阿里巴巴组织发展体系之八到十一课件

1、The Power ofOrganization板报侠第八章：企业招聘高管主要看什么第九章：如何成功offer你想要的人第十章：新进高管如何安全着陆第十一章：文化是组织发展的核心引擎第十二章：如何训练一支王牌团队第十三章：文化如何驱动组织发展第十四章：文化解读与落地第十五章：为什么99%的变革都是失败的企业招聘高管主要看什么/08企业招聘高管主要看什么4因为高管是带领各个事业部门的，事业部门之间最喜欢打架。资源有限，他们打架的背后，也不是说自己有多自私，他是为了他的团队去打架。公司资源是有限的，只有抢到那个东西，我的团队才能做好绩效，每个人才有晋升的机会，才有拿高额奖金的机会。所以作为老板，他

2、是挺无私的，他就喜欢打架。但是很多时候打架，本着客户第一也好，核心价值观也好，总有人打输，打输了以后，暂时利益受到损害的时候，是撂梯子不干，还是造反，还是接受委屈？这个叫胸怀。在高管考核底层素养的时候，胸怀很重要，格局很重要。 01.胸怀眼光必须会带团队和培养人。一个高管不能够源源不断培养自己的接班人的话，公司没有前途。公司要快速发展扩张的时候，要招聘500人是招聘能力决定的吗？不是的，要招聘500个人，要看公司内部有没有能够带500人的管理者。如果有就可以，如果没有，人招进来，没人管的话都是祸害。所以会带团队和培养人是招聘高管的基本要素。03.超越伯乐战略指引方向，如果高管没有战略方向，导致

3、的结果就是全军覆没。我最害怕的高管是什么？我们特别强调执行力的，但是对一个高管来说执行力特别强的高管，我特别害怕他方向错了。一个执行力很强的老板，如果他方向一旦错误的话，掉进坑的概率是百分百。所以高管战略是特别重要的。这是必要的考核能力。02.战略眼光企业招聘管理层主要看什么5价值观特别好。01.根正苗红团队能不能快速的搭起来，这些人该怎么去培养？该怎么去考核团队？该怎么样去建文化？这是我们对中层管理者的要求。03.团队管理能力他知道如何定目标，如何追过程，如何拿结果，他知道如何进行区域化管理，他知道如何开好一次月度的回顾。他知道怎么样去提拔一个干部，怎么样搭建一个团队，如何管理体系，通过数据

4、报表发现问题。 这些是科班的业务体系，他必须得具备的。02.业务管理体系企业发展不同阶段对高管能力的要求6落地心态执行力品格高尚体系化破局思维创新思维初创期成长期成熟期企业发展不同阶段对高管能力的要求7这是由我们的业务决定的，初创期最重要的是业务生存。要跟毛主席一样，星星之火可以燎原，这个人德高望重的，可以传承他的这种精神。所以初创期的高管，一定是招那种，虽然有高位置做过了，但是他还能够趴在地上干活的人。我跟踪他，他愿不愿去跑客户，我一看就知道了，他能不能有落地的心态特别重要，0到1能不能快速拿结果的能力特别重要。所以在初期的时候，一个高管我们主要是考察两个点，第一个点，能不能落地的心态和快速

5、拿结果的能力。第二，这个人品是不是德高望重。我在初创期对高管的人品要求是最高的。因为如果他不行，他会把我下面的人全都带歪了。初创期这个阶段好乱，每个月进来一百人，每个月进来一千人，公司最需要，把一团乱麻整成井井有序的东西。所以时候这个时候我们特别需要体系化的高管加入。就跟阿里在快速发展的时候，在05、06年，让邓康明他们这拨人有体系化的人。他要帮我们搭建体系，体系不搭建，你永远没有办法从一个初创公司变成一个快速成长型公司，每天那些人和事就把你搞晕掉。成长期最后成熟期，只有两种趋势，一种找到第二曲线往上飞，第二种往下掉。找高管需要找破局的人。第一，极度有勇气的人，内心极度正直的人，没有私心的人。

