经理人工作性质的分析课程

1、亨利明茨伯格：经理工作性质的分析亨利明茨伯格，加拿大治理学家，西方治理学界经理角色学派的要紧代表人物。他是加拿大皇家学会成员，最有味的治理思想家之一。同时，又是一位伟大的批判者。他首次将经理工作提到治理学的高度，同时对经理工作的知识进行了全面阐述，从而指出经理工作的方向，使从多的经理人员迅速进入了治理角色。【思想概述】明茨伯格是经理角色学派的代表人物，他在治理学上的最大贡献在于对经理工作的分析，从而创建了经理角色学派。经理角色学派是治理学理论的一个分支学派，要紧强调经理工作对组织的巨大作用，并对经理工作的范围、性质、功能进行了全面地考察，同时对如休提高经理工作的效率提出了自己的看法。使明茨伯格

2、一举成名的是他的第一部著作经理工作的性质，该书举出了关于高层经理人员的许多“奇妙之处”，帮众多治理人员迅速进入了治理角色。其他的著作要紧有：组织内外的权力、组织战略的形成、组织的结构等。【背景故事】亨利明茨伯格，加拿大闻名治理学家，1939年出生于加拿大魁北克省蒙特利尔市。他于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学学士学位，后又获乔治威廉士大学文学学士学位、美国麻省理工学院治理学硕士学位，1968年获该院斯隆治理学院博士学位。他长期在加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学任教，现为该校治理学教授，并担任战略治理、治理研究、商业战略等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。【思想精要】经理是企业的总指挥，他的

3、能力如何，直接阻碍着企业的进展。实际上，一个经理就像一乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时专门吵闹，但通过指挥者的努力洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。然而，指挥者手中是有作曲家所作的乐谱的，指挥者仅是解释乐谱的人而已。经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。这一专门的身份就要求经理在企业的经营治理活动中明确自己所扮演的角色。经理的角色到底是什么呢？亨利明茨伯格先生为我们提供了明确的答案。十个角色中，假如某些角色相对地被忽视了，则整个工作无法达到尽善尽美，假如您详细地观看您扮演了那些角色，将有助于找出您投入各角色的时刻比例，从此也许能够调整一个您所担当各种角色的时刻分配，以求得到最

4、佳组合效果。经理工作的特点明茨伯格通过对前人的经验及行政人员、生产治理人员、政府工作人员的观看，总结了经理工作的特点，发觉具有普遍的规律性。明茨伯格把他们的工作总结为以下六个特点：1、工作量在，工作步伐始终不停歇。由于经理大量的职务工作，始终不懈的步调，具有无体无止的性质，他被迫以紧张的步调去完成大量的工作，空闲时刻少，休息是罕见的。正如怀特在其著作经理的工作有那么困难中指出：经理每周的5个工作日有4个晓上在工作中。其中1个晚上呆在办公室，1个晚上招待来宾，其他的晚上，几乎是专门晚才回家，有时还要带工作回家。治理一个机构的工作能够讲是艰巨的。一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的，

5、步调也是紧张的。下班以后， 理（也许还有许多其他的经理）大概既不能摆脱承认他人权力和身份的环境，也不能摆脱他自己的思虑。2、活动短暂、多样的琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的,而经理的工作是全面而多样的。他们作了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的差不多上不同的情况，而且工作活动也是特不短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作。因此，必定造成经理工作的肤浅性，这是要努力克服的。同时，经理也会到有味味，因为每天都会遇到许多新奇的情况。3、把现实的活动放在重要的地位。经理的工作尽管琐碎、无连续，然而经理对待活动有主次之分。

6、把要紧情况进行重要的处理，从各种调查表明；经理倾向于把精力集中放在工作中更积极的组成部分（重要情况）。他们关于不太重要的情况反应迟缓，而对重要情况的处理反应强烈。他们强烈希望的是获得最新信息。4、爱用口头交谈方式经理使用的工作联系方式要紧有五种:邮件(书面通讯)、电话、未经安排的会晤(非正式面谈)和通过安排的会晤(正式的面谈)、以及视察(直观的)。这几种联系方式有专门大的差不。只是依照明茨伯格的调查材料表明，经理们都倾向用口头交谈方式。他们用在口头交谈上的时刻占专门大比重，大约为78%。明茨伯格认为，经理并不需要从事具体的作业性工作，通过口头联系等方式来指导和安排不人的工作确实是他的职责。因此

