精细化管理新版05天课件

1、管理走向精细化莱钢培训中心/党校 司增举 企业组织的成功按级别依次升高分为三个层次：市场成功文化成功管理成功机遇产品项目领导管理能力文化制胜优化流程结构理性发展企业吴士宏微软中国总公司总经理、信息集团总监。企业组织恒源祥、刘瑞旗 “富不过三代”。人、物、信息、资金流没有永远的市场没有永远的产品延长寿命企业组织获取竞争优势的路径： 1：成本领先。就是一个企业提供与其竞争者相同的产品或服务，但以较低的成本生产它们。(成本领先要求减少浪费) 2：产品分化。是指一个企业生产了一种标新立异的产品，备受用户偏爱。(产品分化要求快速创新)产品分化含义：A、创造了一种比其竞争者的质量更好的产品或服务；B、提供

2、了竞争者不能提供的创新性的产品或服务；C、其产品的包装和促销创造了更好的市场形象等。微利时代需要精细化的思考？ 微利时代客观上要求企业的管理必须向精细化管理转型。 精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 精益生产(LPLean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯P沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 精益生产 精益生产LP(Lean Prod

3、uction)的核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”。降低成本 提升质量缩短交期改善安全提升士气 精益管理 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。 通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。 过去100多年中，美国的劳动生产率平均每年增长是20%，除了劳动力的改善和技术的创新，一半是源于管理水平的提高， 一、精细化管理的理解 西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。

4、从7个方面理解精细化管理 1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具； 2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻； 3、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要； 4、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度； 5、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础

5、之上的改进、提升和优化； 6、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现； 7、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。改进、提升、优化、成员素质、永续精进 【词语】：思维 【释义】： 与“感性认识”相对。指理性认识，即思想；或指理性认识的过程，即思考。是人脑对客观事物间接的和概括的反映。包括逻辑思维和形象思维，通常指逻辑思维。 与“存在”相对。指意识、精神。1、精细化思维是精细化管理的先导 有领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。思想比资本更重要 以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采

6、用以产品为中心的经营战略，产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。思路就是出路 如果不是创造了大规模流水线生产方式，以一个学徒出身的亨利福特有何德何能在二十年代执世界汽车业之牛耳； 如果不是创造了分权制管理，通用汽车公司怎能战胜福特公司，坐上汽车业的老大的宝座； 如果不是创造了JIT（适时管理），丰田汽车公司怎能战胜庞大的美国汽车集团；成为世界第二大汽车制造商。农家乐 蔬菜大棚 采摘 20世纪早期，顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。 20世纪20年代，一位叫迈克尔库伦的人采用了一种完全不同的观点。 “如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢

7、？”世界上第一个超市-新泽西的金库伦商店钢笔业务？礼物业务？规则意识服务意识系统意识细节意识具备四种意识 规则，包括流程和制度，其中尤其是流程或叫程序更为重要。 制度是对流程关键点的控制。 流程和程序比制度重要，遵循了流程和程序，制度就是无效的。“规则就是流程和责任，就是企业的宪章 ”规则意识规则意识 权力意识911 地铁卡、电话、留学规则是铁上海交大提出一个命题：底线管理 就是任何一个事情、任何一个人、任何一个岗位都有一个底线。 底线的标准必须做到，任何岗位任何工序，保证最起码、基本、完善的、基本系统的要求，保证系统正确。 上对下的服务;辅对主的服务；单位间服务；内部顾客服务意识 “欲显示你

8、的价值,非把你的服务精神加倍供给世人不可。” -亨利福特勿以善小而不为，勿以利小而不做积小善终成大德，积小成终成大功 做任何一项工作，都需要一系列的、有机组合的、朝向总体目标的、协调一致的动作来完成。安徽李建民 单靠某一点或某一方面的优势来带动企业发展的模式已经让位于通过完善系统和扩大规模来赢得市场竞争了。 系统意识细节意识细节是一种态度，是一种管理者素质。细节是一种习惯，是一种风格。细节意识是一种执行的文化。德国足球2006年7月1日凌晨，世界杯足球赛，东道主德国队迎战被大家称为“有史以来最强大”的阿根廷队，双双被牵入了点球决战。 最终，德国队守门员莱曼以扑出的两粒精彩的点球而宣告德国队成为

9、了赢家。 点球决赛前，莱曼收到了一张便条，看过后，他把这张便条掖在了自己的袜子里德国守门员教练科普克在点球大战前亲手交给莱曼的便条的内容：克鲁兹长距离助跑，右上角；阿亚拉注意他的射门腿，左下角；罗德里格斯大力抽射，右边；坎比亚索短距离助跑，左上角女足2、规范化管理-精细化管理的前提管理规范化是21世纪的一个世界性课题。 规范化管理，是指根据本组织的章程的业务发展需要，合理地制定组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成组织管理动作的井然有序、协调高效之目的。 彼得德鲁克： 20世纪管理学的最伟大贡献是将被管理者工人的体