6、第二，有勇气的人。我希望他是外星球来的，不是我这个星球的。公司想从100亿美金，跳跃到1000亿美金的时候，就要找1000亿美金星系公司来的。他比你拥有更先进的管理理念的等等，特别重要。第三，成熟期最重要的事情，是你老板亲自带领做变革锅。一个空降兵再厉害，这个公司原来的臣子是听你的，所以他唯一成功的可能性就是你是变革的一把手，他来做你的副手，否则没戏。组织变革的时候，都是原来关系的打破，利益的打破，业务流程的打破。成熟期如何面试高管8有了这个方向，面试高管的时候，今天我是快速成长的，我就着重去问这个人有没有体系，以前团队怎么搭的，怎么招聘的，怎么管理的，区域怎么管的，会议怎么开的，业务是怎么的

7、，年度目标怎么定的，目标怎么分解的，目标的过程和结果，有哪些管理工具给我晒晒，哪些管理报表给我看一看，每个月的区域会议怎么开的，绩效考评是怎么做的，会着重的去问他所有跟体系相关的东西。所以，老板为什么要学体系，否则你问都问不出来，根本不知道问人家什么东西。如果是要破局了，就问这个人，以前有破局的经验吗，讲讲以前怎么破的局，最难的一件事情是怎么过来的。招人的商业模式9招人的商业模式什么意思？举个案例，同样招一个销售副总，如果我们公司是以大客户营销为模式，我都是航空公司的客户，那么这家公司另外一家公司它是做地推的，中小型企业，他是客户挨家挨户去敲门的，那个是他的客户。我们两个公司同样要招聘一个销售

8、副总，找的人是不是一样的？ 不一样。这是业务模式决定的。找大客户的，大客户都是签大单的，他需要这个人对行业所有的人都非常熟，甚至能刷脸，有极强的人脉关系，有极强的对这个行业的理解，所以我只能从行业内的资深人士里面找。媒体的找媒体，航空的找航空，软件的找软件，硬件的找硬件，这叫大客户销售。大客户销售的产品客单价，均价过100万的以上的叫大客户，销售可以是几个亿，可以是几千万。 但从销售的难度来讲，100万以上的单子相对就比较难签了。你光陌生拜访人家不一定会理你了。我邻家的Sales要做的是小工厂，小企业的，这个时候他就需要一个地推的销售的负责人，可能美团做商户的，阿里做小企业的就特别合适，因为都

9、是小B。所以大B和小B是不是一样的，我经常看到大家，我是卖大客户软件，天天跟华为竞争客户，然后招来了一个小B出生的SalesVP到他公司来，然后他跟我抱怨说为什么阿里巴巴的人这么烂，一个客户的门都敲不进去。我说应该不会，我帮你看看，我一看我说你招错人了，这个人是卖软件的，卖硬件的，你们是做云计算的，你每次都是跟华为在一起竞争的，你肯定是要找这个领域当中的人，小B的那个人对你行业不了解，他对你的客户也没有客户资源，你就招错了，完全错掉了。所以现在很多智能硬件公司要找的业务的老大，基本上就是大客户导向的。这三个全都是硬的东西。 销售招聘案例10给大家举个案例，这是我们做的Top Sales胜任力模

10、型。我们认为顶尖的Top Sales长成这样，然后再把胜任力模型转化成为了面试表格。所以面试表格是要分析出岗位基层素养、硬性和软性的东西以后，胜任力出来以后，转化成一张非常正式的面试表格，通过问题的层层设计能够帮助我们问到底层的素养。一个顶尖的销售，底层素养应该是诚信，第一层的能力要求是有性驱动性，第二特别喜欢干销售，特别喜欢跟人打交道，第三说到做到，这是一个Sales底层的要求。 有了这一层你就可以把这个人招进来了。那么招进来以后，哪些Sales会变成不错的Sales？它需要具备第二层的能力，第一又猛又持久，很多人很有激情，但是三天热情，所以我们要找到很有热情，有很持久的人。第二个很开放的人

