乌苏里江药业集团管理模式报告方案

1、乌苏里江药业公司组织结构与管理模式报告目 录组织结构与管理模式选择总部管理机构的组织设计总部与分子公司管理模式乌苏里江药业组织结构与管理模式选择的核心结论强化总部层级和职能间的职权分工，加强专业化管理；加强总部的营销、生产、采购物流等核心业务的集中管理能力和职能设置；根据公司战略重点强化公司营销和研发机构设置。总部对下属分厂实行操作型业务管理 ，总部集中营销、生产计划、采购、财务、人力资源管理等控制权；下属分厂的主要任务是执行公司的生产指令，组织现场生产，并在允许权限范围内行使具体操作权。总部管理机构的组织设计总部对分子公司的管理模式乌苏里江药业组织结构与管理模式选择的核心因素分析适当分权：总

2、经理与副总经理的权责划分；职能部门之间分工合作；管理层级间权责明确对分厂集中管理条件成熟：各分厂的业务类似，生产过程可控，生产结果可量化，集中管理效率更高集中管理产生规模效应：专业化能力下属厂不具备，职能集中利于规模化；业务集中产生规模效应，如采购、营销、生产计划战略对组织结构与管理模式的要求：对外要求放权，如营销；对内要求集中管理，快速满足市场核心因素之一适当分权：总经理与副总经理的权责划分；职能部门之间分工合作；管理层级间权责明确1，高管层权责不清，导致高管对总经理的支持力度不够，总经理的管理责任得不到核心管理层与职能部门的有力支撑2，管理层偏弱，公司的中间职能管理层没有起到相应的作用，中

3、层职能部门之间的职能分工不明确,部门间的合作较困难3，快速发展对公司业务管理能力提出更高要求，当前集权化模式已经不能适应市场需求,当前的管理权限集中在公司高层,没有形成管理层级上下的清晰指挥链系统1，总经理与副总经理的管理责任要明晰化,在组织结构的副总经理层次分为五个专业化的门类,分别是研发/营销/生产/财务以及负责公司日常运营的常务副总经理,总经理将相应职权进行分配2，职能部门之间的权责明晰化,职能部门对本部门的业务清晰化,并且既有分工又有合作3，加强总部业务部门的人员配置与管理能力，健全管理制度，使得中间管理层能起到很大的支持作用.当前的管理权限分配现状新组织结构要实现三类分权人员素质对组

4、织结构与管理模式的要求：人员素质越高，越应该更多分权；人员素质越低，越应该更多集权营销中心下属分厂总部管理机关人员素质特点对组织结构及管理模式的要求将营销中心迁到北京主要有两方面的益处：信息更灵通、高素质人力资源更易得。营销中心的人员素质要求必须很高，市场竞争的本质是人力资本的竞争高素质的人力资源要求更多分权，销售业务的特点也要求一线人员必须有处理客户需求的权限，故应对营销中心单独管理，更多分权各分厂由于历史及地域原因，在研发、生产、采购、质量、物流、财务管理等方面与当前企业所要求的能力差距巨大。采取操作型管理模式，乌苏里江药业的下属分厂定位为生产车间，由公司管理总部制定操作性的管理制度，分厂

5、是执行机构乌苏里江药业管理总部人员素质界于生产分厂与营销中心之间，可以承担职能专业化部门范围内的管理工作采取职能专业化的组织结构，将具备相关专业化管理知识的人员组成职能管理部门，对分厂实施操作型管理核心因素之二对分厂集中管理条件成熟：由于各分厂的业务类似、生产过程可控且生产结果可量化，集中管理效率更高过程可观察性结果可观察性结果可区分性由于生产过程的可观察性，可以对下属生产厂实行高度集权的操作性管理，并对全过程实行严密监控，及时处理例外事件生产的产成品质量及成本等指标都有专门的检查设备、检查部门、检查程序，故生产活动的结果具有较高的可观察性生产活动的结果可观察性表明高度集权更有利于产品质量的提

6、高与产品成本的降低由于采用了计件工资制度，生产活动的结果可以严格区分，考核指标可以落实到个人结果的可区分性表明各分厂可以定位为“生产车间”，实行高度集权的管理模式更有利于效率的提高对五个分厂实行高度集权的操作型管理模式，分厂定位为乌苏里江药业的生产车间，将主要管理权限集中于公司管理总部，分厂只是执行机构分厂的生产特点对集权的要求组织设计结论各分厂的生产过程是可以进行严格监控的，而且生产过程必须按照GMP的标准操作流程进行生产乌苏里江药业的大批量生产技术要求公司总部机关采取职能专业化的机械式组织结构，并要求总部对分厂采取操作型管理模式大批量生产技术的特点对组织结构与管理模式的要求乌苏里江药业当前

