OKR目标与关键成果法培训企业员工

1、OKR目标管理汇报人：XXXX汇报时间：20XX.XX.XXOKR TARGET MANAGEMENT员工目标设定与沟通目 录CONTENTS步骤流程实施流程具体方法基本内容步骤流程STEP FLOW步骤流程从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的实施的关键流程目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额目标有挑战目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点目标达成共识从战略开始确定

2、年度目标、季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，例如不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”目标可衡量步骤流程对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。步骤流程020301目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KR

3、s则是一旦确定就不能改变的。明确KRs当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。推进执行每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。定期回顾具体方法SPECIFIC METHOD目标是设定一个定性的时间内目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。量化指标在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目

4、标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。评估关键结果在全面展开工作时，OKR就存在于公司、团队和个人层面上了。大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。管理层定义目标具体方法实施关键IMPLEMENTATION KEY010203实施关键制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致，OKR跟个人绩效没有关系。目标必须一致比如健身时设定锻炼目标，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。OKR必须可量化OK

5、R代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。OKR是努力的方向和目标团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。OKR 首先是沟通工具实施关键010302目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。目标要有野心通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。及时调整OKR通过月度会议Review ，时时跟进

6、OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。时时跟进OKR基本内容BASIC CONTENT01020304基本内容主要目标OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”确保工作一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”团队协调OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力OKROKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法基本内容OKR由英特尔公司发明，并由约翰杜尔将其大众化，OKR与OKR工具被多个公司采用发展历史OKR与绩效考核分离，强调KR的量化而非O的量化，并且 KR必须服从 O，可以将KR看做达成O的一系列手段强调内容OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况OKR思路OKR是一个指导性