11、，他能跟各种各样的人去学习，不能找那种很固执的人。接下来，顶尖的Sales还需要再加一层，叫做悟性，学习能力。所以这个三角形就告诉大家，它是通关的，通关的第一层决定要不要招进来，第二层决定招进来行不行，第三层决定招进来，能不能成为一个顶尖的Sales，屡试不爽。这是我们从全国5万个顶级的Sales里面花了好多钱做出来的。我们把它转化成一个销售面试表格，我们每个人都要去遵守面试表格，然后得出一个共同的结论，这个人到底行不行。所以招聘是需要花时间的。 Top Sales 人才画像11诚信悟性（学习及思维能力）又猛又持久（韧性及勤奋）OPEN（外向及亲和）要性（驱动力）喜欢干销售（销售职业认同）言出

12、必践（目标承诺及追求）如何成功Offer你想要的人/09招聘渠道之“一鱼五吃”（1/3）13以前客户委托我招人的时候，不管这个行业这个人我熟不熟，我一定能在两通电话以后找到这个人。我的方法特别笨，但是非常有效，“一鱼五吃”。比如，我今天认识了吴总，是来自于联通体系的业务的管理的一把手。 吴总身边有没有五个像你这样优秀的人，同行业当中，有没有五个？如果今天我要去挖一个电信行业的业务的高管，我应该讲，吴总我告诉你，我这里有个朋友，她这个公司特别好，我跟你讲讲他的情况。我不知道您有没有兴趣，如果你没有兴趣的话，你能不能给我介绍一下你的朋友。当然前提我们俩应该是有信任的，然后我就一定能找到。这个叫我发

13、明的一个非常有效的方法叫“一鱼五吃”，就是我特别相信一个人身边一定有五个跟他同样的人，然后你把那五个人给挖出来。别人为什么愿意介绍朋友给你？首先你们肯定是有信任感的，如果没有信任感，别人肯定不会介绍给你的。 要做到“一鱼五吃”的话，最难的是一度人脉，就是直接认识的人的品质，不是数量。品质决定了二度人脉的数量和品质。举个例子，为什么这么多年我积累了这么多人，我们业内基本上哪个投资人，他们想找人一定是通过我的。原因是我刚刚入这个行业的时候，我比所有人都勤奋，我平均一天拜访五个人，雷打不动，一天五个，一周二十五个，这是我最少的量。 招聘渠道之“一鱼五吃”（2/3）14我一周见的这25个人，没有那么功

14、利.就是因为你很厉害，我想来认识你,这些人基本上都是跟我这个行业相关的，要么是投资人，要么是各个公司的CEO Boss，要么就是各个公司的牛人，所谓的高端的非常优秀的候选人，我都会去见。我见你的目的没有说直接你来，不是的，我就是要跟你交朋友。然后我从你身上学东西，当然我也会把我的东西给你，永远是抱着交朋友的目的出去的。我至少是一个礼拜见25个人，我一周积累的是多少？25个一个月积累多少？一百个，一年1200个，然后你突然会发现人脉是会升级的。我以前有个习惯，我每年都会丢一个手机，为什么？我就想看看我半年人脉有没有升级，我是自我驱动，我一的让我奋斗的理由就是我能不能变成更好，就是通过这种方式。所

15、以，我不断的强迫自己手机里面有没有更多牛人，然后我需要看到自己的进步，所以我就比较变态，每半年我去会看一下自己的简历，这个工作我至少持续了5、6年的时间。 这五六千个人里面，都是我的一度人脉，这一度人脉里面我不断的去升级，所以我的二度人脉是很厉害。有一次我做了一个测试，就在脉脉规则没有改变之前。有一次，我们公司小朋友说，Cherry，我发现我们只要干一个事儿就行了，就是开拓一下你的二度人脉。因为我的一度人脉在通讯录里头就1200个，每年都换的，我的二度人脉里在脉脉里头有10万个，10万个点开一看全都是投资人、CEO和高端候选人。我的小孩看到流口水，他们非常想去接触到这帮二度人脉，因为他们是做招