7、的多元化程度较低，仍然集中精力于药业产业，下属的分厂实际都是生产车间，其从事的生产活动及采用的生产技术相同点较多，大批量生产集中化管理效益更高采取职能专业化组织结构，将采购、生产计划、仓储运输、研发、营销等职能集中化管理，有利于：1. 专业化和效率提高;2. 易于部门内部的沟通;3. 强化了职能人员的权威;4. 简化了培训.乌苏里江药业各分厂的大批量生产技术是比较成熟的生产技术，而且每个车间都通过了GMP认证，生产操作规范已经比较健全，可以做到每一项生产活动都有标准的操作规范可以遵循，管理难度不高采取操作型管理模式，将乌苏里江药业的五个分厂的主要管理权限进行集中，提高管理的专业化与效率，同时可

8、以将采购、研发等需要集中的业务统一管理，有利于产生规模效应而降低成本核心因素之三集中管理可产生规模效应：专业化管理能力下属厂不具备，职能集中利于规模化；业务集中产生规模效应，如采购、营销、生产计划1，当前职能部门能力偏弱，集中比分散更能发挥专业特长，产生规模效应.下属的财务管理/人力资源管理/营销管理能力都比较低下,将这些职能集中由专业人士及部门管理有利于提高管理水平,获得规模效应2，下属分厂的财务/人力及营销管理能力较弱，不能单独支撑分厂的运营管理3，相关职能集中后减少了总部与分厂的沟通层级,有利于沟通以提高效率4,专业化管理：总部具备专业化管理的知识，集中管理可以充分利用并发挥专业人员的才

9、智1，采购业务集中管理，便于提高采购量，降低采购成本,降低代理成本2，营销业务集中，因为 分厂的产品营销渠道、销售模式等都是相同的，营销业务集中便于专业化管理，提高效率3，生产计划统一由总部管理，便于总部协调营销、采购、生产计划三者的关系，做到工作围绕市场展开4,业务集中利于资源在公司内的灵活调配,增加公司人财物等资源的利用率5,业务集中可减少人员在总部与分厂的重复配置，降低人员成本管理职能集中的原因业务集中的原因核心因素之四战略对组织结构与管理模式的要求：加强企业的营销能力与研发能力，如在哈尔滨设立研发中心哈尔滨研发中心1,研发在战略的重要性日益明显:新的战略定位要求乌苏里江药业具备哑铃型组

10、织结构,即强化营销与研发这两个关键环节,研发是对战略实施的重要支撑2,加强与至诚研究所的合作:至诚研究所地处哈尔滨,将乌苏里江药业的研发机构设在哈尔滨便于研发人员与至诚研究所的交流与合作3,快速提升研发能力:哈尔滨的信息及知识获取更容易,研发人员可以利用至诚研究所的科研设备,快速提升研发能力4,在哈尔滨更易获得人才:虎林地理位置较偏远,不易获得并留住优秀的研发人员,可以利用哈尔滨研发中心作为吸引人才的平台设立哈尔滨研发中心的原因乌苏里江药业面临的竞争特点要求加强营销的管理，并且在管理过程中更多分权动态性异质性变量数目乌苏里江药业面临的外部环境动态性很高，社会、经济、国家政策、技术、市场竞争等都

11、在变化适当分权给直接面对市场的营销部门，使得处于竞争前沿的人员和机构拥有适当权限及时处理竞争问题影响企业发展的外部环境因素涉及到很多门类的相关知识，环境异质性较高，需要多门类的人才来解决企业高层领导的知识是有限的，需要分权给拥有专业知识的人才来解决相关问题，故应加强职能部门建设当前市场竞争日趋激烈，影响企业发展的环境变量数目众多，但都对企业至关重要企业高层应集中精力思考战略问题，而不应为琐事分神，应当分权给相应职能部门并监督执行将营销中心权限加大，使其具备及时响应市场竞争的权限，并将营销中心设立在人才丰裕及信息灵通的北京营销面临的环境特点对分权的要求组织设计结论乌苏里江药业战略定位为专注于现代

12、中药的营销与研发并重的先进企业，当前最紧迫的是营销，将营销中心迁到北京是当务之急普药销售处方药销售普药销售在初期是渠道的竞争，拥有密集分销网络的厂家占优势；随着竞争加剧，价格竞争是不可避免的过程，必须坚持成本领先战略才可在普药市场上立足，普制刺五加针、双黄连针等的成本控制是竞争利器先期应分权给普药销售队伍，使其灵活面对市场变化，故将普药销售纳入北京营销中心；同时加强普药生产分厂的操作型集权管理，密集监控降低成本，以取得成本领先的竞争优势处方药销售的关键是销售队伍的培训与销售过程的支持与监控，处方药的销售成败取决于销售一线的、直接接触客户的销售人员的绩效，故应给予销售人员足够权限以及时快捷的处理

