战略实施模型范文

1、战略实施模型出自 MBA智库百科(HYPERLINK /)战略实施模型(Strategy Implementation Model)战略实施模式是指HYPERLINK /wiki/6cB%25)L0%5D8;D!企业管理人员在HYPERLINK /wiki/E-2D%3A%25%3A%19战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：目录HYPERLINK javascript:toggleToc()隐藏HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E

2、5%259E%258B#.E4.B8.80.E3.80.81.E6.8C.87.E6.8C.A5.E5.9E.8B1 一、指挥型HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E4.BA.8C.E3.80.81.E5.8F.98.E9.9D.A9.E5.9E.8B2 二、变革型HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%

3、25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E4.B8.89.E3.80.81.E5.90.88.E4.BD.9C.E5.9E.8B3 三、合作型HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E5.9B.9B.E3.80.81.E6.96.87.E5.8C.96.E5.9E.8B4 四、文化型HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%25

4、9E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E4.BA.94.E3.80.81.E5.A2.9E.E9.95.BF.E5.9E.8B5 五、增长型HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E6.88.98.E7.95.A5.E5.AE.9E.E6.96.BD.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E6.A1.88.E4.BE.8B.E5.88.86.E6.9E.906 战

5、略实施模型案例分析 HYPERLINK #.E6.A1.88.E4.BE.8B.E4.B8.80:.E6.88.98.E7.95.A5.E5.AE.9E.E6.96.BD.E6.A8.A1.E5.9E.8B.E5.88.86.E6.9E.90.E6.A0.A1.E5.9B.AD.E9.A4.90.E9.A5.AE.E4.B8.9A.07UNIQ5cd5450d6ffae9c9-nowiki-00000025-QINU1.07UNIQ5cd5450d6ffae9c9-nowiki-00000026-QINU6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1HYPERLINK /wiki/%25E6%2

6、588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E7.9B.B8.E5.85.B3.E6.9D.A1.E7.9B.AE7 相关条目HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#.E5.8F.82.E8.80.83.E6.96.87.E7.8C.AE8 参考文献 HYPERLINK /w/index.php?t

7、itle=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=1编辑 一、指挥型这种模式的特点是企业HYPERLINK /wiki/GL.%1D0%5D总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交HYPERLINK /wiki/6cB%25.%1DC%1AE-2D企业经营战略的报告，HYPERLINK /wiki/GL.%1D0%5D总经理看后做出结论，确定了战略之后，向HYPERLINK /wiki/(O%22S)L0%5D8;D!高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件：1. 总经理要有较高的权

8、威，靠其权威通过发布各种指令来推动HYPERLINK /wiki/E-2D%3A%25%3A%19战略实施。2. 本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；HYPERLINK /wiki/6cB%25GYF%1F-Q)企业组织结构一般都是高度集权制的体制，HYPERLINK /wiki/6cB%25+.%23企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的HYPERLINK /wiki/.*Ei%25H%3E+竞争地位，资源较为宽松。3. 本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总

9、经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4. 本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了HYPERLINK /wiki/6cB%25GL%3CUE-2D企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即HYPERLINK /wiki/(O%22S)L0%5DEO高层管理者HYPERLINK /wiki/F6&%19E-2D制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神

10、，甚至会拒绝执行战略。HYPERLINK /w/index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=2编辑 二、变革型这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施HYPERLINK /wiki/6cB%25E-2D企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的HYPERLINK /wiki/GYF%1F+j)组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是HYPERLINK /wiki/,V%22%12兼并或HYPERLINK /wiki/*%3F%22%12合并HYPERLINK /wiki/.%1DC%

11、1A&%3E%17经营范围，采用HYPERLINK /wiki/,%140h激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：咨询工具HYPERLINK /wiki/%20%22;gb.HEc安索夫矩阵HYPERLINK /wiki/%20(0m3V%3ADF%3Ef)%14.O/b,L案例面试分析工具/框架HYPERLINK /wiki/ADL.HEcADL矩阵HYPERLINK /wiki/%20%22%25%3F%11%14(a2%23b%2541i1%16F%3Ef4%13=安迪格鲁夫的六力分析模型HYPERLINK /wiki/%22