16、聘的，做培训的，做企业咨询，他们想认识更多人，他们说老板你为什么认识这么多牛的人？ 招聘渠道之“一鱼五吃”（3/3）15我很多时候比脉脉的人还要了解脉脉，因为我的一度人脉牛。我发现，因为我认识红杉的某个老大，他所有的通讯录里面的人都导到我的二度人脉了。你认识了一个普通人，他也会有他的通讯录里人导过来，但这里的人可能也就普通。当我认识了一个大佬，大佬的通讯录里面所有的名单我都可以共享的时候。然后我还去拜访，我说我是谁的朋友，我看你也是她的朋友，我不知道有没有机会能够认识一下你，有的人会很直接，问你有什么目的。 我说我是做这个行业的，我看看能不能帮到你，或者你觉得我帮不到，你帮帮我也行，别人不会拒

17、绝你的，我就会保持这样的匀速去做。我这里想跟大家分享的招聘渠道，这个方法我觉得这么多年用下来，我很容易见到我想见的所有人。然后人再不断的升级，我认为这是一个老板很重要的事情，因为你升级人脉的过程背后不是说只是很功利的，我要得到什么，而是你在让自己不断的进步的一个事业，这个很重要。我后来到年纪大的时候，我才明白人脉就是钱脉，你在哪个level的人脉里面，就有多少做生意的机会，就是这样子。 我说了那么多，我想鼓励的是你们多去见比较优秀的人才，你管他要不要招，你管他要不要怎样，因为这个对你有帮助。这个是我认为招聘渠道里面，我要跟大家分享的地方。面试三个核心关键点16他为什么要离开？他为什么要来这里？

18、他的动机是什么？他的初心是什么？这个很重要。动机就这个人到底能力怎么样？包括现在的能力和以往和未来的潜力，都要考评。质量期望你们知道很多时候你看中了一个人，但最终这个人没有来，核心原因是期望值不对等，所以最后你看中的人都没有来。所以我们在招聘中，最核心的面试表格设计的都是这个原理。怎么样去做人才画像，是设计整个面试招聘的核心。第二个问题要重点的问就是动机，他的能力还有他的期望值，这个非常重要。 每轮面试考察点17你们面试第一面，基本上十分钟之内pass掉一个人。一个不合适的人，十分钟之内你知道他不合适。为什么？感觉。所以第一面的时候，往往面的是味道，跟我合不合。第二，考察他以往工作经验匹配不匹

19、配，就是能力匹配。第一轮：考察胜任力、闻味道如果初试过了，再聊的时候，重点底层的东西，底层的职业素养符不符合我们现在阶段，跟我们的业务符不符合。所以第二面主要问一些你看不到的东西，要不停问，用各种方式问。但是不要问结论，问的是干过什么事情，这叫行为面试法。一个人说什么不重要的，一个人做过什么，怎么做这个事情，做事的逻辑思考能力和他克服了什么困难，背后所呈现的勇气和个性才是最重要，所以我们永远要问他干了什么，受过什么挫折，这个挫折是怎么爬起来的。 第二轮：关注求职动机、期望值、冰山下的潜质、第一轮中的疑问当谈的差不多的时候，重点要做的是管理期望值。老板遇到一个100万的人，恨不得50万offer

20、他，人家薪水原来100万，这是做老板的心态。一个原来薪水是50万的候选人，当他跳槽的时候，底线是30%的增长，很多人会更高， 50万就希望是100万或者80万，这就是人性。老板希望100万的人只要50万，50万的人希望80万和90万，所以失败概率很高。管理好双方的期望值，真正能够把人招到公司上班的核心。怎么控制人家的期望值？虚的东西是有用的，志同道合。真正要把期望值管理下来，请走销售流程，挖人家的需求，挖人家的痛点，现在你这么痛苦，把痛苦无限的放大，把他的需求无限放大，很多时候满足一个人的需求，远远不如解决他的痛点来得深刻。砸中一个人，他希望123，我说我给你234，那他一般不会动心的。但是他