13、客户需求由于处方药销售的特殊性，应将销售队伍统一纳入北京营销中心管理，并为营销中心配备相关专门人才，对销售进行及时的支持与监管业务特点对组织结构的要求目 录组织结构与管理模式选择总部管理机构的组织设计总部与分子公司管理模式公司总部原有组织结构董事会董事长总经理工 会妇 联质保部工会主席设备动力部生产部供应部副总经理财务部总会计师副总经理宝清分公司迎春分公司哈尔滨分公司佳大子公司技术部市场销售部总工程师副总经理人力资源部办公室证券部总经理助理乌苏里江药业新总部组织结构生产副总设备管理部生产管理部质量管理部常务副总采购管理部行政管理部信息管理部人力资源部虎林总厂哈尔滨分公司迎春分公司宝清分公司佳大

14、制药有限公司财务总监财 务 部审 计 部产品研发部研发副总至诚研究所技术工艺部营销副总销售财务部销售二部销售一部储运部市场部销售支持部新产品推广部销售人力部董事会监事会战略发展部总经理股东大会北京营销中心哈尔滨研发中心专业委员会专家管理委员会新总部组织结构中五个副总经理的职责简述营销副总经理:主管北京营销中心的管理工作,包括乌苏里江药业的销售队伍管理及北京营销中心人员管理研发副总经理:主管哈尔滨研发中心产品研发部及技术工艺部的管理工作,并负责与至诚研究所的协调工作常务副总经理:主持虎林总部日常运营,总经理不在虎林总部时代替总经理处理管理事宜生产副总经理:主管包括虎林分厂共五个分厂的生产管理工作

15、财务总监:主管全公司的财务管理工作北京营销中心哈尔滨研发中心后方生产基地乌苏里江药业有限公司公司原有组织结构有九个主要方面变革（1）加强研发机构设立北京营销中心研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，增加政府机关相关手续办理的职责营销中心增加人员配置，并在北京设立专业营销中心,北京营销中心设营销副总经理一名，主管北京营销中心的日常工作，营销副总的直接上级是公司总经理设立采购中心统一采购采购供应部加强统一采购管理与原辅材料仓储职能，并将采购供应部由常务副总管辖以加强成本控制力度新设战略发展部战略发展部的主要职责在：战略发展部主持制订公司整体发展战略;为高层管理提供经营环境分析和建

16、议；研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，并增加政府机关相关手续办理的职责公司原有组织结构有九个主要方面需要变革（2）新设审计部总部新设审计部门，对日常经营活动加强审计监管成品仓储运输由营销中心管辖成品仓储与运输的管辖权划拨到北京营销中心，在哈尔滨设立中转库以适应冬季寒冷气候和快速配送的市场要求公司总部的职能专业化建设总部设营销、常务、生产、财务等专业职能部门，总部管理以职能专业化组织结构进行管理新设行政管理部将办公室更名为行政管理部，工会主席由行政管理部部长兼任，行政管理部将一些管理方面的杂事统一管理，由部门内人员兼任即可设立生产管理部统一制定生产计划加强总部生产管理部的职

17、能，其职责主要是与营销、采购等部门协调做好生产计划，为下属分厂排产,会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划新设立战略发展部：战略发展部主持制订公司整体发展战略;为高层管理提供经营环境分析和建议；设立战略发展部的原因战略发展部的人员配置及隶属关系1，乌苏里江药业进行规范化管理改革后，公司的发展必须以战略为指导方向，一切经营活动都必须围绕战略实施展开，故战略的重要性日益明显2，必须有专门人员及部门负责信息收集和战略建议3，战略发展部也是公司高层管理人员的高级参谋1，战略发展部直接归总经理管辖，直接向总经理汇报工作2，战略发展部配置2人，一人为部长，一人为科员3，战略发展部的主要职责

18、：协助制定战略、收集内外环境信息、协助制定经营计划、进行行业研究,高管与部门的考核体系设计、全面监控公司业务进展并为高管提供发展建议研发机构由原先一个人增加到五人，并将研发机构迁到哈尔滨，并增加政府机关相关手续办理的职责研发部门的现状研发机构变革方向1，当前乌苏里江药业的研发能力较弱，这与企业的发展阶段是有关的，在企业成长期最重要的是生存2，现阶段需要进行战略定位及长期发展的准备，根据战略定位，乌苏里江药业现阶段研发的投入应继续加大3，刺五加针及刺五加大输液占销售的比例较大，但考虑到产品生命周期，必须不断推出新产品并持续地拥有重磅炸弹型的新药4，在虎林留不住优秀科研人才5，与至诚研究所的合作缺