10、力劳动的劳动生产率提高了50倍。 管理学在21世纪面临的最大挑战是提高管理者自己的管理工作的劳动生产率。 现代管理学把管理分为三个层次：人性化精细化规范化一是规范化；二是精细化；三是人性化。 企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下。 没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。 有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机！ 有一个国营企业，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？ 只要是重复性的工作，就都可以而且应该规范化。 一位新上任的部门经理，三个月内换了几任秘书。 问：你认为一个好秘书应该做些什么工作？ 说：应该尽职

11、尽责，自觉主动地做好份内工作。案例 建议将秘书每天、每周、每月的例行工作列成一张职责表。 管理者的基本责任是：列出下属员工的工作职责表，告知对下属的工作期望是什么。 决策程序化；目标计划化；组织系统化；业务流程化；权责明析化；奖惩有据化；措施具体化；过程控制化；管理行为标准化；绩效考核定量化。管理规范化的十大标准世界500强 强在规范化 世界500强，诸如沃尔玛、通用电气、微软、花旗银行、IBM等等，它们家家都有管理操作规范文本，这些文本少则几百页，多则数千页。战略、市场营销、生产作业、新产品开发、财务、人力资源、决策等，管理工作基本都规范化了，极大部分管理工作由于规范化而成为常规，有条不紊，

12、省力高效。序号内 容规 定1吸 管直径5毫米2面 包气孔直径5毫米3可 乐温度恒定44牛肉饼重量45克5柜 台高度92厘米6等待不超过30秒 肯德基和麦当劳的每一张擦手纸，每一根吸管，每一个杯垫、餐盘、门把手、招牌都是标准化的。厨房，作业全部是标准流程，连时间是多少，经过多少程序出来，统统都是标准化的 每个汉堡1/4盎司洋葱 每磅奶酪切32片 麦当劳员工洗手都规定六个步骤： 第一，洗两遍； 第二，用麦当劳的专用洗手液； 第三，放在 60 度的温水洗； 第四，消毒液在手上搓洗不少于 60 秒； 第五，洗完手，放在烘干机下烘干； 第六，关水龙头不要用洗过的手指，避免再次弄脏干净的手。 麦当劳：全世

13、界任何地方的分店做出的汉堡全都一模一样，很多人称誉其工人和服务员的操作规范文本摞起来有半人高。 是否关注到其管理者的操作规范文本也厚达数千页。永和豆浆 湖北菜饭店经理说：他们饭店在搞服务标准化，见到客户微笑要露8颗牙，不能多也不能少。这家饭店已在北京开了4家分店，每家分店的装修、设备、餐具、菜单、人员配置方法一模一样。 “火锅鱼杂”，8块大鱼籽，16块小鱼籽，2个鱼泡，6棵红辣椒。 领班讲：她们这4家分店的原料是统一采购、加工、配送，对每一道菜的烹饪方法、程序与时间都有详细规定。 电视节目，讲太原市的一个煎饼果子摊，发展了十几家连锁分号，也是统一门面、统一原料、加工、配送，还有统一的产品系列(

14、几十种不同口味的煎饼果子)。建立企业规范化管理体系 管理系统是一个赛车，管理人员是赛车手。 建立规范化的管理制度来解决。建立规范化的管理体系，搭建新的管理平台换一个更现代化的“车”，才能跑得快泰勒科学管理理论的思考 20世纪初，美国的弗雷德里克泰罗发明了一套被称为“泰罗制”的科学管理方法。 正如爱因斯坦的相对论对现代物理学的贡献一样，“泰罗制”是现代管理学的发端和起源，泰罗也因之被誉为“科学管理之父”。弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor,18561915） 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁推

15、崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。 一个由于视力被迫辍学的人；一个被工人称为野兽般残忍的人；一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人；一个被现代管理学者不断批判的人。 这个人就是泰勒，管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人。 “一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。”列宁对泰罗制一直非常感兴趣，他对此有个著名的论断: 列宁认为，泰罗制是提高劳动生产率的科学方法，从此无产阶级可以把全部生产掌握在自己手中，“有充分的可能把工人的工作时间缩短到现在的四分之一，而保证他们享受到等于现在四倍的福利”。 泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整

16、个19世纪在英、美两国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。 英国管理学家厄威克 “泰罗制”的特点有三： 一是在工业生产过程中，从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出： 最佳的工位设置最合理的劳动定额最适合的劳动工具标准化的操作方法 二是系统分析，科学评估。工时和动作研究，每一项动作、每一道工序所使用的时间都准确记录，加上必要的休息时间和其他延误时间，从而得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。 无论看起来多么简单的工作，都需要系统分析，从而找出一个最佳