21、说这件事让我活不下去了，你就解决这个事儿，解决了，我们真正能够跟候选人把offer谈下来。第三轮：期望值管理怎样算是个好的offer18如果我是个初创公司，我offer一个高管，一定是薪水比他原来在大公司低的。如果在我这儿拿的跟他以前一样，我认为这个人是没有创业精神的。想来创业，享受高股权，又要拿高底薪，不愿意承担风险，我觉得你说的再好，你没有创业精神。在公司快速成长期的时候，招聘高管的时候，尽量薪水跟他以前是持平的，这样他人心里就比较舒服，因为他原来在大公司养老，他到你这里他付出多倍的努力。所以你很清楚，他要比原来辛苦很多倍的，所以你如果薪水让他持平。然后股权上给他一点倾斜，他会比较舒服。当

22、如果是个大公司，要去offer一个人的时候，你很清楚的知道这个人过来，他的权利不会很大，给他的股权也是很少的。这个时候你给钱多，但给钱多是一次性给他，还是他做好了以后再分批给？所以要把绩效奖励做得非常重，因为你主要要通过后面的绩效表现去判断这个人的能力。股权也是一样的，给他的股权分四年分五年，其实对老板来说是最划算的。一个高端的人才到你公司，如果这个人不行的话，半年就能判断出来，如果锐利一点，可能一个月。那么当这个人走的时候，没有达到公司一年的工作时间，实际上承诺给他的期权一毛都拿不到，公司是没有任何的损失的。他拿到你的期权的时候，也是因为他已经做到了那个结果了，而且他留的时间是一年以上了，他

23、才能够去兑现四分之一。所以，offer这个过程，企业方永远是甲方，候选人处于一个被动的情况，候选人有的时候没有安全感的，他会有各种担心，所以我们在跟候选人谈的时候一定要有同理心，这是非常重要的。面试原则19要面试一个人，那么参加面试的一定是这个人的直线老板。这是一个One，第二个One是老板的老板，第三个是HR，三方必须参与。像谷歌比较极致，整个团队的人都要参与。但一般来讲，这三方必须要参与。因为一个人看的会很偏。第2，不经过这个流程，你、HR也好、老板也好，招进来人，万一这个人不合适，这个锅谁背？所以我们经常会看到很多CEO很轻易把高管啪啪啪招进来，过了几个月高管啪啪啪离职，下面的人会怎么看

24、你？瞎搞，会看低你，但如果说他也参与了面试，他就必须得闭嘴。 所以原则是很重要的。One + One + HR的原则，既能够保证我们选来的人是一家之言。第2，更重要的是我们有个组织原则能够让进来的人大家没有歧义，出问题也很正常，大家共担。不能说出问题的时候全是HR的责任，或者全是老板的责任。One over One Plus HR怎样谈判一个offer20我谈判一个人的offer，我最重要就跟人谈这三个东西。第一，你进来以后我帮你做职业规划，你们以前不谈，但是你有没有想过当一个候选人，高管，VP到你公司来之前，老板跟你谈进来后对你的规划，候选人是什么样的心态？ 他觉得你不仅仅是忽悠，没有仅仅把

25、我当成一个工具用，没有把我仅仅当成是一个压榨的工具，你在为我的发展考虑。这个非常重要。所以每一个offer进来的高管，都要跟他谈，进来以后我有个什么样的想法，我对你的规划，你也可以谈谈这是不是你要的，要达成共识。第二，我会跟他谈近期的收益。第三我会跟他谈远期的收益。这是我谈判offer最核心的东西。怎样谈判一个offer21我尽量不在一个人的层级上过于纠结，因为人性是这样的，一个岗位一个人上去了以后他能下来吗？比如，这个人招进来是副总，过两天你发现这个人不行，把他降成总监的时候，这个人的结局是百分之百会离开。因为他面子上挂不住。所以我一般offer一个人在抬头上，相对比较谨慎的。但我可以告诉你

