导师管理规定（新增）

1、总那么目的帮助新员工迅速了解和熟悉建州的工作环境，适应建州文化，对建州有 更深刻的理解与认同，实现自我角色的转变，使其在建州有更好的开展 平台。充分发挥骨干员工的人才培养主导作用，利用自身的技能和经验，以传、帮、 带等辅导方式为公司培养管理干部及储藏人才。促使公司企业文化的传承，帮助员工树立良好的职业素养和积极的工作 心态。适用范围：2.1非生产系统一线的新进员工。2发生轮岗、岗位调动、挂副职、晋升等的非一线员工。2. 3具体划分及说明见下表。类型辅导周期辅导形式新贝工社会招募员工6个月一对一辅导应届毕业生6个月一对多辅导（不超过3个）轮岗员工6个月一对一辅导岗位调发动工6个月一对一辅导挂副职

2、员工12个月一对一辅导新晋升高管人员（副总监级及以上）12个月一对一辅导2 权责1 人力资源部.1负责选拔导师，制定激励措施及组织相关人员对导师进行考核。. 2负责导师的统一管理，提供导师专项培训I,监督跟进导师和被辅导者的工作， 及时将导师辅导资料进行整理存档。2. 2各职能部门负责人及分管领导负责推荐导师，并配合人力资源部对导师进行考核，在导师任职期间合理分配其工作。. 3总裁负责导师人员审批及奖金激励的审批。. 4财务部负责奖金的审核与发放。导师任职资格导师级别及任职要求级别培养对象任职要求初级 导师新员工（主管级以下）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，具备较高的 奉献意

3、识和敬业精神，并有较好的组织、管理、沟通协调能力，愿 意将自身的知识技能及好的方式方法传授给同事；（2）主管级员工，本集团工作经验一年以上，无不良记录，年度绩 效考核为“优”；（3）部门骨干员工，无不良记录，年度绩效考核为“优”。中级导师新员工/轮岗/岗位 调动/新晋升员工 （副部级以下主管 级以上）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，具备较高的 奉献意识和敬业精神，并有较好的组织、管理、沟通协调能力，愿 意将自身的知识技能及好的方式方法传授给同事；（2）具备对员工进行工作指导、帮助、催促、检查的能力，能制定 合理的培养计划并实施。（2）主管级员工本集团工作经验两年以上，无不良记

4、录，年度绩效 考核为“优”；（3）（副）部长级员工或本部门负责人直接为中级导师。高级 导师新员工/轮岗/岗位 调动/挂副职/新晋 升员工（副部及以 上）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意 见，并为他人解决思想问题，有较强的管理技巧；（2）部长级员工本集团工作经验二年以上，无不良记录，年度绩效 考核为“优”；（3）中心总经理级以上员工直接为高级导师。导师选拔各职能部门及相关分管领导可推荐导师人选，由人力资源部结合导师任职资格进行选拔。. 2 结合被辅导者实际情况，由各职能部门的分管领导及人力资源部共同审 核确认被辅导者的导师人选。培养对象新进员工和集团人才库中的储藏干部

5、。导师职责导师对员工进行辅导，辅导的内容包括如下：0A的使用、集团网络商学院的使用；1.2工作日志、日程安排、月度绩效考核计划和总结等日常管理表单的填写；1.3与员工切身利益相关规那么制度的指导（如福利管理制度、考勤管理制度、薪 资管理制度、会议乐捐制度、宝宝排序、家书传递、财务报销流程、出差申 请、话费报销、办公用品申领等）导师应熟悉公司企业文化、相关规章制度和工作方法，熟悉被辅导者的岗位说明书，了解被辅导者应具备的技能、经验等方面要求。作为导师应该以身作那么，对被辅导者进行公司制度及企业文化的宣导。对被辅导者进行工作方法、沟通技巧的指导，提高其工作能力，解答遇到的问题。每月定期与被辅导者沟

6、通，了解被辅导者思想动态，正确传达意见，建设良好 的工作气氛；. 6建立辅导档案，推动导师制的运作，并向人力资源部提出改进的方法和建议。辅导期内，导师根据岗位要求制定出针对性培养计划，协助被辅导者进行岗位培训，掌握并及时向相关部门反应被辅导者的工作、学习进度及绩效。对被辅导者工作质量、工作效率、工作业绩局部和员工综合素质是否适合岗位 要求进行评估，对新员工转正和员工晋升有建议权。被辅导者职责了解公司的创业历程和开展战略，领会公司企业文化的真谛，认同并融入公司文化中，自觉实践企业的核心价值观念。认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，严格遵守执行。配合导师制定的计划，虚心接受导师指导

7、与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教。积极参加公司培训，尽快掌握专业知识和技能。辅导期间每满一个月，被辅导者需填写月度总结并提交给导师和直接上级。导师考核方法辅导期每满一个季度，人力资源部根据导师工作业绩以及被辅导者的效果进行季度考核，考核结果与奖金挂钩。在辅导期满后，由人力资源部组织对导师进行考核，由员工、直属领导、人力资源部对导师进行评价，填写员工导师考核表综合得出导师最后的考 核情况。考核主要从被辅导者表现、指导与沟通、总结反应、指导态度、人员评估等五方面进行评评估。. 4人力资源部在对导师业绩进行评估时，应征询被辅导者和相关人员意见。.5次年第一季度被辅

8、导人进行上一年度被辅导述职报告，述职内容包括岗位的职责和工作内容、对岗位价值和作用的认识、工作成效与缺乏、下年度工作 计划、企业文化的认识及公司内部管理方面建议。述职报告将为年度优秀员 工奖项的重要参考。导师的激励与管理公司鼓励员工成为导师，员工可自愿报名或由各部门推荐，人力资源部进行评估，确认是否符合导师标准，通过评估者上岗。导师辅导期满后，根据评定结果，将优先考虑培训、调级、晋升，考核不合格的将取消导师资格。根据年度导师考核评委1名优秀导师，授予“园丁奖”在全集团范围内进行通报表彰、宣传推广并参加年度优秀员工旅游。辅导期为一年，按季度进行考核，辅导期间假设因导师或被辅导者岗位变动的，辅导期未满一月者，不进行考核。导师与被辅导员工双方互不认同，经沟通后仍然无法配合达成预定的目标时,双方均可以向人力资源部提出，经人力资源部了解具体情况，再确定协调是 否换人。其他新员工由入司当日起开始计算（包含试用期），辅导期起始日期在当月15日（含）前的，可计算为整月；辅导期起始日期在当月15日之后的，当月 不计，统一从次月一日起计算。导师制采取“一带一”的方式进行，一般对中专学历以下的员工、临时 工或离退休返聘人员