约束在不断变化系统中存在着约束，但约束并不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，系统中的约束也在不断变化。 回到前面所说的链的比喻，假设我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到废品的分销，或是从消费到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都能够

60、成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束。因此，我们要不断地讨论：下一个约束在哪里？我们该如何抑制这个新的约束？3、寻觅约束的中心步骤TOC有一套思索的方法和继续改善的程序，称为五大中心步骤(Five Focusing Steps)，这五大中心步骤是：第一步、找出系统中存在哪些约束；第二步、寻觅突破Exploit这些约束的方法；第三步、使企业的一切其他活动服从于第二步中提出的各种措施；第四步、详细实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束；第五步、回到步骤一，别让惰性成为约束，继续不断地改善。这个五大中心