19、乏深度,没有充分利用至诚研究所的科研资源1，将研发机构设在人才及信息都比较丰裕的哈尔滨,在哈尔滨吸纳科研人才,利于研发能力提高和人才稳定化2，增加与政府药品监督管理部门及相关卫生、工商等部门联络办理审批手续的职责，并设专人负责此项工作3，研发机构设研发副总经理一人，统管研发机构内的产品研发部、技术工艺部工作并协调至诚研究所，研发副总经理的直接上级是公司总经理4，人员配置增加，研发部门设置13人，由研发总经理带头，设置6人的新产品研发部门，同时设置6人的技术工艺部门营销中心增加人员配置，并在北京设立专业营销中心,北京营销中心设营销副总经理一名，主管北京营销中心的日常工作，营销副总经理的直接上级是

20、公司总经理原有机构对营销的重视程度不足战略定位对营销的要求北京营销中心的组织结构及与总部的隶属关系1，乌苏里江药业原有组织结构是以生产为管理重心的结构，关注的是内部管理，实行大包制销售模式，与销售仅仅是发货与收款的关系2，原有组织结构中缺乏对销售工作的支持与服务专业机构及专业人员3，销售队伍在整个组织结构中处于松散且从属的地位1，乌苏里江药业面临着激烈竞争的外部市场环境，战略定位为集中精力于现代中药产业，并以销售能力为主形成核心竞争力2，战略定位要求对营销部门更多的放权，使其具备灵活应变的市场竞争能力3，战略定位要求营销部门必须拥有高素质的员工，市场竞争的本质是人才竞争1，将销售队伍全部纳入北

21、京营销中心的管辖2，营销中心设销售部、市场部、财务部、人力资源部等直接服务于营销的职能专业化部门3，营销中心设副总经理一人作为最高管理层，直接向公司总经理汇报，公司总经理的主要精力应放在营销事务上，阶段性工作重点是营销采购供应部加强统一采购管理与原辅材料仓储职能，并将采购供应部由常务副总管辖以加强成本控制力度分散采购不利于质量控制及成本降低集中统一采购利于成本降低和分厂间资源调配1，分散采购不利于价格谈判，不利于与供应商发展长期合作关系及对供应商的专业化管理2，分散采购不利于减少代理成本3，不利于分厂间资源调配4,分散采购易导致质量不稳定1，北京营销中心提出需货计划后，由生产与采购协调作出生产

22、与采购计划，采购部统一执行采购任务2，将采购部纳入常务副总管辖之下，使生产管理与采购分属不同职能部门管辖以形成监督与制衡3,信息系统为集中采购提供了条件加强总部生产管理部的职能，其职责主要是与营销、采购等部门协调做好生产计划，为下属分厂排产,会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划管理总部设立生产管理部的原因1，乌苏里江药业当前的各个分厂排产都是由各分厂独自进行，缺乏总体协调，每个分厂的生产需要的原辅材料及其他准备工序都不能及时进行数据汇总2，各个分厂的排产依据是管理高层作出的产值计划，而实际上的生产情况与生产计划的匹配独不到40，给采购工作增加了难度与成本3，当前的生产状况与市

23、场销售是脱节的，所生产的数量、品种结构等不能适应市场需求生产管理部的主要职责：1，会同销售部门拟定公司年度总生产计划及各分厂年度生产计划，生产管理部与营销中心、采购中心精诚协作制定生产计划2，协助相关部门落实公司年度生产计划，并负责生产信息的收集、整理工作3，负责生产任务和指标的下达生产管理部的隶属关系：生产管理部共配置3人，生产管理部部长的直接汇报上级是主管生产的生产副总经理，同时生产管理部部长对下属分厂的生产管理岗位人员进行垂直管理生产管理部的主要职责及隶属关系总部新设审计部门，对日常经营活动加强审计监管管理总部设立审计部门的原因1，乌苏里江药业的日常经营活动中，特别是财务活动缺乏应有的监

24、督机制2，对经营活动的经济监管需要专业的审计知识，公司高层领导缺乏审计工作的经验与相关知识，需要具备专业知识的专业人员独立从事审计监管工作以杜绝经济犯罪3，审计部门的设立向公司全体员工传达遵纪守法的公司要求1，人员配置：审计部部长一人2，主要职责：审查财务和经营资料的可靠程度和完整性；对人员实施离任经济责任审计；负责资产重组、债务重组和产权变动审计等3，审计部部长直接向财务总监汇报工作，独立进行审计工作审计部门的主要职责及隶属关系成品仓储与运输的管辖权划拨到北京营销中心，在哈尔滨设立中转库以适应冬季寒冷气候和快速配送的市场要求将成品储运部交由营销中心管辖的原因1，乌苏里江药业的战略转型到以市场