17、方法。 无论看起来多么不起眼的细节，都需要用科学家的要求观察、评估、记录。 三是将完成工作的方式方法编写成书面的规程和标准的操作流程。 这些准则可以用来对工作进行进一步的标准化和简化使工作变得更为常规化、程序化，并且可以在文字化标准流程的基础上添加、修改，长此以往累积成企业一整套规范运作的规程与习惯，并构成企业独特的拆不开、偷不去的核心优势。 一是要在人们认为微不足道的环节和现有的习惯后面，找出更好的方案，将一切工序操作中的多余动作去掉，建立严密精细的时间定额和监测制度，制订出一个更科学的标准；“泰罗制”有两个重要思想是我们构建现代企业大厦的重要指南。 二是科学管理要以评估和分析为基础。 体现

18、的一个重要理念就是：在工作的时候永远不要想当然，永远不能有“大概”、“可能”、“差不多”这些模糊、马虎、敷衍的概念，而是要有具体的数量和精确的设计，要有科学的态度和方法。 “泰罗制”和科学管理是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的承重墙。 而个性化、人性化和柔性管理，是市场经济发达之后的一种返璞归真，是装饰性的构件，是为了更好地享用承重墙带来的空间而采取的辅助手段。 如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。 评价：3、职业化训练是精细化管理的保证需要每一位员工都职业化起来 只有格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改进和完善管理的必由之路。 通过职业训练达成成员素质提升！

19、不求你在我公司干一辈子 但求你在我公司干的对你一辈子有帮助 “职业化”意味着“专业化”或“专职化”职业化的工作技能职业化的工作形象职业化的工作态度职业化的工作道德 职业化的工作技能： 就是像个做事的样子。你对你做的事内不内行，知识丰富不丰富，技能好不好。 职业化的工作形象： 就是看起来像那一行的人。你有没有你这一行所要求的基本素质，样子一看就可以看出来。 职业化的工作态度： 就是用心把事情做好。认真尽力做好每一件事情。 职业化的工作道德： 就是对一个品牌信誉的坚持。就是要维护品牌信誉，传承品牌的文化内涵。 军队主要从思想教育、日常行为规范、军事业务能力三个方面提高战斗力。 有一年，上海申花队从

20、德国引进了一位球星，球星刚加入就给申花队提出了几条建议： 第一，球员上场练球必须穿统一的队服； 第二，出席公共活动、集会或者记者招待会必须穿西装； 第三，脱下的衣服应该把它翻面，要认真地拿正面的衣服给别人洗； 第四，鞋子脏了，泥巴去掉，把一个经过整理的脏鞋送去洗； 第五，衣服放在柜里，应该叠成A4 纸那么大。 长期散漫，习以为常。过于松散的球队，怎么会有合力？ 所谓“超值服务”标准，包括“日落标准”、“比满意还满意标准”、“10步标准”等。沃尔玛公司的“超值服务”标准4、提高执行力是精细化管理的保障 据美国商业年鉴统计，二次世界大战后，在世界500强企业中，西点军校培养出来的董事长有1000多

21、名，副董事长有2000多名，总经理，董事一级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。美国最好的商学院西点军校没有任何借口？ 体现的是一种完美的执行能力？ 一种服从、诚实的态度? 一种负责、敬业的精神? 其核心是敬业、责任、服从、诚实。 并非单纯服从？背景：军人复员。管理重心：古国-欧洲-美国？个人主义：个人奋斗，竞争取胜英雄主义：传奇理性主义：忽视情感 80年代丰田汽车曾提出“三阶段法”： 初始阶段的理念：“人之初，性本懒，要他做，制度管”。 成长阶段的理念：“人之初，性本勤，激励他，土成金”。 成熟阶段的理念：“人之初，性本善，你和我，一起干”。 企业的经验千篇一律

22、，不成功企业的教训却各不相同？ 遗失一元钱？ 啤酒里有一个苍蝇？ 世界上怕就怕认真二字，对制度、规则、规程等认真地执行。 一个认真的民族是最有希望民族，执行力强的民族，是赢得未来的民族。驻汉堡的副总领事 素质、 高速公路修筑二、实施精细化管理的原则和要求精细化管理的特征1、精：最佳、最优，追求最好2、准：准确3、细：操作细化、管理细化、执行细化4、严：用流程和规章监控 精细化管理是治理企业管理“跑冒滴漏”的良药 希望集团治厂方针：用钢铁般的纪律治厂，以慈母般的关怀善待员工 警惕破窗理论 跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按制度规定办，不按规范程序操作等等现象；冒：指由于管理