7、，经理的生产性输出差不多上能够用他们口头传递的信息量来衡量。5、经理是沙漏的颈部能够把经理比做沙漏的颈部，处于它的组织和外界接触的网络之间，以各种方式把它们联系起来。外部联系要消耗经理联系时刻的1/3至1/2。这些联系多样化同时包括顾客、供应者、业务伙伴、同等地位的人以及其他人。实际上，这些人起到了通报者网络的作用。实际上，经理处于下属和其他人之间，用各种方式把他们联系起来。那个研究以及其他研究的发觉都使人想到在传统文献中经理们和外人的接触曾被人们低估（指给予的时刻）并过分简单化。事实上，经理与其组织以外多方面的人们维持一个复杂的关系网。明茨伯格把经理的位置形象地比喻为沙漏之颈：从外界的大量接

8、触中得来的信息和请求向他流去。他坐在那个联络网以及他的组织之间，把他从外界收到的信息过滤并送入他的组织。其他的信息输入和请求来自下面，有一些由他自己使用，其他的则送回组织的不同部门或经理接触不到的地点。6、权力和责任的结合。经理的责任专门重大，经常有急事要他们处理，大概专门难操纵环境和他自己的时刻。他们的权力专门大，能够主动地选择承担或不承担某项责任，还能够通过得到信息、行使领导职务以及许多其他方式从中取得好处。经理的角色众所周知，明茨伯格等人之因此被称做经理角色学派，是由于他们以对经理所担任的角色为中心来分析经理的职务和工作，以求提高治理效率。他们所讲的“经理”，是指一个正式组织或组织单位的

9、要紧负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，则如明茨伯格在治理工作的本质一书中所解释的：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用到治理学里来的。角色确实是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。”明茨伯格依照他自己和不人对经理实际活动的研究，得出结论讲，经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事打算、组织、协调和操纵工作，而是还进行许多不的工作。经理一般都担任着十种角色。他把这十种角色归纳为三类，即人际关系方面的角色，信息联系方面的角色，决策方面的角色。第一类，人际关系方面的角色1。挂名首脑角色。这是经理所担任的最差不多和最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行

10、许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件；在另一些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式，以便增加其意义和重量。2。领导者角色。经理作为一个组织的的正式首长，要负责对下属进行激励和引导。组织的调子通常是由经理来确定的，而企业的是否成功则决定于经理向企业注入了多少力量和远见，领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的作业。3。联络者角色。联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的许多个人和团体

11、维持关系的重要网络。经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各咱社会活动和公共事务，与其他组织的经理互相访问或互通信息，同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。第二类，信息方面的角色4。信息同意者角色。经理一般通过内部业务、外部事件、分析报告等渠道猎取信息，值得一提的是，各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事长的意见和社会机构的质问等。5。信息传播者角色。指的是经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。使下属了解情况便于对他们的日常工作和决策的制定进行引导。信息传播者角色同授权

12、问题有紧密关系。因为，要把处理某些事务的职务托付给下属，就必须把处理该事物的有关信息传播给下属。6。发言人角色。经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；他作为组织的神经中枢，也拥有信息来如此做。经理的发言人角色要求他把信息传递给对组织有着重要阻碍的那一批人以及组织之外的公众。经理必胜同他们传递有关本组织的打算、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。由于这两种理由，经理的信息必须是及时的。经理为了有效地代表组织讲话，并获得组织以外的人的尊重，

13、必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是最新情况。第三类，决策方面的角色7。企业家角色。经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。企业家那个术语是从经济学家那儿借用来的。但对企业家的职能赋以更为宽敞的涵义。经济学家所谓的企业家强调的是开创一个新的组织的工作；而在那个地点强调的是同现有的（以及新的）组织中有组织地变革有关的全部治理工作。企业家角色的活动开始于视察工作，查找各咱机会和问题。当发觉了一个问题或机会以后，假如认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计时期。作为一位“企业家”经理，必须高潮改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化