12、%18%3A/&I.HEc波士顿矩阵HYPERLINK /wiki/!Z(;F%3Ef%18标杆分析法HYPERLINK /wiki/%22%18%3CH%3EU1%16F%3Ef4%13=波特五力分析模型HYPERLINK /wiki/%22%18%3CH,KF%251$F%3Ef4%13=波特价值链分析模型HYPERLINK /wiki/%22%18%3A/&I.%1DAY7j%3FO波士顿经验曲线HYPERLINK /wiki/%22%18%3CHGZ%3A%1F0%5D2K4%13=波特钻石理论模型HYPERLINK /wiki/!$&g0k8c%23HF%3Ef)%14.O贝恩利润池

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17、键成功因素分析法HYPERLINK /wiki/(J%3E+,KF%2560)0岗位价值评估HYPERLINK /wiki/)V+%1E6cB%25D(.%20%254-%182K/b,L规划企业愿景的方法论框架HYPERLINK /wiki/*;4.*Ei1%16F%3Ef4%13=核心竞争力分析模型HYPERLINK /wiki/+%1A5+MD38;1%16G%3A!.F(%3Am华信惠悦人力资本指数HYPERLINK /wiki/*;4.*Ei1%16%3A&!%60)%14.O核心竞争力识别工具HYPERLINK /wiki/+.%23%22+8&%18DF%3Ef环境不确定性分析H

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31、F-Q)4%13=组织结构模型HYPERLINK /w/index.php?title=Template:咨询工具&action=edit编辑1. 利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的HYPERLINK /wiki/E-2DFH%25S战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2. 建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3. 充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各HYPERLINK

32、/wiki/%3A2B%25%25%15%3E+事业单位及HYPERLINK /wiki/(f8;0kBV个人利益对HYPERLINK /wiki/E-2D,6+%1E战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。HYPERLINK /w/index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=3编辑 三、合作型这种模式的特点使企业的总

33、经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个HYPERLINK /wiki/(O%22S)L0%5DEO高层管理者都能够在HYPERLINK /wiki/E-2DF6&%19战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层管理人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格

34、胜任的制订及实施HYPERLINK /wiki/E-2D)L0%5D战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线HYPERLINK /wiki/)L0%5D8;D!管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互HYPERLINK /wiki/%1D9%3C协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。HYPERLINK /w/

35、index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=4编辑 四、文化型这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用HYPERLINK /wiki/6cB%25%3E4+%1F企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以HYPERLINK /wiki/E-2D;,%3F%5B战略思想，建立共同的HYPERLINK /wiki/,KF%25)K价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各

36、部分人员都在共同的HYPERLINK /wiki/E-2D4/!Z战略目标下工作，使企业HYPERLINK /wiki/E-2D%3A%25%3A%19战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：1. 这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在HYPERLINK /wiki/0=&%1F3L,%1F=6cB%25劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。2. 极为强烈的HYPERLINK /wiki/6cB%25%3E4+%1F企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也

37、要为此付出代价。3. 采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意让其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。HYPERLINK /w/index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=5编辑 五、增长型这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及HYPERLINK /wiki/Fg&%1FD主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时

38、批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：1. 总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们把主要精力从事有利于企业发展的经营决策。2. 总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。3. 总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该

39、坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，HYPERLINK /wiki/7%1E%2520E钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整HYPERLINK /wiki/6cB%25GYF%1F-Q)企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把战

40、略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。在实践中，美国学者提出了HYPERLINK /wiki/2c/%3F%3Em7S4%13=7S模型，这个模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的HYPERLINK /wiki/,KF%25)K价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功HYPERLINK /w/index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit&se

41、ction=6编辑 战略实施模型案例分析HYPERLINK /w/index.php?title=E-2D:%25:%194%13=&action=edit§ion=7编辑 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业HYPERLINK /wiki/%25E6%2588%2598%25E7%2595%25A5%25E5%25AE%259E%25E6%2596%25BD%25E6%25A8%25A1%25E5%259E%258B#_note-01企业如果在变幻莫测的商业环境中坚持始终如一的竞争策略，那么它只会僵化而逐渐走向衰败，其要生存、要更好地发展下去就必须随时依据环境的变化及时变化自己的竞争策