26、，半年以后或者一年以后，如果你做得好，我可以给你调上去，没有问题。因为你给你太高的抬头其实是害了你。作为一个高管空降的时候，所有的人都会看着你，就是聚光灯下的感觉，一个错误被会被放大一百倍是非常危险的。 我不会因为offer这个人，非要给他一个他能力不称职的或者更高级别，仅仅是为了吸引这个人，这个事情是不能干的。因为半年以后就会发现两种情况，第一种情况他能力有瓶颈，你又得招个老板放在他上面。 这个时候就很为难，再招一个老板，这个人一定会走的。所以这种事儿咱们多想一点，未来的麻烦就少一点。我会很负责地跟他谈，未来的职业发展是什么，给你做的规划是什么，第二个我近期给你什么，我远期给你什么。至于说未

27、来能做什么样的，我会告诉你，在我们公司永远是能者上，如果你做不好，你就得下，做的好你就可以一路往上。如何做背景调查22背景调查一般会问谁？我要发offer之前，高管是一定要做背景调查的。背景调查主要就问两方面，人品和能力。一般怎么问？问以前的老板，问以前的同事。但有没有发现，有时会得到很片面的结论。比如说我离开这个公司，是因为跟我的老板发生矛盾，我老板是个不太好的人，我其实是个特别好的人，这个时候你打电话给他老板，他老板会说你好话吗？ 不会的。所以背景调查是一定要做的，这个是作为一个多方信息的参考，但仅仅是个参考，我更愿意相信我自己的眼光和判断。这是我对背景调查的看法，所以我对背景调查我不那么

28、较真。而且我们都要用发展的眼光去看人，这个人在五年前犯了个错误，难道你不允许人家有进步的吗？你问了他一个五年前的老板说这个人在工作上这个毛病的，你难道不允许他五年以后改好了吗？我们看看自己，你跟十年前的你，五年前的你进步了多少，如果你的老同事他们对你的印象都是停留在五年和十年以前，对你是很不公平的。 所以我还是建议不要那么苛求，而是更应该用发展的眼光去看一个人。新进高管如何安全着陆/10录取通知书的核心要素24一定要确定员工上岗的时间，有一句话叫做夜长梦多，你跟这个人谈定offer，那个人说我公司事很多，需要三个月处理离职，千万不要给他。三个月最多给一个月。当你想给他一个月的时候，你告诉他，我

29、只有两个礼拜，刚好公司有个大事需要你，要么就是你在那上班还没有办完，你先来这儿，先把我这事给我捋捋，你总是有个钩子，就是尽快没有别的东西。千万不要一个月以后，因为黄花菜都凉了，你知道你看中了一个人，有多少人在找他吗？你知道一个高端候选人平均接到多少个猎头的电话，一个好的候选人，总监级以上，平均一天接6到7通猎头电话，也许你跟他挂完，下一个机会是他想要的，他就去了。这叫抢人。Title：岗位职级，如总监、经理Report Line：汇报线Total Package：全部收入 Base：底薪 Commission：提成、佣金 Bonus：奖金 Option：期权New Bird Soft Land

30、ing25个人公司先有群众基础做一个大家都接受的人深入一线了解业务倾听客户声音通过阶段性胜利提高影响力入职培训老板重视，亲自参加人文层面：了解公司前世今生业务层面：拜码头、入江湖配备导师直接老板：辅导业务HR:教练、组织的桥梁老员工：融入文化、团队阶段性规划以季度为单位取得阶段性胜利初步获得组织的信任26高管最重要的是前一年落地，前一年你是要做很多事情的。我以前在阿里接高管的时候，很多海外来的高管，他们刚刚下飞机，我要去接他们，带他们去吃杭州菜，有个好的印象，然后给他们介绍人文的东西，在前段的时间他对你的依赖感特别强，我记得有个高管天天都要找我，你陪我去吃饭喝酒，我说你为什么不找你的团队呢？要