14、的环境。8、故障排除者角色。经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除都江堰市角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能操纵的因素的变革。这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但在其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的推断和看法也有关系。经理在“解决问题”时，可能是对一种不太严峻的故障做出反应，但他也可能认为是自愿地采取行动来幸免一次严峻故障，这在专门大程度上取决于个人的看法和推断。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障专门少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而被采取“紧急情报”的形式由发觉故障的人上报给经理。经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先

15、的地位。9、资源分配角色。经理是资源的分配者，他首先要安排好自己的时刻。经理的时刻本身确实是组织中最宝贵的资源之一。更重要的是，经理的时刻安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。然后要做的是安排工作。即为其组织建立工作制度要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。这类决策涉及差不多的资源分配，裨上确实是安排他下属的工作，这是一种重要的资源分配形式。最后，要对重要决策的实施进行先批准，如此他就能够对资源分配维持连续地操纵。10、谈判角色。组织不时地要同其他组织或个人进行重大的、非各式化的谈判。这种谈判通常是由经理带队进行的。经理之因此参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，俘的参

16、加能增加谈判的可信性；作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准；而重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。谈判确实是当场的资源交易，要求参加谈判的各种人有足够权力来支配各种资源并迅速作出决定。提高经理工作效率的重点明茨伯格通过多方面地研究，针对如何提高经理的工作效率这一问题，提出了十个重点：1、与下属共享信息。信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难于获得足够的信息，必须依靠经理来获得某些信息，如顾客的新方法、供应商的动身和环境中的变化等。因此，经理必须采取适当的途径把自己掌握的信息传达给下属。他要紧能够通过两种途径：口头传达和把所掌握的信息形成书面文件，

17、传递给需要的人。2、自觉地克服工作的表面性。明茨伯格指互联网，经理必须自学对待驱使他在工作中浮于表面的压力。有一些问题他必须集中精力，深刻理解；另一些问题他只需粗略地过问一下就行了。经理必须在这两者之间进行权衡。经理的工作分成两类来处理：第一类，有一些一般性的工作，经理能够授权给不人去做。另一些工作经理需要过问一下，但不必花费太多的时刻，可由下属拟订方案，自己做最后的审批。第二类，对那些最重要、最复杂、最造敏感的问题经理必须亲自处理。这些往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等问题。3、在共享信息的基础上由两三个人分担经理的职务。克服经理工作负担过重一个方法是由两三个人来共同分担经理职务，

18、形成“两位一体”、“三位一体”、“治理小组”、“总经理办公室”等领导体制。其中“两位一体”形式尤为普遍。由一个人要紧担任对外的各种角色（挂名首脑、联络者、发言者、谈判者）。另一个人要紧担任领导和决策方面的角色。这种方法的优点是能够减轻压在一个人身上的工作负担，并使领导集体的每一个人专注于某些职务，但要命名这种方法有效地实行，必须有两个条件：第一，领导集体中的每个人必须共享信息。第二，领导集体中的每个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。4、尽可能地利用各种职责为组织目标服务。经理必须履行各种职责，花费许多时刻，有的经理在遭到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，以致未能把工作做得

19、更好。实际上，关于一个精明的经理来讲，他的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。处理一次危机因此要花费时刻和精力，但同时也乘机进行必要的改革。比如，参加礼节性活动要花费许多时刻，但也可利用这些活动为本组织开属疏通渠道，等等。5、摆脱非必须的工作，制定组织进展战略。为了组织的长远进展，经理必须有较大的精力和时刻对以后进行谋划，使组织能适应以后的环境。6、以适应于当时具体情况的我角色为重点。经理尽管要全面地担任十种角色，但在不同的情况下要有不同的重点。如政府机构中的经理可能要以联络者角色和发言人角色为重点；生产经理可能要以故障排除者色和发言人角色为重点，而这些角色是不能混淆的。因此经理必须以当时、当事的角色为重点。7、既要掌握具体情况，又要有全局观点。经理人员必须把具体情节汇合起来形成自己的整体概念。因此，必须通过多种渠道来掌握各种有关具体情节的信息。为了做到这点，经理人员除了掌握必要的信息以形成自己的模型之外，还要参考不人提出的各种模型。8、充分认识自己在组织中的阻碍。下属对经理的任何言行差不多上极为敏感的，因此经理要充