42、略，只有选择最优的竞争策略才能在竞争的浪潮中立于不败之地。在20世纪80年代初HYPERLINK /wiki/30)j)n%60$cA%17美国哈佛大学教授波特提出了三种“基本竞争战略”(HYPERLINK /wiki/%239!.1%5C%3F8E-2D成本领先战略、HYPERLINK /wiki/%22%5E!%60+%1FE-2D差别化战略、HYPERLINK /wiki/,%1FFE-2D集中战略)。也正是以此为基本理论，人们综合出了“战略钟”模型，此模型将基于一般竞争战略的8种类型在同一个钟形图上表示出来，它是一种基于市场的一般HYPERLINK /wiki/E-2DA%11Da4%

43、13=战略选择模型，是制定竞争战略的依据。战略钟能够表示出来的可供企业选择的且有可能成功的路径无非有五种：路径1 基于价格的战略(成本领先战略)，它适合于服务于对价格比较敏感的细分市场，在这里，虽然HYPERLINK /wiki/);/=顾客知道产品或HYPERLINK /wiki/n%3Ea服务的HYPERLINK /wiki/F%3A1/质量比较低，但是他们不太介意或不太计较HYPERLINK /wiki/F%3A1/质量的不太大的差别，而更看重的是HYPERLINK /wiki/%22j6产品或HYPERLINK /wiki/n%3Ea服务的HYPERLINK /wiki/,K(a价格。

44、路径2 同路径l一样也是基于价格的战略，它是利用自身的成本优势，使自己产品的HYPERLINK /wiki/,K(a价格保持在比其他所有竞争企业都低的水平上或者说是使价格降低到使其他的企业不能承受的地步，来获得自己的顾客和市场。路径3 混合战略(成本领先战略和差别化战略相结合)，即在保持低价格的同时并为顾客提供可感知的附加值。路径4 附加值或差异化战略，即以相同的或略高于竞争者的价格向顾客提供可感受的附加值的战略，其目的是通过提供相对更好的产品或服务来获得更多的HYPERLINK /wiki/%3A%23%11M&%5E市场份额进而销售更多的产品，或者通过稍高的价格提高收人。路径5 HYPER

45、LINK /wiki/,%1FF%22%5EB%5C+%1FE-2D集中差异化战略，以相对来说更高的价格为顾客提供更高的可感知的HYPERLINK /wiki/%3A)C3,KF%25使用价值的战略。路径6、路径7、路径8都是失败的战略。从企业可能在竞争中获得成功的以上5种路径的分析可以看出：每条路径都是有其特定的适用环境的。如果环境变化了，它必然会要求企业改变其现有的竞争策略，否则企业只会在竞争中失败。应用以上结论，我们来分析一个对每一个大学生都很熟悉的例子。 就是每年大学毕业生在毕业前聚会吃饭的事例。1重新描绘边际成本曲线，形状如图所示：下面来具体分析一下边际成本曲线为什么是这种形状的。从

46、上图中可以看出MC明显的由三个不同的部分所组成:Q Q2，曲线向右上方倾斜；在Q1 Q 1时，成本曲线展示出递减的平均成本和边际成本；当a+bl时，成本曲线展示出递增的平均成本和边际成本；当a+b=1时，成本曲线展示出不变的平均成本和边际成本。2校园内餐饮店的定价过程我们从第一家进入校园的餐饮店人手进行分析。由于此时这仅有的一家店处于相对HYPERLINK /wiki/=Z8%1B2%12&%3F完全垄断的地位，它一定会制定比较高的价格，并生产较多的产量去满足HYPERLINK /wiki/X7c需求。其均衡状态应该为图下所示。由于HYPERLINK /wiki/0k8c利润的诱惑，更多的餐饮店会进入校园。如果假设所有的餐饮店的MC曲线都是相同，那么HYPERLINK /wiki/X7c需求就会平均得分摊到每家餐饮店。随着校园内进入的餐饮店的数目的增加和竞争的展开，那么平均分摊到每家店的需求量就会逐渐地减少。并最终达到这样的均衡状态，如下图，此时，所有生产者生产Q *的产量并索取P *的价格。面临需求冲击时，餐饮店的经营者面临着三个选择：(1)像通常的想法一样：在需求冲击面前，这些餐饮店既提高价格又提高产量。(2)餐饮店考虑到学生这一群体的特征：对价格的敏感性，于是在需求冲击这一时期并不提高价格。怎样才能做到不使价格提高呢?因为价格的