23、工作不能随人员、环境的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；滴：指由于执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象；漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、冒点，不能做到人人有事做，事事有人管。二、实施精细化管理的原则和要求关注精细立足专业科学量化原则做事情要精准按程序标准作业提高组织效率强化时间管理要求关注精细立足专业科学量化原则原则一:关注“精细”企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本；提高质量是为了降低质量成本；适时管理和信息化是为了降低时间

24、成本。“在企业内部，只有成本。” 美国管理大师彼得德鲁克新现实 1）细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。 2）细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。 3）细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。 4）细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。 5）细控成本。南方航空，100月无差错，20位专家，130员工编修，一个点的问题查所有飞机量化：医院看病13分半，流程设计，产品线收缩，效率改善为什么让顾客排队？老总，月三个文，年46万原则二:立足专业专一、专注、专业 拉开与竞争者

25、的距离 世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的。 任何事总有也只有一个人或一个机构最擅长做。 产业专业化、管理专业化、资本专业化 是否习惯量化？原则三：科学量化量化是否科学？量化与目标？ “如果我们知道目标，目标管理是有效的，不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。” -德鲁克 追求考核上的量化指标，而不与目标明晰一致，这是量化管理的误区。目标迷失全国第一木匠哲理： 如果选错了标准，所有谬误都会成为真理。 而把握标准的关键，是时刻铭记我们的目标。 量化的目的是为实现目标。 而大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。 职能部门精心设计

26、出远远偏离组织目标的“个性化”指标体系，越“正确”地做事，越偏离公司目标。从关键要素开始 “二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键要素； “木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。 抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。做事情要精准按程序标准作业提高组织效率强化时间管理要求切尔诺贝利 操作精准 绝活要求一：做事情要精准 设计 建立一个科学正确流程、系统。 要求具体 一次做对。切尔诺贝利 操作精准 绝活明确准确精确怎样煮鸡蛋？ 中国人和德国人煮鸡蛋： 一个中国人和一个德国人每天早餐都是一杯牛奶一个鸡蛋，中国人把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗

27、漱洗漱或干点别的，等再回来鸡蛋就煮好了。 但德国人会用一个差不多刚好装得下一个鸡蛋的专门容器，下面焊一托盘，然后加满水，1分钟水就开了，3分钟就关火。关火之后他们利用余热再煮3分钟，把鸡蛋煮到刚刚达到营养价值最高的状态。接下来用凉水泡3分钟，使这个蛋很好打开。 德国人认为这样做很标准。跟中国人相比，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态。 启示 启示一：不同的方式方法能够带来不一样的效果。 启示二：要学会总结，制定适宜的制度和标准，并严格执行。要求二：按程序标准作业杜邦的安全管理1、让人不能粗放精益化的方法、制度3、让人不敢粗放重罚4、让人觉得不该粗放精神教育、文化

28、氛围 2、让人不想粗放绩效管理管理者：多做选择题少做问答题不做论述题商界名言：“让比你更聪明的人替你赚钱。” 圆圈缺口难得糊涂上级可以越级调查但不可以越级指挥下级可以越级投诉但不可以越级汇报职责内的工作如果请示就是回避责任要求三：提高组织效率组织扁平化与效率？提高执行力与效率？每天问一遍： 是你解决了问题，还是你成为了问题的一部分？永远没有时间做每一件事情永远有时间做最重要的事情要有明确的目标必须有一张“个人清单”事情开始就做好要求四：强化时间管理三条建议：（）把每天要做的事列一份清单（）确定优先顺序，从最重要的事情做起（）每天都这么做三、避免精细化管理的误区 过与不及精细化管理不等于只重视细

29、节 管理与战略精细化绝对不是要求企业高层抓“细枝末节”。 把所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透。 是在企业大的问题管好，粗放经营问题解决的基础上管理的深化。 培养和树立一种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、精益求精一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。精细化管理不等于量化管理 量化管理往往需要将某些不可量化的指标使用可量化的替代指标完成量化功能，方能执行量化功能；精细化管理则在量化管理的基础上梳理与疏通流程，找到关键点，更好地解决问题。在精细化管理中，往往蕴涵着量化管理。精细化管理以量化管理为基础而又高于量化管理。 精细化管理过程中，企业的每个业务流程形成一个个紧密相联的闭环，这些闭环之间环环相扣，梳理与疏导闭环中的节点是精细化管理的重点。在量化管理过程中，为了保证指标考核的公正与科学，要求管理的重点要放在那些可以区分差异的工作环节上。 精细化管理以提高企业经营绩效为目的。量化管理以衡量部门差异、员工差异、计划与执行差异为目的。量化管理在实施过程中倾向于考核，而精细化管理在实施过程中倾向于保持企业战略一致性、提升工作效率。第一，两者目的不同。第三，