31、找我这个hr。他说因为我们美国公司下班以后同事是不来往的，我只能找你，有一天我在早上礼拜天接到他电话，他说我头发很长了，你能带我去剪个头发吗？ 我所有说的都是真实案例。我也接到很多的电话，当年高管在公司落地的时候，也会遇到很多不好的老板，那些老人对他们进行各种各样的不好的行为，他们也是很多委屈，没有地方说，他不停的来跟你讲。所以我当时在阿里交到了很多好朋友，是我帮了他们很多忙，我觉得这个人人品、能力都特别好，但是在这个分公司就是活不了了。然后我会帮他看别的分公司机会，所以我积累了一大票特别好的朋友。那个时候就是我做hr的事情。从这些简短的案例告诉大家，一个高管落地的时候，要做这三件事儿。高管落

32、地要做的三件事27第三件事第二件事第一件事一个高管，作为CTO落到一个公司去的时候，前三个月马上开始工作，然后提出你施政方案吗？曾经有个人给任正非写了个言书，说开掉神经病。人总是这样的。一个高管落地，最重要的第一件事情，要做一个大家不讨厌的人，这样别人才会来帮你。所以空降兵落地的第一件事儿应该有群众基础，先建立群众基础，要软着陆。所以你到一个公司里面最重要第一件事儿是要有群众基础，做一个大家喜欢的人。 第二件事情要深入一线去了解业务，尤其要倾听客户的声音，比如说你部门有六个工种，最好六个工种全去做一遍，全去轮一遍。以前我们都会安排高管，第一个月第二个月全部轮岗，而且要跟客户接触。第三个阶段，找

33、到已有体系里面一点小小的问题去改进，取得阶段性的成果，获得组织的一部分信任，基本上就存活了。最害怕的是进去以后马上要干一个惊天动地的大事，又不了解公司的情况，又不了解人们的情况，一干肯定是灭了，活不了的。 这是对一个高管，你想你有再大的本事，如果你连生存的关都过不了，有没有机会去展现本事？没有的。公司如何帮助高管落地28第三件事第二件事第一件事首先应该有新高管的入职培训，重点讲人文，公司发展的历史，一定要每个老大都参与，为什么？其实是拜码头。他要通过入职培训了解公司文化，要拜什么拜码头，一定要给他这个机会。不给他拜码头的机会，这个人后面开展工作非常难，我们在公司里工作，谁都知道真正要干一件事儿

34、都得有内部的人脉支持，肯定的，所以码头不拜肯定不行。第二，公司应该给他配导师，有各种各样的导师，直线老板辅导业务，hr给你辅导人文，或者你不理解的东西，老员工跟你讲公司的这些，其实老员工最能帮刷脸。比如说我要跟这个部门去合作，老板我搞不定，但可能有个老员工在公司工作十年，他能帮到我，因为他们曾经是好兄弟。特别重要，老员工是落地很重要的一个桥梁。第三个以阶段性为单位，我们公司也要对这些高管设置阶段性的目标，不要一次性给他一个太大的目标，小小的一步一步的来。 这样的话，在落地的时候人的心态也好，公司也有规划，逐步帮他去落地。要为期一年12个月，人才能真正在组织里面生存。所以我把高管落地当成招聘的最

35、后一个环节，招聘是结束又是刚刚开始。 切记越急于证明自己死得越快，不要急于做战略变革，因为根本不明白情况。但可以做局部的，在了解业务的情况之下，做局部的小变革、小改变是可以的。 文化是组织发展的核心/11企业发酵密码30企业发酵密码，就是公司要持续快速发展的时候，到底要什么？首先公司是应该使命和愿景驱动的。业务驱动的、销售驱动的公司都走不远，因为没有远方和目标，所以公司中间的核心应该是使命和愿景驱动的公司。 企业持续发展，第一个有非常完善的治理结构。治理结构主要包括几大类，第1大类所有跟制度体系相关的，财务制度，人事制度全部都是跟制度相关的。第2跟整个业务运营体系相关的，跟保障体系相关的，这些