25、导向，必须对市场需求作出快速准确的反应。以前成品储运部是独立核算的承包制实体，难免对市场反应不太及时2，成品储运部隶属于营销中心管辖，方便北京营销中心及时准确掌握成品的库存情况，及时发出产品生产信息，并与采购及生产部门协调生产计划以保障市场需求3，虎林地理位置偏僻，交通不便，特别是冬季，运输的难度及成本较大1，人员配置：仓库管理员一人，搬运工一人2，在哈尔滨设立成品中转库，哈尔滨中转库的管理人员直接隶属于北京营销中心的储运部3，部门职责：负责成品的仓库管理，保证账目相符；负责各产品的及时发货及配送；对库存及配送费用进行控制，减少成本成品储运部隶属于营销中心，并在哈尔滨设立中转库总部设营销、常务

26、、生产、财务等专业职能部门，总部管理以职能专业化组织结构进行管理乌苏里江药业总部管理的现状1，总部组织结构设置目的不明确，不能体现阶段性战略重点所在2，营销管理的重要性没有得到突出3，生产管理出现多重领导，生产部对生产负有责任，同时专管四个分厂的副总经理也对生产直接管辖4，原有的组织结构是国有企业沿用多年的组织结构的翻版，有一些设置已经不能满足市场竞争的需求乌苏里江总部实行职能制组织结构1，在管理总部设立营销、研发、财务、生产、日常运营管理五大职能部门，每个职能部门设立副总经理一名，分别由具备专业素质的高级人才担任各职能部门的副总经理并主持部门内的管理工作2，五大职能部门的直接上级是乌苏里江药

27、业公司的总经理3，五大职能部门各有专业分工，同时必须协调合作将办公室更名为行政管理部，工会主席由行政管理部部长兼任，行政管理部将一些管理方面的杂事统一管理，由部门内人员兼任即可设立行政管理部的原因1，将公司营运中的杂事集中管理有利于提高 效率，并且减少协调成本2，工会是政府规定必须设立的机构，但单独设立专门机构及人员负责工会工作又显得工作量不太饱和，故应将工会纳入行政管理部管辖，由部长兼任工会主席即可。3，在乌苏里江药业公司管理总部常务副总经理之下设立行政管理部有利于日常运营的高效运转行政管理部的人员配置及职责1，人员配置共三人，部长一人，会议与档案管理一人，一般管理事务一人2，行政管理部部长

28、直接汇报的上级是公司常务副总经理3，行政管理部的职责：对外公共关系和重大事件的协调管理；工会、妇联等的组织建设；档案和印章管理工作；车队、保安、食堂及其他后勤的管理工作等总部与虎林厂的关系定位及佳木斯分厂定位乌苏里江药业公司管理总部设在虎林，公司管理总部的职能管理部门一方面对整个公司的五个分厂的相应管理负责，同时兼任虎林厂的相应管理职能，虎林分厂与其余四个分厂同等地位；将来业务发展到一定阶段时，如果总部的一些管理职能岗位工作负荷过大或不利于监督管理时，可以考虑设置专门人员只负责公司的管理，而将虎林分厂的管理职能剥离开来设专门管理岗位。当前对佳木斯分厂的管理定位为与其他四个分厂同等地位的分厂，在

29、乌苏里江药业公司内仍然视其为一个生产车间来加以操作型管理；如果将来发生股权变更，再视具体情况而定。总部与虎林分厂的关系佳木斯分厂的定位目 录组织结构与管理模式选择总部管理机构的组织设计总部与分子公司管理模式按照集分权程度的大小，公司总部对下属分厂的管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式管理类型财务管理型财务战略型战略管理型战略操作型操作管理型分权集权财务管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 下属公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管

30、理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 主要以战略规划进行管理和考核； 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门 公司组合的协调发展； 投资业务的战略优化和协调； 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理 相关型或单一产业领域内的发展 主要以财务指标进行管理和考核； 总部一般无业务管理部门 关注投资回报； 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资活动分权集权财务管理型、战略管理型、操作管理型三种管理模式的管理内容、关注重点、控制手段与适用性的比较管

31、理模式需要的管理职能财 务管 理战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 公司战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供公司总部职能监 控 发 展控 制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，公司总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链乌苏里江药业总部与分厂之间的权力关系有着不同的划分投资决策权经营计划和费

32、用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求操作管理型控股公司管理模式特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过总公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经

33、营行为的统一、公司整体协调成长应用企业总公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期美国的ATT等母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通过“资产经营责任书”下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与下属分厂长期持续发展相关的管理指标考核（如新

34、品开发），并纳入对经营者的考核范围投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略、下属分厂战略并组织实施 规定额度以下报下属分厂职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权对下属分厂的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制下属分厂严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批:总部负责行业市场研究，进