36、都叫做治理结构。第二，有了这些完善的东西以后，最核心的是必须要形成一套独特的文化体系。这是第二条腿。第三条腿，那么多事情和那么多文化，需要有人去做，所以第三件事需要有源源不断的人才梯队的建设。使命愿景驱动治理结构人才梯队文化建设这就是我要说清楚的。我们今天最重要的一个工作理论就是企业发酵的密码是使命愿景驱动的公司，然后应该是个三支柱，第一个支柱非常完善的公司治理结构，第二个文化的独特的体系，第三个源源不断的人才梯队发展。 这是我们公司持续发展最核心的东西。马云的观点马总辞职了，我看到马总那份邮件就印证了这个观点。马总讲他最自豪的不是今天阿里做到了多大的规模，而是阿里真正变成了一家使命愿景驱动的

37、公司。他认为做好一家公司持续不断的发展，不重要，重要的是公司有没有制度管理，公司有没有源源不断的人才，公司有没有非常独特的文化体系。这真的是最重要的，是我们的公司顶层架构，这三个东西不能出问题。当我公司一旦启动的时候，我永远要快速的往前奔跑，这个时候需要这个东西，非常的重要。 实事虚干与虚事实干32请问大家怎么做好这些事情能落地？在三支柱里，哪些事情是特别实在的，哪些东西是特别虚幻的，你根本看不见摸不着的。 我总结了一个方法论送给大家，应该是能把这些事情落地非常好的一个方法论。叫做，实的事情虚干，虚的事情实干。比如说治理结构是不是一个最实在的，举个例子，咱们今年销售目标是一个亿，一般的老板会，

38、第一个拆解目标，把一个亿拆解到12个月份，拆解到你的团队，拆解到每个人头，这叫第一步叫做目标分解。 第二件事情，他会去拆解中间的KPI，为了完成销售目标，到底每天要见几个客户，然后我要做多少的销售的漏斗出来，转化率出来。请问，如果你作为老板，作为一个管理者，你要抓着一个亿，你所有做的事情就是刚才说的那些业务上特别硬的东西，能不能做好？能做好，但很难。因为有可能，有可能员工不愿意干，老板说往前冲，员工说我就不想往前冲。或者，老板说你要这样做，我就做不到，我要去拜访客户，我就见不着那个老板，我就肩负不了这个担子，他可能缺能力。所以你会发现，实的事情实干，你特别没有境界，你这个事不可能做得很漂亮，所

39、以这个时候我们要是业务老大应该去学会怎么样去招到好的员工，怎么样去训练我的员工，怎么样去激励我的员工，怎么让我的员工很爽很想干，然后做一系列的考核和培养的事情，要给他们做各种各样的奖励。 貌似这些事情跟你的业务都没有关系，做的全是虚的东西，但这个事儿做完以后，能不能拿到你的结果，恰恰是能拿到结果的。所以这个叫做实的事情虚干，越实的东西你越要虚的成分要加进去，这样这个事情才叫有什么境界，才能把这个事儿做好。实事虚干与虚事实干33虚事实干，还有比文化这个事情更虚的吗？我们怎么去干文化，这么虚的东西怎么去干呢？跟你神交还是在黑板上贴张纸，我就有文化了？公司真正有文化是需要什么？需要落到每个员工的行为里面去，落到每个管理者的日常工作里面去，需要落到每一次的激励和惩罚里面去。公司表彰什么，公司批评什么，要把它做得非常实在，才能真正地落下去。这叫做虚事实干。同样人才梯队的培养也很虚，今天你到我公司来说，我培养你，我就成才？