35、行投资决策操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属分厂主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属分厂的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属分厂的职能部室对下属分厂的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品

36、牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属分厂的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予一定的日常经营支出权限，下属分厂在预算范围内具有自主权每季度对下属分厂的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属分厂的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门操作管理型管理模式的优点和缺点优点下属分厂业务的发展受到总公司的充分重视由于总公司的职能部门与下属分厂相应的职能部门的控制关系，控制距离短，总公司能够及时得到下属分厂的经营活

37、动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 下属分厂的经营活动得到总公司的直接支持，总公司能够有效地调配各下属分厂的资源，协调各下属分厂之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的下属分厂可以起到很好的管控作用缺点下属分厂资产、经营一体化导致下属分厂的产权关系不够明晰，总公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 下属分厂往往只重视眼前利益，下属分厂的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致总公司与下属分厂的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着下属分厂的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对下属分厂

38、的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属分厂权限将弱化至操作层面，但可以作为成本中心存在总部的业务部门将对下属分厂的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分厂权限，核心职能

39、权限上收建立总部职能部门对下属分厂对应职能部门的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属分厂的相关业务进行对口管理主要管理权限的分配(1)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权战略规划权：总部制定总战略及战略实施方案并组织实施，分厂只是战略的执行机构，公司总部统一负责对下属分厂的战略规划管理下属分厂的主要职能部门提出本部门的发展建议分厂领导汇总信息后形成分厂发展建议乌苏里江药业战略发展部下达各分厂的战略规划及实施方案形成公司公司战略决策意见乌苏里江药业公司董事会细化实施方案分厂的战略实施及考核乌苏里江药业

40、公司管理高层提交 1提交提交提交56 7 反馈89234其他部门参与配合相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核相关信息总部方针政策战略规划(目标和战略)不同的情形假想 修订修订 考核监控规划调整改进相关信息战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核战略和计划控制是总部管理控制系统的核心乌苏里江药业公司的战略管理流程战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略职能部门及下属分厂制定战略实施方案战略实施、监控总部质询/批准各职能部门或下属分厂战略实施方案发现、关注新问题；组织战略发展部深入调查或解决重新评价乌苏

41、里江药业公司的发展战略，在总经理领导下起草公司战略规划在职能部门工作小组的支持下，起草制定各部门的战略实施方案对职能部门或下属分厂战略实施方案逐一质询，提供方向性指导通过主要关键业绩指标来体现战略的实施情况，并随时跟踪及修正战略9月10月11月随时进行随时进行乌苏里江药业公司总体战略规划主要内容1.公司发展战略及战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 -主要发展机会 -主要威胁3.本公司现状分析各部门情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点人才4.公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组 -

42、放弃哪些产业 -进入哪些新业务行业 -各业务单元的发展侧重点主要战略举措 -关、停、并、转 -合资、兼并5.乌苏里江药业公司财务目标预测总销售额投资资本回报6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结主要管理权限的分配(2)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权投资决策权：下属分厂对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并、固定资产购置等重大决策均由总部审批；总部负责行业市场研究，进行投资决策分析、论证战略发展部将论证结果上报最高管理层讨论，并提出意见最高管理层讨论批准项目要求编制文件战略发展部负责统筹有关法律及其

43、他文件的准备工作财务部、下属分厂或下属分厂参与准备工作最高管理层批准有关文件项目提出及论证下属分厂、下属分厂或总部有关部门提出项目要求战略发展部报告最高管理层，并组织论证财务部、子公司或下属分厂参与论证实施/监控子公司或下属分厂负责具体实施财务部负责融资与收款战略发展部负责监控并在财务部的协助下提出分析评估报告下属分厂资产经营(产权转让、资产重组、收购兼并等)管理流程：乌苏里江药业公司年度投资计划制订流程投资决策委员会总经理常务副总经理投资管理部拟定年度投资实施方案是否同意存档是否批准公司战略规划，设定初步财务业绩期望董事会财务部拟定年度投资指导意见提供公司财务状况支持提供投资业务支持审核是否

44、同意是否审核年度投资实施方案战略发展部提供外部经济发展与公司发展研究报告审核是否同意是否乌苏里江药业公司投资项目处置管理流程投资决策委员会总经理常务副总 财务总监董事会财务部战略发展部提供财务分析支持行业发展趋势分析资产经营现状分析投资项目处置建议与方案审核是否要求补充材料深入论证？是否同意审议是否同意审议是否同意签署意见方案实施存档资料补充方案论证是是是是否否否否现阶段/下一阶段主要管理权限的分配(3)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权物资采购权：总部统一采购，只有非标准且小批量的物资由分厂在预算内采购；资产购买与处置、技术

45、改造等重大决策均由总部审批公司统一采购可以考虑在哈尔滨建立采购中心总部对分厂及机关的采购权实行垂直化管理销售、生产、采购的协调采购业务由职能部门负责，其他部门不得参与将各分厂的物资统一采购可以形成采购的规模效应，有利于降低采购成本、保障采购物资的质量、减少采购的代理成本市场销售的规模增大后，采购量会随之加大，可以考虑在适当时机在哈尔滨设立物资采购中心，统一收集供应商信息及市场行情。订货及付款到货后，再根据各分厂的需求进行配送公司总部设采购职能部门，下属分厂也设采购职能部门，但下属分厂的采购部门主要职责是收集及上报采购信息（低值易耗品可在预算范围内独立采购），总部采购部对分厂采购部实行垂直化管理

46、转变管理观念，一切活动围绕市场销售展开，采购计划的制定是以销售计划与销售预测为出发点的，要建立销售、生产、采购等环节的协调机制一旦公司化管理的方案得以通过，必须保障管理制度的严肃性，采购业务要在既定的业务流程下规范运行，其他部门及任何个人都应该遵守公司制度，不得对采购业务干涉设备及配件、原辅材料、办公用品三类物资的采购权限分配设备及配件原辅材料办公用品1，专用设备及专用配件的采购：由分厂的设备管理科会同总部设备管理部进行设备选型及供应商选择，交给采购部备案后，财务部审核合同并付款2，标准配件采购：下属分厂提出需求计划，由公司采购部统一采购1，原材料采购：公司采购部根据生产计划制定采购计划，统一

47、采购，下属分厂未经许可无权进行原材料采购2，辅助材料采购：主要是包装材料采购，由采购部依据生产计划统一采购，下属分厂未经许可无权进行辅助材料采购1，用量较大的标准办公用品：主要是公司统一的文具及标牌等，由供应部统一制作，下属分厂申请领用2，小件非标准办公用品：由财务部制定总金额预算，在预算范围之内的物品采购由分厂自行采购乌苏里江药业公司年度采购计划制定流程各销售部总经理营销中心是否批准否是财务部行政管理部审阅财务评审存档通过不通过库存年度供应计划销售计划销售合同安排实施签字是否修改年终总结存档是否采购管理部常务副总乌苏里江药业公司大批量采购物资的市场基准价格制定流程营销中心总经理采购管理部财务

48、部常务副总经理审批质量要求产品目录和销售预测质量管理部产品分类市场价格产品目录审核历年价格数据供应厂商和市场信息制定市场标准价格审核市场标准价格复核信息有效性备案实施乌苏里江药业公司供应商选择及签订合作协议流程质量管理部总经理采购管理部财务部行政管理部是否批准？否是供应商寻找存档工艺管理部建档评审拟定合作协议评估报告供应商确定供应能力评估质量管理能力评估技术能力评估财务评估供应商分级评审是否批准？否是签订合作协议常务副总评审乌苏里江药业公司采购合同评审流程营销中心常务副总经理采购管理部财务部行政管理部审批签字采购合同年度供应计划销售合同财务审核不通过通过备案签订合同法律审核不通过通过采购计划通

49、过不通过信息沟通主要管理权限的分配(4)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权生产计划制定权：改变现在由各个分厂独自依据产值计划排产的现状，由公司管理总部的生产管理部依据市场销售计划统一制定各分厂的生产计划-成立生产协调委员会，由营销中心、生产管理部、采购供应部三个职能部门的相关人员组成，首先由营销中心提出需货计划，再由生产管理部会同采购供应部协调制定物资采购计划和生产计划。生产管理部确定每个下属分厂的生产计划，该生产计划应详细规定生产的具体品种、各品种数量等指标下属分厂定位为“生产车间”，下属分厂在得到生产管理部下达的生产计划后

50、，依据本厂的生产计划制定具体的排产方案并报生产管理部同意后执行，分厂的职责是保质、保量、及时、低成本地完成生产计划对下属分厂的考核围绕产品生产的成品质量、数量、原料利用率、时间、成本等指标生产计划制定下属分厂是生产计划执行者生产计划的完成情况作为考核指标主要管理权限的分配(5)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权业务控制权：对下属分厂或子公司的技术、人力资源、财务、工艺管理、质量管理等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一质量管理工艺管理乌苏里江药业公司管理总部统一制定质量管理规范，质量管理部设专人

51、管理各个分厂的质量，各分厂严格按照本单位的GMP生产规范进行生产，定期向总部质量管理部上报成品质量报告，总部对分厂的质量进行监控，出现产品质量问题，由总部质量管理部总体负责乌苏里江药业公司研发部下属的工艺管理部负责全公司的工艺管理，各分厂独自设立工艺部以协助本单位生产，公司下属的五个分厂的工艺部定期向研发部的工艺管理部上报相关资料，分厂的工艺革新必须得到总部工艺部的同意并进行备案，重点工艺改造由研发部牵头完成乌苏里江药业公司产品质量检查流程采购管理部质量管理部营销中心否是产品质检方案货源准备通知发货是否通过？质检标准客户要求反映产品特别要求质检实施质检纪录存档质检合格证返修或退货发货乌苏里江药

52、业公司生产工艺技术改良管理流程营销中心采购管理部财务部工艺管理部质量管理部常务副总经理是否批准否是财务审核生产问题质量问题纪录技术发展市场需求变化签字新技术方案成立项目小组批量生产试制组织实施质检改进质检整理技术文档市场推广主要管理权限的分配(6)战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权人事权的管理权限由乌苏里江药业公司人力资源部掌握，下属分厂是执行机构任免高层管理层总部人力资源部会同总部领导对下属分厂或子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属分厂经理、副经理直到车间主任的任免、考核、激励由总部相关部门

53、负责下属分厂或子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属分厂的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属分厂或子公司的职能部室或车间部长对下属分厂或子公司的人员配置及劳动工资制定相关规定并进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施负责工资发放委派财务人员人员考评统一管理制定制度任免中层管理层人力资源管理的四个重点：人员任命人员考核人员升迁与辞退乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案乌苏里江药业公司管

54、理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握人力资源总体规划权乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划乌苏里江药业未来的发展需要大量的高级专门人才，应该根据公司发展战略，总部着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 员工职业

55、发展 确定人力资源规划 薪酬 与激励了解各岗位贡献和员工对公司发展的重要程度内容根据公司战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期及短期规划根据人力资源战略与计划确定年度招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新员工进行岗前培训对在职员工进行常规培训与再培训为企业转型进行培训设计合理的薪酬考核方法、流程、标准体系对员工、管理人员、团队和公司进行考评，决定奖惩制订员工职业发展规划员工职业发展规划的实施方案成果公司人力资源规划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程绩效考核制度员工职业发展规划前提条件完善公司各部门职能与发展规划完成公司组织结构调整与岗位职责变化根据各岗位

56、工作职责与能力需要了解公发展与员工自身对发展的需求掌握各员工的贡献和态度设计合理的薪酬体系设计合理的激励约束体系薪酬体系与激励约束制度完善人力资源规划体系应当从对现有人力资源的核查与对未来人力需求的预测入手，逐步调整公司战略规划人力需求预测现有人力资源核查市场需求技术和组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性人力需求增量人力供给预测执行计划反馈调整现有资源预期职位空缺劳动力市场社会文化法律政策匹配政策晋升补充培训开发配备职业发展人力过剩人力短缺辞退不再续签合同提前退休劳务输出缩短工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调乌苏里江药业公司人力资源规划流程总经理人力资源部公司各部门或分厂下发

57、人力资源需求表人力资源需求副总经理审批是否同意总经理审批是否同意组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划否否是各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析是常务副总现阶段/下一阶段人力资源管理的四个重点：人员任命人员考核人员升迁与辞退乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门对各分厂车间部长及车间部长以上人员实行直接任命，车间部长以下级别的人员招聘及解聘由分厂领导决定，但必须到公司人力资源管理职能部门备案乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理职能部门制定全公司的人员考核标准及考核流程，分厂在此管

58、理制度范围内可以提出修改意见，得到公司人力资源管理部门同意后方可实施公司所有人员的升迁与辞退都必须由总部人力资源管理部门统一管理，下属分厂可以提出具体建议，最终决定权由公司管理总部掌握人力资源总体规划权乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部负责对全公司的人力资源发展进行总体规划，依据战略发展定位，作出适应于公司发展战略的人力资源规划乌苏里江药业公司管理总部人力资源管理部门决定下属分厂或子公司主要管理人员的任免职位最高管理层提出资格要求总部人力资源部负责推荐、筛选最高管理层成员进行面试面试合格后发出任命文件总部人力资源部备案任命程序职位任命程序总经理总经理提名总部人力资源部进行考核最高管理层批准

59、总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案副总经理中层管理人员总经理董事会任命总部人力资源部备案副总经理总经理提名董事会批准总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案中层管理人员下属分厂下属子公司部门程序*发现和跟踪人才年中考核继续跟踪年度考核归档选拔人力资源部业务单元/子公司领导层最高管理层业务单元/子公司人事处利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核

60、资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬的方案参加年终考核会议，并提出意见选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬对有关人才重新归档，更新人才库乌苏里江药业公司高级人才的选拔寄发体检通知乌苏里江药业公司人员招聘流程对应征者进行笔试和面试确定招聘方式拟订招聘计划总经理审批是否同意